頭腦風暴法的發明案例

Ⅰ 誰發明了頭腦風暴法

A·F·奧斯本

Ⅱ 應用頭腦風暴進行項目構思的例子

頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。 案例：有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦捲起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否「離經叛道」或「荒唐可笑」。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表「這主意好極了！」「這種想法太離譜了！」之類的「捧殺句」或「扼殺句」，至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振盪技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對於這種「坐飛機掃雪」的想法，大家心裡盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法後，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠調整旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出「用干擾機扇雪」的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，採用電熱或電磁振盪等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大，周期長，一時難以見效。那種因「坐飛機掃雪」激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終於在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。隨著必明創造活動的復雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而「群起而攻之」的發明創造戰術則顯示出攻無不克的威力。

Ⅲ 頭腦風暴案例，關於工商管理的，急！！！

三個和尚擔水。有三個廟。離河邊都比較遠。怎麼解決吃水問題呢？第一個廟回，和尚跳水的路比較長答，一天挑了一缸就累了，不幹了。於是三個和尚就商量，咱們接力賽吧，每人挑一段，第一個和尚從河邊挑到半路，停下來休息。第二個和尚繼續挑，又傳給第三個和尚，挑到缸里灌上去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力賽，就從早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就滿了。這是協作的方法，叫做「機制創新」。第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來，說我們立了新的廟規，引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰水挑的多，晚上吃飯時加一道菜；誰水挑的少，吃白飯，沒菜。三個和尚拚命去挑，一會兒水就滿了，這個辦法叫「管理創新」。第三個廟，三個小和尚商量，天天跳水太累，咱們想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然後買一個轆轤。第一個和尚把一桶水要上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這就叫技術創新。

Ⅳ 頭腦風暴法的具體案例

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

具體案例:

讓核桃自動裂開

某蛋糕廠為了提高核桃裂開的完整率，對「如何使核桃裂開而不破碎」進行了一次小型的頭腦風暴會議，會上大家提出了近100個奇思妙想，但似乎都沒有實用價值。其中有一個人提出：「培育一個新品種，這種新品種在成熟時，自動裂開」。當時認為這是天方夜譚，但有人利用這個設想的思路繼續思考，想出了一個核桃被完好無損取出而簡單有效的好方法：在外殼上鑽一個小孔，灌入壓縮空氣，靠核桃內部壓力使核桃裂開。

(4)頭腦風暴法的發明案例擴展閱讀:

頭腦風暴法具體案例延伸

頭腦風暴法的四個基本原則：

自由奔放的思考

在頭腦風暴的過程中，需要集中注意力，在會議的中心問題上解放思想，不被束縛的去表達，有什麼想法都可以說，不著邊際、異想天開的設想或許都是好創意的原型。

會後評判

會議中，禁止與他人評論他人的想法。在頭腦風暴的過程中產生的任何想法都是有價值的，不應在過程中評判影響他人思緒。

以量求質

需要大量的設想，無論好壞，提供設想便是。數量保障質量，在眾多的設想中拆分重組，生成創意。最後的創意中或許就能找到你設想的影子。

見解無專利

可以在別人設想的基礎上產生新的想法，不要怕佔用別人的創意。創意加創意便等於新的創意。

參考資料:

網路–頭腦風暴法

Ⅳ 頭腦風暴的創始人是誰

頭腦來風暴法(Brainstorming)的發明者是現代創自造學的創始人——美國學者阿歷克斯·奧斯本，於1938年首次提出頭腦風暴法。Brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象，病人會產生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況。

Ⅵ 關於頭腦風暴法的案例

《砸核桃的案例》

組長:我們的任務是砸核桃,要求多、快、好,大家有什麼辦法?

甲:平常在家裡用牙磕,用手或榔頭砸,用鉗子夾,用門掩.

組長:幾個核桃用這種辦法行,但核桃多怎麼辦?

乙:應該把核桃按大小分類,各類核桃分別放在壓力機上砸.

丙:可以把核桃粘上粉末一類的東酉,使它們成為一般大的圓球,在壓力機上砸,用不著分類.(發展了上一個觀念)

丁:粘上粉末可能帶磁性,在壓力機上砸壓後,或者在粉碎機上粉碎後,由於磁場作用,核桃殼可能脫掉,只剩下核桃仁.(發展了上一個觀念,並應用了物理效應)

組長:很好!大家再想想用什麼樣的力才能把核桃砸開,用什麼辦法才能得到這些力.

甲:應該加一個集中的擠壓力.用某種東西沖擊核桃,就能產生這種力,或者相反,用核桃沖擊某種東西.

乙:可以用氣槍往牆壁上射核桃,比如說可以用射軟木塞的兒童氣槍射.

丙:當核桃落地時,可以利用地球引力產生力.

丁:核桃殼很硬,應該先用溶劑加工,使它軟化、溶解……或者使它們變得很脆.經過冷凍就可以變脆.

組長:動物是怎麼解決這一任務的,比如烏鴉?

甲:鳥兒用嘴啄……或者飛得高高的,把核桃扔在硬地上.我們應該把核桃裝在容器里,從高處往硬的地方扔,比如說在氣球上、直升飛機上、電梯上往水泥板上扔,然後把摔碎的核桃拾起來.(類比)

乙:可以把核桃放在液體容器里,藉助水力沖擊把核桃破開.(物理效應)

組長:是否可用發現法如認同、反向……解決問題呢?

