戰略管理解決戰略矛盾創造競爭優勢

㈠ 企業如何通過差異化戰略來獲取競爭優勢

差異化戰略是企業區別於競爭對手，從而獲得競爭優勢的關鍵。通過差異化戰略在競爭中取勝，最理想的情況是公司在以下幾個方面實行差異化。
一、產品差異化戰略。
企業產品要有一個差異化的核心賣點，核心賣點主要考慮三個方面：你准備服務於什麼類型的客戶？滿足這些客戶什麼樣的需求？會尋求什麼樣的相應價格？這三點構成了企業提供給客戶的獨特的價值訴求。對於產品本身來說，我們可以通過樣式、屬性、性能質量、耐久性、可靠性、風格、設計等多方面來實現。其中，設計將成為一個公司產品和服務差異化的有效方法。比如華為選擇與徠卡合作，推出拍攝效果直逼單反的手機，就為消費者提供了一般手機無法提供的優勢功能。消費者想要買有徠卡的手機，只能選華為。
二、全價值鏈的差異化戰略協同。
在企業價值鏈上的各項活動都應進行差異化定位，實現差異化戰略的協調及聯動機制，形成一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。。比如：營銷、製造、物流、服務、質量等核心價值鏈上的各關鍵價值點可同時制定差異化策略，企業才能更好的構建「進入壁壘」，否則只能在運營效率上競爭，而運營效率是很容易被競爭對手超越的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定製模式為什麼難以模仿？因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。
三、人員差異化戰略。
差異化戰略要有連續性，就必須有與本企業差異化戰略相匹配的人才支撐，人才勝任力模型標準的建立、人才的選拔、人才的激勵機制等構成了人才差異化戰略的核心內容，人才差異化戰略是企業差異化戰略的重要保障。

㈡ 企業戰略管理到底要解決什麼問題

華彩咨詢專家認為，戰略管理解決的問題:我們在哪裡（現狀）？我們要去哪裡(目標）？我們怎麼去（路徑）？我們怎樣對去的過程進行統籌管理，我們如何不斷優化路徑？戰略協助發展中迷茫的企業確立方向，統一認識，驅除無謂的爭論，把各種矛盾統一在發展的大思路里，把各種措施編織在大格局中，形成一個大的發展規劃，用規劃來指導資源配置，來約束各種行動，來形成行動的優先順序.一句話，戰略就是對未來發展的一種設計，一條符合邏輯的道路選擇，為了這個選擇，企業必須用超出正常資源配置的強度和執行力度來賭博。
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㈢ 戰略管理 什麼情況下企業的競爭優勢最持久

這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。
只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。

有價值的能力
有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。

稀有能力
稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。
難於模仿的能力
難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」

㈣ 用企業戰略管理的理論論述企業資源、能力、核心能力、競爭優勢、戰略之間的關系

資源雖然是企業發展的基礎，但卻非其發展的關鍵。個人認為，如果真想把自己的企業做強做大，做成一個品牌，就要從戰略上做長遠的著眼，全力打造自己的核心競爭力即整合企業內外部資源的能力，其中核心的核心就是對企業內外部人才資源的整合。這其中又包括組織變革、流程再造，文化建設、育（人）激（勵）體系等各個方面，

㈤ 戰略管理的重要意義

戰略的選擇可以讓我們的企業能夠更加准確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說是防止「南轅北轍」的事情在企業發生。我們在做選擇題，評估什麼樣的選擇對我們長期有益，什麼選擇對現實收益有益，然後決定我們怎樣做，因為目標的准確清晰才是企業快速獲得增值和提升的根本原因之一 。
通常戰略管理咨詢主要包括：企業長短期戰略發展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實過程中企業的階段發展思路與措施，經營業務重點的明確和時機環境的選擇設計等。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成「四位一體」的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標，我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩定，促進了社會的發展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處於發展的重要戰略機遇期，又處於社會矛盾凸顯期。新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎，但我國仍處於並將長期處於社會主義初級階段，主要矛盾仍然是人民群眾日益增長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾，而且經濟快速增長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯，對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設保障和改善民生，實現社會和諧與穩定的長遠需要，也是實現「十二五」時期經濟社會發展目標任務，確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路；既是實現全面建設小康社會宏偉目標的長遠需要，也是實現富強、民主、文明、和諧的現代化建設目標的必由之路；既是維護最廣大人民根本利益的長遠需要，也是黨和國家長治久安、事業發展的必由之路。

