內部控制如何為企業創造價值

Ⅰ 淺議作為企業的財務管理人員,如何為企業創造價值.

對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。

准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。

無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，業務的合作者以及業務分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---業務的咨詢者（持續的業績提高，戰略分析，業務重組，基準Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。
有了標準的科目表式不夠的，需要我們有一個統一的制度和定義，因為沒有規矩不成方圓，各個企業如果按照自己的理解和方法去記錄各個業務過程，我們可以想像下結果會是什麼樣子？一定會出現很多爐頭對馬嘴的事情來的。標準的會計科目就會遠離了它存在的目的和意義，結果是會造成更大的成本支出，因此我們需要一些東西來保駕護航，這樣就是統一的制度體系，共同業務處理過程和標準的數據定義。這樣以來就會形成流水線作業，同樣的一個業務活動，按照統一的制度，共同的業務處理過程以及標準的數據定義，在各個企業或者地區，就會如實的反應在同一個會計科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不會發生我們上面所述的那個故事了。這些工作的開展往往是和ERP系統的更新結合著進行的，試想如果各個企業或者地區，使用不同的會計軟體，不管有多強的執行力，實現上述的幾項工作也是難於上青天啊。因為沒有一個共同的平台，標准同一得會計科目就實現不了，你弄你的，我弄我的現象就避免不了。具備了這些，財務可以高效，如實地反映業務的真實情況，而這些情況轉變信息，為企業經營活動服務，進而進化知識，將為企業發展提供重大的信息保障。具備了這些，我們就有機會將公司的業務過程及組織結構簡單化，從而進行更大的價值創造活動（比如辦公及管理成本的節約，人力資源的節約等等）

共享服務中心

藉助以上的標准，我們可以通過共享服務中心來實現價值轉化的目的。我們可以將日常的、重復性的交易性活動放在共享服務中心進行集中處理比如應收賬款，應付賬款，固定資產會計，總賬，差旅費。這樣以來，我們可以獲得諸如的益處，首先會將降低運營成本，通過共享服務中心集中處理，我們可以實現規模效應（可以減少各個地區或者企業的業務處理人員以及諸如辦公場地，設備等相關成本），其次，可以更好的取得對業務的控制通過標准化以及流水線的作業，我們還可以同中心對業務的處理過程進行持續的提高等等。共享服務中心目前在發達國家是比較流行的一種管理模式，相當多世界500強的企業都在不同程度上在運營這樣種模式對財務進行管理和升級，他們也取得很大的成功，不僅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而這樣的模式在我們國家的企業不是非常常見。說道共享服務中心，有另外一種方式可供選擇----財務外包。

標準的會計科目標

一直的制度

標准化，流程作業化，簡單化

資金的管理，集權管理和分散管理

共享財務中心，財務外包

財務願景

財務預測及信息管理

財務業務流程重組和企業過程重組

人員團地的建設。

Ⅱ 如何加強企業內部控制的措施

加強企業內部控制的措施:

1、完善制度建設、實施內部控制。以《企業內部控制規范-基本規范》、《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》等文件為依據，結合企業實際情況，全面梳理原有管理制度，在符合內部控制要求的前提下，著眼於管理創新、建立適合本企業的內部控制管理體系，明確相關部門人員的指責和許可權，推行全面管理，提倡全員參與，建立彼此牽制、彼此連接、彼此制約的內控制度。

2、明確控制目標，優化內部控制環境。內部控制制度重點是圍繞會計核算和會計監督環節來設置的。一般說來，健全的內部控制制度應能有效預防錯誤和舞弊的發生。即使發生了，也容易及時發覺和糾正。

3、提高會計人員素質。會計人員素質是加強內部控制的關鍵，企業要通過科學合理的聘用、培訓、輪崗、考核、獎勵、晉升、淘汰等辦法，提高財會人員整體素質。

4、加強內部監督。企業內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理制度及活動實現的。因此，要確保內部控制制度被切實地執行，且執行效果良好，其必須被監督。

5、實施預算控制，提高內控水平。實行全面預算，搞好各業務事項的事前預測、事中控制、事後分析，將企業的經營目標轉化為各生產廠、各部門、各崗位以至個人的具體行為目標。

6、加強內外部信息交流與溝通，加強反舞弊機制。企業應建立建立上傳下達的有效機制。通過建立組織機構制定崗位責任制來實現。還應注意信息溝通的有效性和及時性。

拓展資料

一、簡介

企業內控是企業為保證經營管理活動正常有序、合法的運行，採取對財務、人、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。 企業內控要求保證企業資產、財務信息的准確性、真實性、有效性、及時性;保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控;建立對企業經營活動的有效的監督機制。

