人事如何在企業中創造價值

❶ 企業HR，如何通過服務為企業創造利潤和價值

HR人員並不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。
僱傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，並且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：
1
為企業尋找足夠數量和質量的員工；
2
監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除僱傭HR人員的成本後為正值，那麼僱傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。
HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：
1
能夠准確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，並根據規劃編寫出崗位說明書；
2
能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用人質量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合僱傭質量要求的員工；
3
能夠有效地建立和維護用於滿足企業目前和未來一段時間僱傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓後及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，並不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決於其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作

❷ 行政人事部門對公司如何產生最大的效益

人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。
人事行政部部門職責主要有：
一、負責本部的行政管理和日常事務，協助領導做好各部門之間的綜合協調，落實各項規章制度，溝通內外聯系，保證上情下達和下情上報，負責對會議文件決定的事項進行催辦，查辦和落實，負責組織系統及工作職責研討和修訂。
二、人力資源管理與發展
（1）組織架構的設計、崗位描述、人力規劃編制、考勤管理的工作。
（2）人力資源配置：制定人力資源計劃，通過這些使企業內部「人事宜」即採用科學的方法，按照工作崗位要求，將員工安排到合適的崗位，來實現人力資源合理配置。
（3）勞動報酬： 制定合理的薪酬福利制度，通過報酬、保險和福利等手段對員工的工作成果給予肯定和保障。
（4）培訓工作：制定並實施培訓開發計劃，主要指職業技能培訓和業品質的培訓，為員工發展提供咨詢，規范在職培訓開發的指導。
（5）考核工作：主要負責工作考核，滿意度調查，研究工作績效考核系統和意度評價系統，制定紀律獎懲制度，以工作職責來制定績效考核標准。
三、負責各項規章制度的修訂、制定及檢查監督。運用組織和管理系統，規范各項工作，提升工作效率。
四、負責後勤總務工作：首先要制定相關制度，加強水電、辦公用品、固定資產、衛生、環境、車輛的管理。
五、文化建設：通過文化建設創建，凝集積極性和創造性，活躍文化生活，創造良好的生活、工作環境和文化內涵。

❸ 如何實現人力資源在企業中的價值

如何評估一個人力資源崗位的價值？
通常我們說崗位價值，是指內部各崗位之間的版相對價值，但對HR來說，目權光不能僅僅向內。人力資源崗位的價值其實來自於外部，即該崗位所做的所有工作，對外部客戶而言有何價值，對內部客戶而言有何價值。概括來說，HR對內外部客戶的價值可以利用三支柱模型來闡述：
第一層價值：為內部員工提供共享的人事服務，包括入職、調動、薪資、福利以及員工各種心理和情緒問題的疏導等，從而保持企業充足和高質量的人力資源供給
第二層價值：關注和推動內部流程的優化，通過流程優化提升內部運營效率，為客戶提供更優質的體驗和服務
第三層價值：對公司戰略的實施提供支持，深度參與各業務部門運營，隨時提供人力資源、激勵政策、能力培訓的支持，也就是HRBP的模式
一個人力資源崗位價值的高與低，就看這個崗位在這三層價值創造中的位置和貢獻

❹ HR如何創造價值

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但這種權成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉變到了為股東、員工和顧客創造價值。