㈥ 企業戰略管理對企業競爭有何影響論述題

1.企業戰略管理有助於企業正確評價外部環境的危機與機遇。
外部環境分析對企業非常重要，其重點是識別和評價超出某一企業控制能力的外部發展趨勢和事件，從而揭示了企業所面臨的主要機會和威脅，企業能夠對這些因素做出進攻性或防禦性的反應。企業只有正確識別和評價外部機會與威脅才能制定明確的任務，設計實現長期戰略目標所需的戰略及相應的政策，並隨著企業外部競爭環境的變化做適度的調整。
2.企業戰略管理有助於明確企業核心能力，制定企業有效的戰略活動領域，使企業獲得長久的競爭優勢。
通過戰略管理中對企業的內部分析，使企業認清自己的優勢與弱勢，明確企業的核心能力，並以企業核心能力為主題，明確企業發展的領域，保證企業的專業性；制定企業發展戰略，從而使企業獲得持久的競爭優勢和穩定的超額利潤。企業採取基於核心能力的發展戰略，不僅能夠保證企業專業化的發展，還可以在多樣性的業務上具備很強的競爭力。通過戰略管理對企業的內部分析，可以使企業依據自身的具體情況對企業戰略進行適度的調整。
3.實行戰略管理可以優化組合企業人力資源，增強企業的執行力，營造企業文化。再完美的戰略，若沒有好的執行力，對企業而言也只是空談。
一個企業執行力的高低取決於其人力資源水平。保持企業戰略和人力資源戰略的一致性是戰略優化的核心內容。由於很多企業忽視人力資源問題，導致在戰略匹配中出現嚴重問題，最終企業戰略實施失敗。戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程，要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作並提供想法和信息，參與制定企業的戰略，加強組織內的協調與溝通，有助於增強員工的歸屬感和責任感，並形成企業特有的軟實力……與企業戰略目標一致的企業文化。成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。保持（企業文化一戰略管理）路徑的通暢可以使企業戰略管理能力得到持續提高，最終提高企業核心競爭力水平。
4.戰略管理有助於企業建立起基於消費者價值的戰略評價與控制系統。
在戰略管理中，對戰略的實施情況進行系統化的檢查、評價、和控制是一項極為重要的工作，企業的戰略評價與控制系統必須具有靈活性、創新性和主動性。由於戰略評價與控制並不是企業的主要任務，要求控制系統在經濟性，可行性的基礎上，能夠真實的反應企業的經營情況，並且促進其他各職能部門的溝通與理解。很多大企業，由於規模較大，組織協調難度加大，很難把握戰略控制的分寸。

㈦ 關於戰略管理問題

成本領先戰略簡介

成本領先戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線 而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售近失業地或實惠的產品並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。

如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼它只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上佔領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（Texas Instruments，手錶工業）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空運輸業）就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手錶業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。

盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場佔有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。

成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場佔有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並「說服」其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。

成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。

許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位採取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：

1、集中於生產活動的成本，別無他顧

提起「成本」大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生於市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻「常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。

2、忽視采購

許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過於集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。對於許多企業來說采購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。

3、忽視間接的或規模小的活動

降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件製作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。

4、對成本驅動因素的錯誤認識

企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場佔有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場佔有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場佔有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場佔有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防禦戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。