二、結果體現

（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

Ⅲ 財務人員如何為企業創造價值

財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。

Ⅳ 如何發揮內部控制在企業中的作用

一、合理規劃流程
現代管理學之父彼得•德魯克認為：「管理得好的企業，沒有轟轟烈烈，有的只是平淡無奇。」這句話深刻地說明了企業生存發展的精髓，那便是滴水不漏的嚴格管理，只有如最精密的機器一樣，不出絲毫差錯的運轉，企業才能立足、發展、壯大。如何使龐大的「企業機器」穩定運轉，就需要嚴謹的生產管理流程，ABB公司通過矩陣式管理成功建立起了一個國際化企業帝國，海爾公司花了五年時間，投入大筆資金建立了以客戶需求為核心的生產管理和售後服務流程體系，才成就了百年海爾的傳奇。從以上可以看出一套流程體系對於企業是多麼的重要，再高的樓也是由一磚一瓦堆砌起來的，再磅礴的河流也是由一條一條匯聚而成的，再遠大的目標只有落實到流程上，一步一步地執行才會有結果。企業在規劃了總的目標和路線後，還需要把工作分散到研發、生產、經營等各個板塊上，把工作做具體，形成各個方面工作的工作流程，讓龐大的「機器」有條不紊地運轉起來。其實內部控制制度就是在這些具體工作的流程中創造並發揮作用的，合理的工作流程會讓內控制度實行起來簡單有效，但假如流程設計的不科學，根本無法在流程中實行內控制度，就是有健全的制度也是空談。內部控制制度與合理的工作流程是毛與皮的關系，如果沒有科學合理的流程，就成了「皮之不存，毛將焉附」的狀況，流程是打下的基礎，只有堅實的基礎，才能支撐起萬丈高樓。
二、一般內控制度
內控制度一般有內部檢查、信息反饋、現場監督、審計等，在信息傳播渠道繁多、速度飛快的今天，有很多新的內控制度產生，但是傳統的制度還是佔有很重要的地位。例如內部審計，內部審計是對企業所有經營活動進行監督的傳統的且重要的制度，通過審計監督來發現企業經營管理過程中的薄弱環節，規范企業的經營管理行為，是企業最基本也是最有效的內控制度。內控制度的實施不僅可以防範風險，規避風險點，還可以通過內部控制制度發現企業生產經營流程中存在的問題並通過重新規劃科學的流程而得以解決。構建科學合理的內控體系會促使企業的各部門規范運作，使企業經濟效益得以提升，管理水平得以提高，進而推動企業持續健康發展，並最終實現企業的目標。
三、提高整體素質
企業中的各項工作都離不開人，內部控制工作也是如此，企業可以通過加強培訓，提高員工的整體素質來調動其主觀能動性，讓內控工作能夠順利進行。很多企業，尤其是大型企業往往會聘請咨詢機構或者是事務所來給企業制定內部控制制度，但是企業應該對自身有一個清晰准確的認識，完全靠外部的力量來發現問題、制定製度、解決問題是遠遠不夠的。企業自身的情況還是自己最清楚，如果能夠重視內控工作，充分發揮員工的主觀能動性，就能夠把握要點，對症下葯。企業只有培養一批符合企業要求、熟悉企業業務、內心忠於企業的內控管理人才，才能讓內控工作真正地落到實處，生根發芽。這些人才除了要滿足熟悉企業業務管理流程、了解企業經營模式、深刻理解企業文化等要求外，還應有責任意識和擔當意識，要會管理、能管理、敢管理，讓內控制度在企業中發光發熱，而不是流於形式。同時，還應開展全方位的內控培訓課程，加強內控宣傳力度，讓內控管理的理念多角度、多層面地延伸開來。企業要為員工建立一個制度完善、實施有效、相互促進、相互制約的工作環境；建立一個令行禁止的管理體系；建立一個有反饋的組織機構，真正把內控制度落實到每一個流程，每一位員工。企業通過有計劃的、科學有效的培訓和輔導，使大家真正認識到內控的重要性，樹立正確的價值觀、人生觀、世界觀，打造人人知內控、人人學內控、事事有內控的良好氛圍，讓遵守內部控制制度成為一種習慣。
四、符合企業理念
制定內部控制制度的原則是應當符合企業的戰略發展方向。建立內部控制體系是圍繞企業整體的發展方向而開展的一種活動，是一種全員參與的控制活動，是一種在制度下開展工作的活動。對於企業而言，發展方向和發展戰略是重中之重，一個企業可以沒有人才，可以沒有盈利，但是不能沒有戰略方向，戰略方向的失敗是最徹底的失敗。內控制度的建立必須符合企業戰略發展的方向，為企業的發展保駕護航，而不能成為企業發展的絆腳石，合理構建內控體系可以加快企業健康發展，為企業實現目標保健護航，但是錯誤的內控制度就會成為企業發展的累贅，減緩企業發展的腳步。內控制度的建設和實施的主體是企業，建立內控制度應當起到提高勞動效率、規避風險點的作用，並與企業自身情況相結合，而不是脫離實際成為應付差事的工具。因此，在內控體系建立之前，企業的領導者和管理者應當結合企業自身發展方向，要明確目標、要有目的、要有計劃地構建內控體系，實施內控制度，而不能一味蠻干，起到反作用。
五、制度設計要求
企業設計內控制度，最終目的是要實施該制度，如果建立的制度煩瑣復雜不易執行，反而不如不建立。內控制度的設計必須以易於執行為前提，內控環節不宜過長且要環環相扣，各部門銜接緊密且要配合流暢，最後還要方便監督和檢查。企業要加強內部管理，獎懲分明是一個很好的手段，在企業中必要的獎勵和懲罰措施是必不可少的，只要運用得當就有助於內部控制制度的實施，在正面榜樣和反面教材的雙重作用下，職工就會按制度辦事，杜絕因為關系好就網開一面的情況。管理是企業永恆的主題，也是企業加強競爭力的一個重要方面。企業要在尊重員工心理需求的同時，加強制度的執行力，體現出制度面前人人平等的管理理念，消除員工被管理的抵觸情緒，讓每個員工通過切實可行的內控體系不是被管理，而是參與管理。企業領導要加強與員工的溝通交流，做到人人參與內控，人人都是主人翁，把內部管理做成企業文化。企業當今面臨著復雜多變的形勢，所以要不斷完善內部控制體系，以達到提高企業競爭力、提高經營管理水平、提高風險防範能力的目的。要在企業中真正體現出內部控制的重要意義，發揮內部控制的作用，促進企業持續健康發展。

