騰訊用錢創造土豪

㈠ 為什麼騰訊的馬化騰那麼有錢

騰訊歷經18年的跨越式發展，已經是亞洲市值最高的公司，總市值達到2萬億港幣，總回報更高達驚人的19801%，而在《財富》公布的「2016年全球50位最偉大領袖」榜單中，馬化騰亦位列第12名，成為唯一上榜的中國商界領袖。那麼，騰訊憑什麼成功呢？創始人馬化騰有什麼經驗值得我們學習呢？

【一】做保姆、不當家；讓「一棵大樹」變成了「一片森林」。

19年前，騰訊初創的時候是一個非常小的公司，為了養活我們第一個2C(對消費者)的產品QQ，我們當時甚至需要接一些2B(對企業)的小生意。然而從第一天開始，我們幾個創辦人就非常看重用戶的需求和體驗。那個時候大家沒日沒夜地為用戶著想，無論是聽到用戶的一點抱怨也好，還是網路的反響也好，我們根本就是二話不說，完全不用發號施令，大家會自發地去做調整和改進。我覺得，這種完全從用戶價值出發的理念，感覺非常好。雖然創業階段已經過去很久了，我們看到直到今天我們公司的產品里，整體上仍然保留著這種強用戶導向的品質，用戶的任何不滿或者時間拖延，我們都會覺得很難受。我想，這是騰訊能夠走得那麼遠的一個重要原因。

騰訊成功的另一個重要原因可能是我們的開放戰略。以前騰訊像個八爪魚，什麼都做，過去幾年我們逐漸回歸到自己的核心業務，專注做連接，聚焦在內部稱為「兩個半」的核心業務上：一個是社交平台，一個是數字內容，還有半個是正在發展中的金融業務。核心業務以外的領域，都交出去給各行各業的合作夥伴。我很喜歡「半條命」這個說法。「半條命」意味著需要互相信任，互相支持，並且我們基本不去主導和控股，而是盡量成為幫助者，讓他們自主地成長為獨立的公司和平台。這種「去中心化」的開放戰略，讓「一棵大樹」變成了「一片森林」，現在看來這也是騰訊能夠長那麼大的一個重要原因。

【二】未來無法想像，專注於你的特長領域，奇跡就會產生！

我從大學到工作，一開始就靠寫代碼養活自己，算是個典型的程序員。當時我更多的是想做個產品，沒有太多想過開個公司，領導什麼人。連我父母都沒有想到，我這個書獃子還可以開公司。現在想想，如果我當時一個人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠的。我覺得當時走對的第一步是找一些合作夥伴，我的缺陷他們可以彌補。

我們最早的創業團隊里，有四位是我的中學或大學同學，大家都知根知底，互相之間的互補性很強。比如我對產品比較在行，我知道我要什麼，怎麼去實現，這方面我想得比較清楚;張志東(騰訊原首席技術官)是個學霸，技術能力很強;陳一丹(原騰訊首席行政官)從政府部門出來，他雖然技術不強，但善於組建團隊，對行政、法律和政府接待都很有經驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補充，這也帶來騰訊的風格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現「一言堂」的局面。

後來騰訊的風格也是這樣，比較民主一點，比較多元化一點，讓不同的聲音出來，我覺得這是好事情。對，關鍵時候還是要強一點。比如說實在講不通，該動手得動手。現在來看，這種風格讓我們後來避免了孤家寡人的情況，也讓很多中途加入的人才，能夠帶著創始人的心態在公司里成長起來。騰訊現在高層和中層人才梯隊比較厚實，也跟早期形成有一定的關系。

【三】：創業要一群人互補短長，千萬別單干！

如果要創業，最好不要單槍匹馬。要發揮自己所長，同時要找夥伴一起來做，這樣能夠彌補自己不足。在這個過程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補和共識。企業發展起來之後，更是如此。要保持開放協作的心態，尋找合作夥伴一起來發展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優勢上，把其他交給合作夥伴，這樣才能真正把生意做成生態，獲得更大的發展空間。