❺ 人事的工作對公司的價值是什麼詳細描述如何做才能體現出人事工作的價值

論資源型人力資源部門
——做最有價值的人事工作
河南盛世民航大酒店
按照傳統的管理理論，人事部門是成本部門，它會消耗公司資源，比如辦公費用、員工福利、工資等。事實上，人力資源既是成本產生者，也是利潤收入創造者，更是企業的重要資源。人事部門既然是一種資源，它就會產生收入、成本、利潤。那麼我們廣州旺大人事部成本、收入、利潤是什麼？
收入是指人事工作所創造對廣州旺大經營目標實現所起的作用和產生的價值。目前我們有幾項工作對公司來說構成重要收入。
第一、人事招聘是創收重要渠道。龔總曾說「員工是旺大最有價值的資產」，旺大能夠發展到今天，成為預混料行業的標桿公司，很大程度依靠的是一群「團結務實」的旺大人。我們人事部門每招聘一名合格的員工，他們會為公司發展添磚加瓦，貢獻智慧，產生效益。
第二、培訓工作是人事創收的重要助力。入職培訓讓新員工加深對旺大了解、認同旺大，才能安心工作，真正融入旺大，為公司產生效益。在職技能培訓，進一步提升員工技能，讓員工掌握更好的工作方法，為旺大發展創造更大價值。人事工作通過培訓，可以為公司創造更大收入。
第三、員工關系是人事創收的重要方法。我們通過日常員工關系人事工作（日常工作溝通、合理化建議、員工活動等），反應員工心聲、解決員工困難，為員工提供更好的工作生活環境，增加員工滿意度，保障員工一心一意為公司發展而努力。
成本是指為開展人事工作而支出的各項費用。包括人事部員工薪資福利、招聘費用、培訓費用、員工關系各項費用、部門員工辦公費用等。為了保障公司利益最大化，人事部門各項成本必須得到合理控制，本著「花錢用在點子上，好鋼放在刀刃上」，嚴格控制各項費用標准和支出。
利潤是指人事工作產生的收入（效益），減去人事工作各項費用而創造的價值。按照以往觀念，營銷是公司利潤中心，其實人力資源部門也是公司利潤來源之一。例如我們招聘一名合格的員工，經過半年工作培訓，成為優秀的旺大人，他給公司創造的價值遠遠超過成本。
人事部門既然是廣州旺大利潤中心之一，那麼我們的工作應該如何進一步改善，讓我們的工作對公司產生更大的效益？
首先、人事工作要做好公司政策執行者和點檢者。旺大有許多很好的制度政策，但是有些執行不到位或者根本沒有執行,其原因何在?因為我們對制度宣貫力度不夠，缺乏對執行過程和執行結果的點檢。
其次、人事工作要做員工主心骨，提升員工滿意度。每一項人事工作在開始之前，我們先要問問自己「這項工作是否對公司發展有利？這個工作做了員工滿不滿意？」如果達不到其中一兩個目標，那麼該項工作失去意義。我們人事工作有責任為員工提供更好的工作生活環境，雖然這些工作需要高層支持，但是如果沒有提出意見，給出具體方案，可能員工許多問題會拖延解決，導致員工對公司不滿，影響士氣。因此我們要設身處地多為員工考慮問題，在有限的條件資源，盡量滿足員工合理訴求，提升員工滿意度。
雖然今天我們提出廣州旺大人事部門要做最有價值是工作，成為公司利潤中心之一，但是任重道遠，要到達這個目標，需要人事工作者能力進一步再提升，工作流程再梳理。

❻ 淺談人力資源部門如何創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,

❼ HR在一個公司中價值和地位是怎麼樣的

HR是一家企業的推動者，可以一家企業發展起到一個帶頭的作用。HR比較了解公司的業務關鍵的地方，他可以更好的領導一個團隊。用更精緻，優良的團隊，從而推動公司的發展。HR在公司的還是有地位的，可以為公司帶來更多的利益。

HR做的就是對於人力資源的管理，就比如招聘對於員工的一些培訓。再比如對員工之前的管理，對於專業HR有他要做的工作，HR有話語權，他是非常了解個個部門運行的步驟。他可以更熟悉的掌握大部分人的業務和人員，對於公司有深入的了解。

對於資深HR更是公司的命脈，對於公司，一些精英HR是非常專業的。他們的價值不僅僅提現在人員的招聘上面。

❽ 人力資源管理如何走向「價值創造」

僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。

❾ 人力資源給企業帶來的價值

人力資源給企業帶來的價值是難以估量的。沒有人力資源的企業，那隻是簡單的人事管理，招人入職；人力資源管理有六個模塊：1、人力資源規劃2、招聘管理3、員工培訓與人力資源開發管理4、薪酬福利管理5、員工績效考核管理6、員工關系管理 如果一個企業要發展壯大，必須逐步導入人力資源六大模塊的管理，否則將無法實現企業的長遠目標。導入人力資源後，企業將進入一個管理進步提升的階段，1、有正規的人力資源管理，公司內部的員工有機會得到培訓，員工價值得到提升，員工有發展的機會。2、公司有了用人的標准，有了合理的薪酬福利，公司才能招聘到最好的員工，公司員工隊伍的素質水平逐步好轉，一個公司有了好的員工，才能生產最好的產品，有了好的產品公司價值是無可估量的。3、合理的績效管理，能夠激勵員工努力奮進。 總之，人力資源給企業帶來很大價值，但這個價值不是能用數字來衡量的。