Ⅳ 如何有效進行企業內部控制

企業內部控制應當遵循全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則制定。對企業的所有業務重新樹立，優化內部環境，搞好風險評估，加強控制活動，確保信息暢通，強化內部監督，促進企業實現發展戰略。
1、完善制度建設、實施內部控制。以《企業內部控制規范-基本規范》、《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》等文件為依據，結合企業實際情況，全面梳理原有管理制度，在符合內部控制要求的前提下，著眼於管理創新、建立適合本企業的內部控制管理體系，明確相關部門人員的指責和許可權，推行全面管理，提倡全員參與，建立彼此牽制、彼此連接、彼此制約的內控制度。
2、明確控制目標，優化內部控制環境。內部控制制度重點是圍繞會計核算和會計監督環節來設置的。一般說來，健全的內部控制制度應能有效預防錯誤和舞弊的發生。即使發生了，也容易及時發覺和糾正。因此，在設計時必須明確控制目標，充分考慮各項內部控制制度是否符合內部控制基本原則，認真檢查關鍵控制點是否進行了控制，所有的控制目標是否已達到。控制環境是指對建立或實施某項政策發生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態度、認識和行動。企業內部控制應當建立在共同的道德規范的基礎上，強調溝通和感情的交流，消除管理者和被管理者之間的隔膜，強調每一個人的積極性，形成真正意義上的團隊精神。只有當企業凝聚起來一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，才能為內部控製程序的執行創造良好的人文環境，也只有企業中的每一個員工目標明確，觀念相同，內部控制才能更有效。
3、提高會計人員素質。會計人員素質是加強內部控制的關鍵，企業要通過科學合理的聘用、培訓、輪崗、考核、獎勵、晉升、淘汰等辦法，提高財會人員整體素質。在聘用會計人員上，要制定嚴格的招聘程序，不僅要選擇業務能力強的人，更要注意選擇那些具有良好的道德觀、價值觀的人才。在會計人員安排上，要實行工作崗位輪換制，通過輪換及時發現存在的問題，抑制部分人員的不良動機。要建立考核、獎勵、晉升、淘汰機制，定期對會計人員進行業績、道德品質、思想操守等綜合考核，獎優罰劣，充分激發會計人員的積極性和責任感。在培養人才上，不僅要定期進行業務培訓，不斷提升業務水平，更要注意其職業道德及法制觀念的培養。
4、加強內部監督。企業內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理制度及活動實現的。因此，要確保內部控制制度被切實地執行，且執行效果良好，其必須被監督。企業應設置內部審計機構或建立內部控制自我評估系統，加強對本企業內部會計控制的監督和評估，及時發現漏洞和隱患，並針對出現的新問題和新情況及內部控制執行中的薄弱環節，及時修正或改進。做到有章可循，違章必究，違規必罰，以罰促糾。
5、實施預算控制，提高內控水平。實行全面預算，搞好各業務事項的事前預測、事中控制、事後分析，將企業的經營目標轉化為各生產廠、各部門、各崗位以至個人的具體行為目標。預算控制內容應涵蓋企業經營活動的全過程，強化預算控制，通過預算的編制和考核預算的執行情況，動態分析執行結果，及時糾正偏差，確保預算執行到位。並與管理者的績效工資掛鉤，節將超罰，充分發揮預算的靈魂作用。
6、加強內外部信息交流與溝通，加強反舞弊機制。企業應建立建立上傳下達的有效機制。通過建立組織機構制定崗位責任制來實現。還應注意信息溝通的有效性和及時性。重視和加強反舞弊機制建，通過各種方式，鼓勵員工及企業利益方舉報和投訴企業內部的違法違紀行為。企業還應注意於外部關系人以適當的形式進行及時溝通與反饋。比如於注冊會計師、客戶、供應商等。
7、會計電算化。會計電算化是現代會計發展的必然，因此我們要加快會計電算化建設，有效地加強會計內部控制與防範計算機風險。部分企業已實施ERP工程，在工作中要運用既定程序對各項會計業務進行檢查，建立一套先進的會計內部控制信息系統，用現代化手段對會計數據進行整理分析。在應用軟體開發中，設計會計業務處理程序時要將制約、監督等風險控制防範功能融人其中，使操作人員必須按照職責許可權和有制約的操作程序才能進人系統處理會計業務，以達到防範技術風險和計算機犯罪。
總之，加強實施內部控制能夠規范社會主義市場經濟秩序，確保國民經濟穩定、持續、健康地向前發展。有活力的內部控制制度應該是推動企業創新的制度，只有企業全體職工齊心協力，相互支持，相互激勵，企業內部會計控制才能發揮應有的作用，才能促進企業健康有序發展。