創新從解決用戶痛點開始。為創新而創新，容易讓工作變型。有時小步快跑，從專註解決一個用戶痛點開始，往往更有效果。很多創新往往是自下而上的，總是在不經意的邊緣地方出現。公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創新往往意味著巨大的不確定性，不創造各種可能性就難以獲得真正的創新。

留意跨界。要想進入一個成熟產業里挑戰原來的企業是很難的，因為這個產業重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍海，就像我當初選擇了在互聯網和傳統通信的跨界領域做了QQ，當時沒有多少人看好，但是現在看其實是一個巨大的藍海。未來的創新和很多傳統行業的轉型，往往可能通過跨界進行，很多產業不是一成不變的，這裡面如果抓到機會的話，會是創業的好方向。

【四】微信是以快速短郵件為原型發展起來的！

當時有個大的背景就是從PC互聯網到移動互聯網的轉變。對騰訊來說，當時要解決的一個很大問題是從PC到移動怎麼打。當時我們說，大家要搶移動時代的「船票」，都生怕落後了搭不上這艘船。因為用戶向智能手機的遷移是非常驚人的，記得諾基亞前一年市場份額還是70%、80%的規模，後一年就一下子掉下來，被安卓、蘋果這類智能手機迅速替代了。互聯網企業反應過來的才能活下來，沒反應過來就死掉了，這是一個真正的危急時刻。

更重要的是，新浪微博那時已經起來，甚至開始從社交媒體轉向社交網路，比如有些學校用微博做班級之間的通信，這對我們可以說是個實實在在的挑戰。當時的第一反應是我們也要做微博。但這很難，同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有找到一個不一樣的角度去突破，滿足用戶在智能手機上移動通信的需求，才能解決這個問題。

當時我們內部有三個團隊報名來做這個叫「微信」的產品，互相之間不告訴對方研發的進展。這裡麵包括當時無線事業群的團隊，還有張小龍的團隊。張小龍他們此前負責做QQ郵箱。當時公司高管用黑莓手機來收手機郵件，這個團隊負責開發過一個手機郵箱，初衷是讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。因為他們有這個經驗，後來也加入去做微信這個新項目。這個團隊很快研發出來了新產品，今天的微信，其實就是以快速短郵件為原型的。

微信出來後不斷迭代，推出了很多創新功能，比如語音、「附近的人」、「搖一搖」等。同時，它又把界面和操作做得非常簡潔清晰，用戶體驗很好。在微信自身強大的內生增長能力展現出來後，我們還把QQ用戶關系鏈導入，這使得它獲得更迅速的用戶增長。微信其實還跟米聊、易信、來往等對手進行了非常激烈的競爭，最後在移動IM(智能製造)領域站穩下來，拿到了一張寶貴的「船票」。

【五】良好的內部競爭機制，給予團隊試錯的機會！

其實這也是我們慢慢摸索和總結出來的經驗，內部一些良性的競爭是很有必要的，往往自己「打」自己，才會更努力，才會不丟失一些大的戰略機會。因為你如果不做，這個行業里總有人站出來，做一個抓住機會的產品。正因為微信是從內部競爭的打拚中脫穎而出，這讓它足夠強壯，能夠在外部競爭中站立得住。

我們的經驗是，在公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創新往往意味著巨大的不確定性，不創造各種可能性就難以獲得真正的創新，有時候為創新而創新反而會讓創新動作變型。

我們也走過彎路，我們過去搞了一個研發中心，還真的說你們就干創新，結果發現乾的都是重復性的產品工作，並沒有做到真正的創新。我們事後回頭看，很多創新點，並不是我們搞一個創新部門，你們只干創新，就能做出創新來。別的部門就不做創新嗎?現實不是這樣的，很多創新往往是自下而上的，總是在不經意的邊緣地方出現。比如微信，不在成熟無線業務裡面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發中心誕生。今年我們有款很受用戶青睞的游戲叫「王者榮耀」，它是由不太受人關注的成都團隊做出來。如果企業完全自上而下，說看好了往哪邊走，這樣往往企業沒有活力，很僵化，尤其在互聯網變化特別快的產業非常危險。