5、無法利用聯系

企業很少能認識到影響成本的所有聯系，尤其是和供應廠商的聯系以及各種活動之間的聯系，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯系的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯系，即使它們的政策與傳統的生產和采購方法相矛盾。無法認識聯系也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。

6、成本降低中的相互矛盾

企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場佔有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取捨問題。

7、無意之中的交叉補貼

當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地捲入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由於變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那麼成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。

8、增值的考慮

為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。

9、損害別具一格的形象

企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特徵，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。

差異化戰略
所謂差異化是指要向顧客提供與同行企業不同的產品和服務。這些差別可以存在於以下各個方面：品種、質量、包裝、服務、交貨期、品牌形象、技術獨特性、性能特點、商業網路及其它方面的獨特性。它不僅能滿足用戶的需要，而且在一定時期內，同行競爭者也是難以取代的。差異化使廠商生產的產品與市場上其他廠商生產的產品區別開來，這種區別來自消費者對產品的認知，它可以是物質形態上的差別，也可能只是消費者心理的某種感受。

㈧ 戰略管理中關於持久性競爭優勢的四個標準是誰提出來的

持久性競爭優勢的四個標准
(一)有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。例如Safeway在互聯網上採取市場補缺策略,平均在線定單為120美元,是在店內的兩倍。
(二) 稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。
(三)難於模仿的能力是指其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。（1）組織文化。（2）精神生產。例如卡特彼勒鋼鐵的員工使用了精神生產的概念，即員工用頭腦而非雙手進行生產。（3）社會的復雜性。社會復雜性意味著許多企業的能力是復雜社會現象的產物。例如：經理人之間以及經理人與雇員之間的人際關系、信任、友誼以及企業在供應商和客戶之間的聲譽，NUCOR能夠「推動製造流程的邊界成為一種技術訣竅」。
（四）不可替代的能力是指那些不具備戰略對等資源的能力。例如戴爾的直接模式能力是不可替代的。

提出者
邁克爾A．希特(Michael A．Hitt)教授，得克薩斯A&M大學領導學首席
教授。曾任美國戰略管理協會主席團委員、美國管理學會主席。是管理
學、組織行為領域多本一流期刊的編審，先後出版兩百多部專著和學術
文章。科羅拉多大學博士

㈨ 簡述戰略管理的發展過程

戰略管理的發展包括以下4個過程：

1、戰略制定：確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。

2、戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。

3、戰略評價：重新審視外部與內部因素。

4、度量業績；採取糾偏措施。

(9)戰略管理解決戰略矛盾創造競爭優勢擴展閱讀：

戰略管理重要意義

戰略的選擇可以讓我們的企業能夠更加准確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說是防止「南轅北轍」的事情在企業發生。

我們在做選擇題，評估什麼樣的選擇對我們長期有益，什麼選擇對現實收益有益，然後決定我們怎樣做，因為目標的准確清晰才是企業快速獲得增值和提升的根本原因之一。

通常戰略管理咨詢主要包括：企業長短期戰略發展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實過程中企業的階段發展思路與措施，經營業務重點的明確和時機環境的選擇設計等。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成「四位一體」的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標。

我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩定，促進了社會的發展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處於發展的重要戰略機遇期，又處於社會矛盾凸顯期。

新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎，但中國仍處於並將長期處於社會主義初級階段。

主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，而且經濟快速增長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯。

對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設保障和改善民生，實現社會和諧與穩定的長遠需要，也是實現「十二五」時期經濟社會發展目標任務，確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路。

㈩ 這里所說的是戰略管理中的競爭優勢，競爭劣勢。也是一樣的結論么

個人認為一個行業中可以同時存在多家有競爭優勢的企業的，一般此題的死角應該就是想讓我們認為企業比競爭對手能夠創造更多的經濟價值就具有競爭優勢，但是不要忘記一家企業就像一個物品一樣，有亮點必有暗處，你亮的地方肯定比其他人好，但是你劣勢的地方呢？其他人就有競爭優勢了，不是嗎？