Ⅵ 百家爭鳴 內部控制如何實現企業戰略

企業內部控制的措施       
不相容職務分離控制。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人擔任既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。比如授權批准與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、授權批准與監督檢查等。企業在設計、建立內部控制制度時，首先應確定哪些崗位和職務是不相容的；其次要明確規定各個機構和崗位的職責許可權，使不相容崗位和職務之間能夠相互監督、相互制約，形成有效的制衡機制。      
授權審批控制。授權審批是指企業在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批准。企業必須建立授權審批體系，明確授權審批的范圍、層次、程序和責任。 會計系統控制。會計系統控制主要是通過對會計主體所發生的各項能用貨幣計量的經濟業務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行的控制。其內容主要包括：依法設置會計機構，配備會計從業人員；建立會計工作的崗位責任制，對會計人員進行科學合理的分工，使之相互監督和制約；按照規定取得和填制原始憑證；設計良好的憑證格式；對憑證進行連續編號；規定合理的憑證傳遞程序；明確憑證的裝訂和保管手續責任；合理設置賬戶，登記會計賬簿，進行復式記賬；按照《會計法》和國家統一的會計准則的要求編制、報送、保管財務會計報告。      
財產保護控制。主要包括：財產記錄和實物保管；定期盤點和賬實核對；限制接近。      預算控制。在實際工作中，預算編制不論採用自上而下或自下而上的方法，決策權都應落實在內部管理的最高層，由其進行決策、指揮和協調。預算確定後，由各預算單位組織實施，並輔之以對等的責權利關系，由內部審計部門等負責監督預算的執行。      
運營分析控制。運營分析控制要求企業建立運營情況分析制度，管理層應當綜合運用生產、購銷、投資、融資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發現存在的問題，及時查明原因並加以改進。      
績效考評控制。績效考評控制要求企業科學設置考核指標體系，對企業內部各職能部門和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，並將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗和辭退等的依據。      
重大風險預警機制和突發事件應急處理機制。企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標准，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案，明確責任人員，規范處置程序，保證突發事件得到及時妥善的處理。      
加強企業內部控制的對策      
改善企業的控制環境、深化產權制度改革、建立健全現代企業制度。為真正實現產權清晰、責權明確、管理科學、政企分開的現代企業制度，企業應從產權制度上保證內部控制制度的有效建立。理順現有的管理體制，完善法人治理結構，形成股東大會授權、董事會決策、監事會監督、經理層執行的協調高效的運行機制，真正發揮企業內部控制制度的作用。      
以人為本，提高企業人員的素質。控制活動歸根到底是要靠人去執行和完善,要充分體現「以人為本」的思想，加強對內部控制行為主體人的控制。注重提高員工的素質，選擇德才 兼備的人員進入企業。大力宣傳企業的方針政策和目標，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，幫助員工樹立正確的價值觀和對企業的責任感，提高其思想覺悟和道德水準。建立激勵機制，實行嚴格的考核制度，將考核結果與內控執行情況結合在一起，並與獎懲掛鉤，達到內控的目的。      
建立一個有效的會計信息系統。建立一個有效的會計信息系統，實施會計控制是關鍵。會計信息系統的建立不僅包括會計賬戶、會計報表等內容，還包括發生在企業各部門間各類經營管理活動中處理程序的具體規定，把內部控制抽象性、要素性的方法和程序轉化為會計制度中具體可操作的方法與程序。      
加強企業文化的制度建設。企業文化是企業的經營理念、經營制度依存於企業而存在的共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹執行有賴於企業文化建設的支持和維護。企業文化是培養誠信、忠於職守、樂於助人、刻苦鑽研、勤勉盡責的一種制度約束；是將企業員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統一和融合，使員工自身價值的體現和企業發展目標的實現達到有機的結合；是一個企業的中樞神經，支配著人們的思維方式、行為方式。在良好的企業文化基礎上所建立的內部控制制度，必然會成為人們的行為規范，並能得到很好的貫徹執行。      
加強風險評估。企業應在經營過程中加強風險評估和風險管理。隨著經濟的發展、經濟環境的變化，企業的經營風險逐步增大並具有不確定性，如資產風險、信息系統風險、兼並重組風險等，要加強董事會各專業委員會的作用，及早進行風險評價，確定風險領域，防患於未然。      
建立創新體制，緊跟新形勢。企業內部控制應當結合國情和企業實際，關注並實施企業資源計劃，關注觀念的變革與創新，向世界先進的公司學習，向其他類型的企業學習，甚至向這些企業投資，通過投資買創新、買經驗、買管理辦法。在企業內部控制工作中，內控人員應當有全球經濟意識，要能敏感地認識到各類新生事物的價值，如品牌的價值、域名的價值、互聯網的價值、生物工程的價值、納米技術的價值等。