【六】自上而下和自下而上兩相結合，成熟業務和新業務配合。

我很喜歡一個比喻叫「兄弟爬山」，大家努力看誰先跑到山頂。因為這有點像我們內部競爭的方式。在試錯階段，原則上鼓勵大家都可以來試，正如前面提到的自下而上的方式。評判試錯結果是有個客觀標準的，也就是用戶和市場說了算。當然在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結合。對成熟的業務，我們採取比較穩健的管理方式，但對於新興的模糊地帶則需要鼓勵自下而上的試錯。一旦新興業務成熟時，就不能完全失控，我們會通過成熟業務來幫助未成熟業務。比如一旦微信成形，騰訊會以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關系鏈，也包括各種營銷資源，以及與公司其他產品和業務的聯動。

【七】一切以用戶價值為依歸，反復強調用戶導向！

我首先想到了「一切以用戶價值為依歸」。前面也提到我們從創業開始就自然而然地產生了「強用戶導向」的理念，並一直延續下來，比如在過去國內不太理想的互聯網環境中，如何讓QQ不掉線，如何讓它更快地傳送文件等等，這些都是我們針對「用戶痛點」進行的創新。這些創新可能看起來不顯眼，但是確確實實地解決了當時用戶普遍存在的需求。我們做開發的時候往往要避免純粹的「炫技」，也就是搞一些體現自己很厲害，但用戶不需要的東西。這種對待用戶需求的務實態度，也讓騰訊逐漸形成了比較強的應用型創新能力和技術落地的能力。

㈡ 如何評價馬化騰成為全球華人首富

馬化騰是個非常有遠見、很有智慧、特別值得敬佩和學習的企業家。今年年初在北京見過馬化騰，人特別低調內斂，沒有架子，很斯文、很有親和力，透過鏡面，眼神里流露著「靦腆」的智慧，這樣的人成為首富，實至名歸，理所當然。

㈢ 騰訊一年從英雄聯盟賺100億

游戲很賺錢，而且騰訊運營游戲又是強項看看王者榮耀就知道了，說說騰訊游戲賺錢的套路：

第一波攻擊：抽獎（現在為買眼皮膚）只要5QB，只要5QB，就一定能得到英雄或者皮膚哦！！有哪個英雄或者皮膚的價格低於5QB呢？每次抽獎都會吸引大量玩家，因為直觀上將，這個活動一定是「包賺不賠」的，特別是針對英雄和皮膚都沒有多少的新手玩家，通過這個活動能得到大量的英雄和皮膚。5QB一次的代價……而且其中還有一個小手段，那就是你抽到的東西如果不想要，可以用3個合成為一個一定為英雄或皮膚的，有些時候，你可能抽到7天體驗皮膚（英雄），這個東西大多時候都是沒什麼用的，所以這些東西的命運就是被合成……然而，你抽獎抽出7天英雄和7天皮膚的幾率均等。假如你各抽到兩個，那麼這些都沒法合成……這就會極大的迫使你再買一個~（如果這個買的直接是永久，你可能還想再買一個，就為了不浪費那幾個七天）……這個活動絕對是吸金大法。類似的活動還有好友皮膚互贈，TX保證送出去的皮膚一定是大於你購買的神秘禮包的價格的，而且對方一定擁有這個英雄（但是他們有個皮膚池的概念，少於多少可贈送的區間是不會讓你送的）。這個和抽獎類似的。第二波攻擊：每周半價現在每周都會推出3個半價英雄和3個半價皮膚，在符文只能用金幣打的前提下，很多人都會攢下金幣用於購買符文（很多人都在宣揚符文的重要性），而半價的往往都是當前很熱門的英雄，這會吸引很多收集癖來購買。第三波攻擊：以上都是鋪墊好嗎！抽獎雖然包賺不賠，但是你就一定會抽到你想要的么？如果你抽到的東西雖然很值錢，但是你從來都不會想去玩，那麼這個東西的實際價值就是0啊。另一方面，如果你抽到了很好的皮膚但是卻沒有這個英雄，那麼你會不會很想去買這個英雄來秀皮膚呀~？這就是在創造潛在的消費啊。你越抽獎就越上癮，就越會勾引你去進一步消費。對於忠實玩家而言，這其實是互惠互利的一個營銷行為，但是如果沒有這些手段，恐怕那些皮膚和英雄不會賣得如此之爽，也不會讓如此多的「非人民幣」玩家願意掏出錢了

