創造商業頭腦的7種框架力

❶ 軟體架構師需要掌握哪些知識

架構師首先必須具有豐富的開發經驗，是個技術主管。因為他必須清楚什麼是可以實現的，實現的方式有哪些，相應的難度怎麼樣，實現出來的系統面對需求變化的適應性等一系列指標。另外，需要對面向過程、面向對象、面向服務等設計理念有深刻的理解，可以快速的察覺出實現中的問題並提出相應的改進（重構）方案（也就是通常說的反模式）。這些都需要長期的開發實踐才能真正的體會到，單從書本上很難領會到，就算當時理解了也不一定能融會到實踐中去。 在技術能力上，軟體架構師最重要也是最需要掌握的知識是構件通信機制方面的知識，包括進程內通信（對象訪問、函數調用、數據交換、線程同步等）以及進程外（包括跨計算機）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB應用大行其道的今天，開發者往往對伺服器間的通信關注的比較多，而對進程內的通信較少關注。進程外跨機器通信是構建分布式應用的基石，它是架構設計中的鳥瞰視圖；而進程內的通信是模塊實現的骨架，它是基石的基石。如果具體到一個基於.Net企業級架構設計，首先需要的是語言級別的認識，包括.NET的CLR、繼承特性、委託和事件處理等。然後是常用解決方案的認識，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企業服務組件等。總之，豐富的開發實踐經驗有助於避免架構師紙上談兵式的高來高去，給代碼編寫人員帶來實實在在的可行性。 其次，具有足夠的行業業務知識和商業頭腦也是很重要的。行業業務知識的足夠把握可以給架構師更多的擁抱變化的能力，可以在系統設計的時候留出一些擴展的餘地來適應可能來臨的需求變化。有經驗的設計人員可能都碰到過這樣的事，一廂情願的保留介面在需求變化中的命中率非常低。也就是說，在系統設計之初為擴展性留下來的系統介面沒能在需求變化的洪流中發揮真正的作用，因為需求的變化並沒有按照預想的方向進行，到最後還是不得不為變化的業務重新設計系統。這就是因為對業務知識的理解和對市場或者商業的判斷沒有達到一個實用的、可以為架構擴展性服務的水平。 再次，架構設計師對人的關注必須提升到架構設計之初來納入考慮的范圍，包括溝通以及對人員素質的判斷。軟體過程是團隊協作共同構建系統的過程，溝通能力是將整個過程中多條開發線粘合在一起的膠水。大家都應該碰到過事後說「原來是這樣啊，我不知道啊」或者某個開發人員突然高聲呼喊「為什麼這里的數據沒有了」之類的。溝通的目的就是盡量避免多條開發線的混亂，讓系統構建過程可以有條理的高效進行。另外，對人的關注還表現在對團隊成員的素質判斷上，比如哪些開發人員對哪些技術更熟悉，或者哪些開發人員容易拖進度等。只有合理的使用人力資源，讓合適的人做合適的事情才能讓整個軟體過程更加高效。 架構師應時刻注意新軟體設計和開發方面的發展情況，並不斷探索更有效的新方法、開發語言、設計模式和開發平台不斷很快地升級，軟體架構師需要吸收這些新技術新知識，並將它們用於軟體系統開發工作中。但對新技術的探索應該在一個理性的范圍內進行，不能盲目的跟風。解決方案提供商永遠都希望你能使用它提供的最新技術，而且它們在推廣自己的解決方案的時候往往是以自己的產品為中心，容易給人錯覺。比如資料庫，往往讓人覺得它什麼都能做，只要有了它其它什麼都不重要了。但事實上並不是如此，對於小型應用可以將許多業務邏輯用script的方式放入資料庫中，但很少看到大型應用採用這樣的做法。對於新東西需要以一種比較的觀點來判斷，包括橫向的比較和縱向的比較，最後得出一些性能、可移植性以及可升級等指標。另外，新入行的開發人員往往關心新技術動向而忽略了技術的歷史，而從DOS時代一路殺過來的開發者就對現在的技術體系有較全面的把握。

❷ 我該怎麼幫幫我弟弟

說點主觀想法。
需要思考「什麼情況下，弟弟會主動改正缺點，努力學習？」
1. 讓他真的感受到這些行為所產生很不希望的後果。比如：
1）成績變差。 --> 讓他多玩，玩到成績很差為止。
2）將來父母辛苦。 --> 讓他看到父母辛苦的樣子。
3）將來生活窮困。 --> 告訴他社會上的關於就業形勢的新聞，故事。