Ⅶ 內部控制系統應如何評估企業的價值

企業應當按照內部控制評價辦法規定的程序，有序開展內部控制評價工作，內部控制評價的具體組織實施工作可以授權給內部審計部門或專門機構負責。企業開展在評價工作，一般程序為：
（一） 設置內部控制評價部門
企業通常授權內部審計部門或者其他專門機構作為內部開展評價部門，負責內部控制評價的具體組織實施工作。內部控制評價部門必須具備一定的設置條件：
1． 能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；
2． 具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；
3． 與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統保持溝通協調，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；
4． 能夠得到企業董事會和經理層的支持，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。
（二） 制定評價工作方案
內部控制評價部門應當根據企業實際情況和管理要求，分析企業經營管理過程中的高風險和重要業務事項，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批准後實施。評價工作方案既應當明確評價主體范圍、工作任務、人員組織、進度安排和費用預算等相關內容。評價工作方案既可以全面評價為主，也可以根據需要採用重點評價的方式，一般而言，內部控制建立與實施初期，實施全面綜合評價有利於推動內部控制工作的深入有效開展；內部控制系統趨於成熟後，企業可以在全面評價的基礎上，更多的採用重點評價或專項評價，以提高內部控制評價的效率和效果。
（三） 組織評價工作組
評價工作組在內部控制評價部門的領導下，具體承擔內部控制檢查評價任務。控制評價部門根據經批準的評價方案，挑選具備獨立性、業務勝任能力和職業道德素養的評價人員，組成評價工作組，具體實施內部控制評價工作。評價工作組成員應當吸收企業內部相關機構熟悉情況的業務骨幹參加。實施評價工作前，評價人員需要接受相關培訓，培訓內容一般包括內部控制專業知識及相關規章制度、評價工作流程、檢查評價方法、工作底稿填寫要求、缺陷認定標准、評價人員權利義務、紀律要求及評價中需重點關注的問題等。
（四） 實施現場測試
評價工作組根據單位平均工資方案確定的內部控制評價范圍，入駐被評價單位，實施現場測試。現場測試的一般步驟為：
1．.了解被評價單位基本情況。評價工作組與被評價單位進行充分溝通，了解其經營業務范圍、評價期間生產經營計劃和預算完成情況組織機構設置及職責分工、領導層成員構成及分工、財務管理及會計核算體制、內部控制工作概況、最近一次內部控制評價或審計發現問題的整改情況等。
2．確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數量，並結合評價人員的專業背景進行合理分工。檢查重點和分工情況可以根據需要進行實時調整。
3．開展現場檢查測試。評價工作組根據評價人員分工、綜合運用各種評價方法對內部控制設計與運行的有效性進行現場檢查測試，按照要求填寫公正底稿、記錄相關測試就跟，並對發現的內部控制缺陷進行初步認定。評價人員應遵循客觀、公正、工平的原則，如實反映檢查測試中發現的問題，並及時與被評價單位進行溝通。
4．編制現場評價報告。評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現場評價報告。評價工作底稿應進行交叉復核簽字，並有評價工作組負責人審核後簽字確認。
5．提交現場評價結論。評價工作組將評價結果及現場評價報告向被評價單位進行通報，有被評價單位相關責任人簽字確認後，提交企業內部控制評價部門。
（五）匯總評價結果
內部控制評價部門匯總各評價工作組的評價結果，對工作組現場初步認定的內部控制缺陷進行全面復核、分類匯總，對缺陷的成因、表現形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。對於認定的內部控制缺陷，內部控制就部門應當提出整改建議，要求責任單位及時整改，並跟蹤其整改落實情況；已經造成損失或負面影響的，企業應當追究相關人員的責任。