丙:應該從裡面把核桃破開,把核桃鑽個小孔,往裡面打氣加壓.(反向)

丁:可以把核桃放在空氣室里,往裡打氣加壓,然後使空氣室里壓力銳減,內部壓力就會使核桃破裂,因為內部壓力不可能很快減少.(發展了上一個觀念)或者可以急劇增加和減少空氣室壓力,這時核桃殼會承受交變負荷.

戊:我是核桃,是核桃仁.從核桃殼內部,我用手腳對它施加壓力,外殼就會破裂.(認同)應該不讓外殼長,只讓核桃仁長,就會把外殼頂破.(理想結果)為此,例如可以照射……外殼.

乙:我也是核桃.我用手抓住樹枝,當成熟時就撒手掉在硬地上摔破.應該把核桃種在懸崖峭壁上,或種在陡坡上,它們掉下來就掉破.

甲:應該掘口深井,井底放一塊鋼板,在核桃與深井之間開幾道溝槽.核桃從樹上掉下來,順著溝槽滾到井裡,摔在鋼板上就會摔破.

結果，僅用十分鍾就收集了四十個觀念,經專家組評價,從中得出參考解決方案。

(6)頭腦風暴法的發明案例擴展閱讀：

頭腦風暴法的激發機理主要有以下幾點：

一、聯想反應。

聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

二、熱情感染。

在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。

三、競爭意識。

在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

四、個人慾望。

在集體討論解決問題過程中，個人的慾望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

Ⅶ 如何找到頭腦風暴的經典案例

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Ⅷ 頭腦風暴案例

頭腦風暴法是由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。

為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

案例：

蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業，這一企業生產的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業的銷售負責人參加了一個關於發揮員工創造力的會議後大有啟發，開始在自已公司謀劃成立了一個創造小組。

在沖破了來自公司內部的層層阻撓後，他把整個小組(約10人)安排到了農村議價小旅館里，在以後的三天中，每人都採取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓練，通過各種訓練，組內人員開始相互認識，他們相互之間的關系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。

第二天，他們開始創造力訓練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發明一種擁有其它產品沒有的新功能電器後，他們開始解決第二個問題，為此新產品命名。

在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產品命名這一問題的解決過程中，經過兩個多小時的熱烈討論後，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。

第三天一開始，主管便讓大家根據記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然後主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字徵求顧客意見，最終確定了一個。

結果，新產品一上市，便因為其新穎的功能和琅琅上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速佔領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。案例分析:

從上例可見，所謂頭腦風暴會，實際上是一種智力激勵法。這種方法的英文原意是brainstorming,直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性「風暴」。

頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，對一個問題進行有意或無意的爭論辯解的一種民主議事方法。它又稱智力激勵法，是由美國創造學家奧斯本於年首次提出、年正式發表的一種激發創造性思維的方法。

發明創造的實踐表明，真正有天資的發明家，他們的創造性思維能力遠較平常人要優越得多。但對天資平常的人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維「共振」，也會產生出不同凡響的新創意或新方案。

俗話說，「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」，也就是奧斯本頭腦風暴法的「中國式」譯義，即集思廣益。

集思廣益，這並沒有什麼高深的道理，問題在於如何去做到這點。開會是一種集思廣益的辦法，但並不是所有形式的會都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。奧斯本的貢獻，就在於找到了一種能有效的實現信息刺激和信息增值的操作規程。

難怪奧斯本在30年代發明這種集思廣益的創造技法後，馬上在美國得到推廣，日本人也相繼效法，使企業的發明創造與合理化建議活動碩果累累。員工的創造潛力是巨大的，一個優秀的領導者，應該懂得如何發掘和運用這一潛力。

(8)頭腦風暴法的發明案例擴展閱讀：

蓋莫里公司案例的啟示：

智力激勵法適合於解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。

在企業，領導是最主要的決策者，但對領導來說，一個人的智慧和力量，經歷和觀察問題的視覺都是有限的。因此，領導常常會出現一些困惑。

如企業在開展某項活動時,因為思維上形成了一定的定式，在制定方案時始終跳不出固有的模式，這就給員工以厭煩之感，調動

不起激情來，活動也因此而顯得一般化;再如領導在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也沒有好的辦法。

這時，就可以聽聽廣大員工的意見，試著使用頭腦風暴法來幫助解決一些問題，因為這既可集思廣益，充分體現民主，又很好地調動起了全體員工管理的積極性，且能從一定程度減少決策的失誤。

領導在具體操作時，可以給員工們營造一個機會，在有意無意間提出需要討論的話題，鼓勵大家放開膽子盡情地說，讓討論者的思維大門洞開，讓一些新的想法在討論中迸發出來。

我們常常有這樣的體驗，一個人在一個熱烈的環境中，當看到別人發表新奇的意見時，思維受到刺激，情緒受到感染，潛意識被自然地喚醒，巨大的創造智慧自然地迸發了出來，大量的信息不斷地充斥著人的大腦，奇思妙想就會噴涌而出。

在這時，在場的人就會壓抑不住自己內心的激動，爭著掄著想把自已要說的話說出來。場面越是熱烈，爭著發言的人就會越多;發言的人越多，形成的點子就會越多，於是，一個個好的方案就這樣形成了。