㈣ 騰訊是不是用錢創造快樂

這都被你發現了，樓主好眼力！

㈤ 騰訊那麼有錢 為什麼還要用腳做游戲 用錢創造快樂呢

說實話吧，現在所有游戲，都不是騰訊本公司做的，他全是外包，雖然回是騰訊的旗號，但是騰訊答底下有許多外包作坊，騰訊也明白小學生群體較多，於是降低游戲配置要求，從而吸引更多小學生來進行遊玩。說白了，只為了錢，而不是品質。

㈥ 騰訊游戲，用錢創造快樂，沒錢玩你麻痹是真的嗎

無底洞，錢根本砸不夠，你想想啊，人家TMD用電腦畫個刀子和槍，頂多再加點兒特效就能賺錢。

㈦ 騰訊Q1狂賺478億元，員工人均年薪90萬元，對此你怎麼看

騰訊Q1狂賺478億元，員工人均年薪90萬元，這也說明騰訊是一家非常賺錢的公司。

值得一提的是，從騰訊的財報上來看，騰訊的游戲業務佔到了主導地位，這對於騰訊而言是不健康的，因為從整體上來看，騰訊一直都在金融科技和網路廣告上發力，但是這些業務的增長卻並不高，這說明騰訊過於依賴游戲業務了。當然，現在騰訊還是一家非常賺錢的企業，員工的平均收入都已經達到了驚人的九十萬元，這也是讓很多人羨慕的。對於畢業生而言，能夠進入騰訊集團工作，這可以說是一個夢想。

總而言之，騰訊集團是一個非常賺錢的公司。

㈧ 騰訊造就了多少富豪

騰訊股價站上370港元後，其員工在微博上發了個段子：「前天聽到一個真實傳奇：騰訊有個老員工，每月收入除必要開銷外全部買公司股票，不管漲跌，堅持了7年，生活儉朴，只有夏利車一輛，全家租房，工資一直很屌絲，目前資產過億。」

不過這個傳奇經不起推敲，即使這位老員工的股票都是以3.7港元的價格購入，資產過億意味著他的成本也有百萬港元。每年能拿出近15萬港元來投資的人，想必絕非屌絲，更何況這位老員工的股票是逐月購入，平均持股成本肯定高於3.7港元。

段子歸段子，但騰訊上市9年來的確造就了大量億萬富翁，多數是在騰訊創業階段就擔任要職的員工，比如目前活躍在投資界的曾李青，今年宣布退休的陳一丹等，而騰訊CEO馬化騰更是憑借467億元的財富榮登中國首富寶座。

騰訊員工透露，2005年以前加入騰訊的員工基本上都有期權，他們中的很多人如今身家也都在千萬級別，在此之後的基層新員工既沒股票也沒期權，因此騰訊股價上漲並沒有給這些人帶來多大的實際收益。

㈨ 騰訊用心創造游戲嗎我覺得是用心創造土豪

是用心挖坑。等著用錢去填

㈩ 騰訊的真正老闆是誰

騰訊最大股東是南非的傳媒集團Naspers全資子公司米拉德控股集回團公司，米拉德控股集團公司占騰答訊50%股權 作為騰訊最主要的創辦人。目前的股權結構為5位騰訊主要創辦人全資擁有，而騰訊藉以發家的QQ即時通訊軟體即為該公司開發。