（六）編報評價報告
內部控制評價部門已匯總的評價結果和認定的內部控制缺陷為基礎，綜合內部控制跟蹤整體情況，客觀、公正、完整的編報內部控制評價報告，並報送企業經理層、董事會和監事會，有董事會最終審定後對外披露或以其他形式加以合理利用。
二．內部控制的評價方法
企業在控制內部控制檢查評價工作工作過程中，應當根據評價內容和被評價單位具體情況，綜合運用個別訪談調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，廣泛收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據。評價方法的選擇應當有利於保證證據的充分性和適當性。證據的充分性是指獲取的證據能夠為形成內部控制評價結論提高合理保證；證據的適當性是指獲取的資金與相關控制的設計與運行有關，並能可靠地反映控制的時間狀況。
（一）個別訪談法
個別訪談法是指企業根據檢查評價需要，對被檢查單位員工進行單獨訪談，以獲取有關信息。該方法主要用於了解企業及其所屬單位內部控制的基本情況。評價人員在訪談前應根據內部控制評價目標和要求形成訪談提綱，如有必要可先提供被訪談人員進行准備，被訪談人員主要是單位領導、相關機構負責人或一般崗位員工。評價人員在訪談工作結束後應撰寫訪談紀要，如實記錄訪談的內容。
（二）調查問卷法
調查問卷法是指企業設置問卷調查表，分別對不同層次的員工進行問卷調查，根據調查的結果對相關項目作出評價。該方法常見於內部環境評價。調查問卷一般包括填列項目、控制描述和支持性文檔等內容。其中。填列項目基於企業實際情況，明確被評價單位或對象需要填列的內部控制評價內容；控制描述是指被評價單位或對象對評價內容『考慮是否存在相關的控制，並如實填寫相關控制的設計與運行情況；支持性文檔要求被評價單位或對象列示相關控制所涉及的支持性文檔，如對領導層是否重視內控工作進行評價，需要列示有關會議紀要、審閱記錄等文檔；對企業文化進行評價，需要列示文化手冊、員工行為守則等文檔。
（三）專題討論法
專題討論法通常用於控制活動評價，是指通過召集與業務流程相關的管理人員就業務流程的環節會某類具體問題進行討論及評價的一種方法。專題討論法即是一種常見的控制評價方法，也是須報告稱去也行整改方案的重要途徑。對於同時涉及財務、業務、信息技術等方面的控制缺陷，往往需要有內部控制專職機構組織召開專題討論會議，綜合內部各機構、各方面的意見，研究確定缺陷整改方案。
（四）穿行測試法
穿行測試法是指在內部控制系統中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易最初起源直到最終在財務報表或其他經營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程，以此來了解整個業務流程狀況，識別出其中的關鍵控制環節，評估相關控制設計與運行的有效性。
（五）實地查驗法
實地查驗法是指企業對財產進行盤點清查，以及對存貨實物資產的出入庫環節進行現場查驗，主要用於對資產安全性目標的思想情況所作的評價。實地查驗法通常應與抽樣法結合運用。企業對財產進行實地查驗，需要制定統一的測試工作表，並從特定的樣本庫中抽取若干測試樣本，與企業激勵、財務單證等進行核對驗證，以此判斷與資產安全目標相關的各項控制的有效性。進行實地查驗首先要有計劃，明確目的，一般情況下，實地查驗要和納稅評估結合起來進行的，在實地查驗過程中要盡量去的企業生產經營的第一手資料，資料要詳實、准確。
(六)抽樣法
抽樣法是指企業針對具體的業務流程，按照業務發生的頻率及固有的風險的高低，從確定的樣本庫中抽取一定比例的夜樣本，對業務樣本的控制水平進行判斷，進而崔整改業務流程的內部控制有效性作出評價。抽樣法是控制車速的常用方法，分為隨機抽樣和其他抽樣。隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定的標准從樣本庫中先後去一定數量的樣本。應用抽樣法時應注意樣本庫必須包含符合測試要求的所有樣本，測試人員首先應對樣本庫德完整性進行檢查評價。