2. 讓他知道「他可以改善結果，只要怎麼做」。比如，
1）講一些「差生到社會精英」的故事。
2）讓他明白「能力取決於練習和方法，與天賦年齡無關」。告訴相關書籍的故事，《一萬小時天才理論》《異類》《重塑你的大腦》...； 看些熱血影視劇，比如日劇《龍櫻》；

3. 讓他感到除了玩以外，學習也很有趣。比如，
1）相關影視劇，如《龍櫻》
2）介紹高效的學習技巧，SQ3R，mindmap，速讀法，《聰明記憶王》，《金字塔原理》，《地頭力 從結果出發解決問題》，《創造商業頭腦的7種框架力》...

❸ 架構師是主要做什麼工作的，需要有哪些方面的知識

架構師首先必須具有豐富的開發經驗，是個技術主管。因為他必須清楚什麼是可以實現的，實現的方式有哪些，相應的難度怎麼樣，實現出來的系統面對需求變化的適應性等一系列指標。另外，需要對面向過程、面向對象、面向服務等設計理念有深刻的理解，可以快速的察覺出實現中的問題並提出相應的改進（重構）方案（也就是通常說的反模式）。這些都需要長期的開發實踐才能真正的體會到，單從書本上很難領會到，就算當時理解了也不一定能融會到實踐中去。
在技術能力上，軟體架構師最重要也是最需要掌握的知識是構件通信機制方面的知識，包括進程內通信（對象訪問、函數調用、數據交換、線程同步等）以及進程外（包括跨計算機）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB應用大行其道的今天，開發者往往對伺服器間的通信關注的比較多，而對進程內的通信較少關注。進程外跨機器通信是構建分布式應用的基石，它是架構設計中的鳥瞰視圖；而進程內的通信是模塊實現的骨架，它是基石的基石。如果具體到一個基於.Net企業級架構設計，首先需要的是語言級別的認識，包括.NET的CLR、繼承特性、委託和事件處理等。然後是常用解決方案的認識，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企業服務組件等。總之，豐富的開發實踐經驗有助於避免架構師紙上談兵式的高來高去，給代碼編寫人員帶來實實在在的可行性。
其次，具有足夠的行業業務知識和商業頭腦也是很重要的。行業業務知識的足夠把握可以給架構師更多的擁抱變化的能力，可以在系統設計的時候留出一些擴展的餘地來適應可能來臨的需求變化。有經驗的設計人員可能都碰到過這樣的事，一廂情願的保留介面在需求變化中的命中率非常低。也就是說，在系統設計之初為擴展性留下來的系統介面沒能在需求變化的洪流中發揮真正的作用，因為需求的變化並沒有按照預想的方向進行，到最後還是不得不為變化的業務重新設計系統。這就是因為對業務知識的理解和對市場或者商業的判斷沒有達到一個實用的、可以為架構擴展性服務的水平。
再次，架構設計師對人的關注必須提升到架構設計之初來納入考慮的范圍，包括溝通以及對人員素質的判斷。軟體過程是團隊協作共同構建系統的過程，溝通能力是將整個過程中多條開發線粘合在一起的膠水。大家都應該碰到過事後說「原來是這樣啊，我不知道啊」或者某個開發人員突然高聲呼喊「為什麼這里的數據沒有了」之類的。溝通的目的就是盡量避免多條開發線的混亂，讓系統構建過程可以有條理的高效進行。另外，對人的關注還表現在對團隊成員的素質判斷上，比如哪些開發人員對哪些技術更熟悉，或者哪些開發人員容易拖進度等。只有合理的使用人力資源，讓合適的人做合適的事情才能讓整個軟體過程更加高效。
架構師應時刻注意新軟體設計和開發方面的發展情況，並不斷探索更有效的新方法、開發語言、設計模式和開發平台不斷很快地升級，軟體架構師需要吸收這些新技術新知識，並將它們用於軟體系統開發工作中。但對新技術的探索應該在一個理性的范圍內進行，不能盲目的跟風。解決方案提供商永遠都希望你能使用它提供的最新技術，而且它們在推廣自己的解決方案的時候往往是以自己的產品為中心，容易給人錯覺。比如資料庫，往往讓人覺得它什麼都能做，只要有了它其它什麼都不重要了。但事實上並不是如此，對於小型應用可以將許多業務邏輯用script的方式放入資料庫中，但很少看到大型應用採用這樣的做法。對於新東西需要以一種比較的觀點來判斷，包括橫向的比較和縱向的比較，最後得出一些性能、可移植性以及可升級等指標。另外，新入行的開發人員往往關心新技術動向而忽略了技術的歷史，而從DOS時代一路殺過來的開發者就對現在的技術體系有較全面的把握。