Ⅷ 企業內部控制與企業價值的關系謝謝了，大神幫忙啊

內部控製作為一種先進的組織管理制度已經成為企業管理一個重要的組成部分。對於追求價值最大化的現代企業來說，內部控制在企業的生產經營活動中發揮著越來越重要的作用，內部控制執行的好壞將直接影響企業價值最大化目標的實現。 二、內部控制與企業價值的關系 當前，價值最大化已成為人們普遍接受的企業目標，它也成為貫穿財務管理或企業管理活動的一個基本思路。所有的財務管理或企業管理活動從最初的以利潤最大化、股東價值最大化為目標演變為現在的以企業價值最大化為目標，反映了內部控制的發展規律和企業利益相關者的共同目標。可見，內部控制與企業價值有著密切的聯系，其主要體現在以下幾個方面： 1.內部控制的發展促進了企業價值理論的發展 內部控制的發展經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構和內部控制整體框架四個階段。內部牽制的特點是：公司里任何個人和部門不得單獨管理任何一項或一部分業務，以及獨立管理某項財產物資。即任何一項業務或者任何一方面的財產物資，都應當由多人一道管理，進行交叉檢查與交叉控制。內部控制是在內部牽制的基礎上發展起來的，它進一步強調公司在某一個經濟業務程序或某一個經濟業務方面的控制，其控制面要比內部牽制廣得多。在這一階段中，企業價值這一名詞伴隨著現代企業制度的建立和產權市場的不斷發展誕生了，隨著內部控制的范圍不斷擴大，控制的方法逐漸科學與完善，內部控制的發展才為人們認識企業價值以及促進企業價值理論的發展帶來了極大的推動作用。內部控制框架是企業內部控制完善後的結果，它從多角度、多方面強調企業整體控制，將企業作為一個整體，通過多方面的要素進行控制。隨著企業價值理論的發展，人們也逐漸意識到企業本身的價值是一種整體價值，企業商品的價值是由各個生產要素的價值及其有機組合決定的。在內部控制進入成熟完善階段後，企業價值理論也日益完善。可見，內部控制理論的每一個階段性成果無不與企業組織形式、管理的環境和企業的價值目標密切相關，隨著社會經濟環境和內部管理的變化，內部控制和企業價值理論也必將獲得新的發展。 2.內部控制的目標就是實現企業價值最大化 一個真正以價值為中心的企業是不會僅僅關注利潤的影響的，它也會注重企業目前的發展會產生的未來利益，以及對企業未來的價值有什麼樣的影響。企業價值最大化目標比傳統的利潤最大化目標更能全面反映企業的經營狀況，而且企業價值還可以反映不確定情況下企業的經營狀況。另外，企業價值比利潤更能反映人們對企業以及企業所處行業增長狀況的預期。 從內部控制理論的發展進程看，內部控制與會計有著天然的血緣關系。維護資源的安全、保證信息的可靠、提高經營的效率和效益構成內部控制的基本目標，會計控制(含財務控制)始終是內部控制的核心（閻達五、楊有紅，2001）。劉成立（2004）認為，財務、會計、審計的根本目標是一致的，都是源於企業的目標，都是為了利益相關者的價值增值。因此，作為企業管理的一個有機組成部分，內部控制目標也應當和企業的總目標一致，而且內部控制的目標應當有助於企業總目標的實現，是總目標的具體化。現代企業制度的實質是企業所有權與經營權相分離後各種權利相互制約、相互依存的一種企業制度安排。在多元利益主體結構中，不同利益相關者對企業權利和經濟利益要求及所承擔責任的不同，實施內部控制的目的也各不相同。從內部控制理論的演變過程和現代公司治理結構的特點看，內部控制目標就是實現各相關利益主體價值的最大化，這是基於價值鏈管理理論的內部控制目標定位（趙保卿，2005）。內部控制是由控制主體根據企業總體目標而建立的，目的已不再局限於傳統的查弊和糾錯，而是涉及到企業經營管理的各個方面，是參與企業經營的各利益相關者權益要求的實現途徑，進而成為公司法人治理結構的具體體現，這與企業組織形式的演化及公司法人治理結構的發展相一致。 3．內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一 價值管理可以具體化為各種形式，內部控制就是其中的具體形式之一，也是能促進企業價值不斷增值的因素之一。因為從內部控制的發展歷程及其目標來看，都體現了這一點。在內部控制的創立期——內部牽制中，企業就要求對公司中經濟業務發生的各環節、各財產物資管理部門，實行職務分離，以錢、財、物等會計事項為主要對象，提供有效的制度，控制其組織與經營活動過程，並防止相關人員在這些活動過程中發生錯誤和非法的業務行為。這些都體現了會計控制的內容，在一定程度上促進了企業價值的增值，構成了價值管理活動的具體形式。在內部控制的發展時期，內部控制被分為內部會計控制和內部管理控制，這些均是價值管理活動的具體形式。到了內部控制整體框架時期，企業強調從多角度、多方面進行整體控制，強調內部控制應該與企業的經營管理過程相結合，以實現價值的整體增值。 內部控制的目標是企業價值最大化這個總目標的具體化，所以內部控制活動也應該是企業價值管理活動的具體化。每一個企業的活動都包括了設計、生產、營銷、儲存、服務等基本活動以及財務、計劃、人力資源管理、技術開發、采購等支持性活動，所有這些活動都是企業價值活動的具體體現。這些價值活動將企業在價值上的內部與外部、整體與個體、總部與分部、各種業務環節等互動關系清晰地勾畫出來，能較好地實現企業價值的增值。因此，可以將企業內部控制具體目標按照企業業務循環分解為：貨幣資金的內部控制、購貨環節的內部控制、銷貨環節的內部控制、生產環節的內部控制、籌資環節的內部控制以及投資環節的內部控制。所有這些具體的內部控制活動都有助於企業價值的增長，可以認為是企業價值活動的具體化形式。 4．企業價值活動在內部控制的控制范圍之內 一般認為，內部控制的客體是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式。企業價值增長的技術和方法固然很重要，然而價值增長的過程仍然要依靠人來實現。企業財務活動是企業價值管理活動的聚焦點，財務部門是企業價值管理活動的核心部門，所以對財務進行控制是實現企業價值增長的重要手段。在企業經營過程的各個階段和各個環節都存在著價值的流動。在供應、生產、銷售等階段均有作為企業價值的價值物在流動，而且價值物只有通過流動才能實現企業整體價值的增值。既然內部控制的受控對象是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式，那麼離不開人、財、物的價值管理活動也就應當在內部控制的控制范圍之內。 盡管企業各利益相關者最終目標是一致的，但是他們在各具體目標及其實現途徑上卻是不同的，有時甚至相互矛盾、相互沖突（林鍾高 等，2006）。價值管理把企業作為一個整體來考察和進行經營管理，在對企業活動進行分解的基礎上，通過考察各項活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。而內部控制 在設計與執行過程中有其特殊的基礎作用，恰恰是協調企業各方利益關系的一種最佳手段，成為企業價值最大化目標得以實現的強有力保證之一。 綜上所述，內部控制與公司治理的目標都是實現企業價值最大化，內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一。企業正是由作業層、管理控制層和戰略層的價值增值活動來實現企業目標的。其中，公司治理結構是公司管理活動運作的組織與制度保障，它通過績效評估和薪酬規劃來激勵管理人員（員工）致力於企業價值的創造，而公司戰略是企業價值創造的源泉。內部控製作為管理當局為履行諸管理目標而建立的一系列規則、政策和組織實施程序,與公司治理及公司管理是密不可分的（閻達五，2001）。由圖1可以看出它們之間的關系。 內部控制滲透於企業經營活動的各個方面，企業只有好的內部控制制度，才能保證各級管理層授予下屬各級的職責得到正確履行。如果經營管理環節失控，內部控制失效，就會影響企業目標的實現。所以，內部控制在以股東、經營者、管理者和員工為主體的一層層的正確執行中，就會形成企業的價值管理活動，從而能夠逐步實現企業價值最大化。總之，只有其他利害相關者包括債權人的利益得到保護和合理的滿足，才有利於實現企業價值最大化的目標，股東的財富才能持續增加，而企業價值實現了最大化，各利益相關者的利益都能有所增加。

麻煩採納，謝謝!

Ⅸ 財務人員如何為企業創造價值

1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行回稅務問題答的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。

2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。