❹ 作為一名互聯網產品經理需要具備哪些技術知識（技術如：架構、設計）謝謝大家，對於初學者該如何准備。

轉自高手回答，勿拍磚！

最近接觸到很多產品經理，發現他們都把太多的時間摳在產品的設計細節方面。說具體些，就是把產品的交互設計和UI設計看的太重，幾乎大部分的時間都花在設計和開發上了，而忽視了產品本身應該重點考慮的地方。而很多產品相關的網站，討論和分享的也太多是交互和設計相關的內容。這樣的局面，一方面是國內產品圈的亂象造成的，一方面又會誤導新人以為做產品就是做設計的。所以今天和大家再次討論產品經理到底是干什麼的，產品經理應該關注的重點應該是什麼。

說到產品經理，title叫什麼的並不重要，我們最早所認定以及現在所期望的產品經理角色其實就是對一個產品負根本責任的管理者。比如說老闆是對公司負責，設計師是對他的設計負責，那產品經理就是對某個產品線/產品/或者是某一產品下的部分（可以看成子產品）負根本責任。那怎麼個負責法呢？就是你需要根據上頭的公司戰略，協調多方資源，推動這個產品達到計劃中的目標。

那產品經理應該如何做呢？具體一些的職責又是什麼？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是產品經理的份內工作，是職責，而還有些東西只是產品需要了解的一些知識。比如我們都說PM需要了解一些交互，需要了解一些運營，但是並不代表PM就是做交互的。任何職業在扎實做好本專業工作的基礎上，對其他專業的知識和上下游知識的了解學習都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因為迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因為迷戀UI的美觀而變成追求視覺效果的人。產品經理還是產品，產品經理根本需要做好的應該是：
1，產品戰略和發展的規劃
比如老闆說公司3年內要上市，那麼就需要一些能推動公司上市的產品，那麼產品經理就需要知道，這個產品的戰略目標是推動上市。產品經理需要根據這個目標，規劃產品在不同時間，不同階段應該如何做才能推動公司上市。產品經理需要考慮將產品帶入哪個方向，哪個領域，才能獲得推動上市的資本。產品經理根據這些思路，決定了產品的很多大是大非的問題，比如目標市場是什麼，目標用戶是什麼，盈利模式是什麼，甚至產品的氣質和風格等等...
要做好這件事情，產品經理得了解市場，了解競爭對手，有精明的商業頭腦，這些能力不亞於CEO，也不是剛畢業初出茅廬的人就能做好的，但是大家都需要始終的朝著這個方向學習和努力。

很多公司也許不會分的這么細，只有一個等級的產品經理。但是你也應該知道，你所擁有的能力強弱決定了你能做好其中哪一階段的職責，不斷地讓自己學習和提升從而爭取到更多對產品的主導權是所有產品經理都期望努力的方向。

說到這里大家可能對產品經理這一職位又有了一次全面的認識和了解，當然真正牛逼的產品經理是早就已經看透且不介意這些細節的，希望寫的這些能夠為很多處於迷茫和苦逼甚至還不知情的「產品經理」們提供一些幫助，其中一些細節和具體的方法論就請大家自行了解吧。

❺ 鍛煉邏輯思維的簡單游戲/方法

我仍然覺得作題是一個非常好的辦法，這就跟鍛煉肌肉一樣，每天都鍛煉那你邏輯思維肯定會變好。我推薦你看一本叫做《創造商業頭腦的7種框架力》，裡面詳細講解了關於邏輯思維的各種問題。

❻ 學習時應注意什麼

學習時應注意思考這個神奇的世界
這是存在的至高意義

❼ 勝間和代的主要著作

出版社: 中信出版社
發行時間: 2009年07月
語言: 簡體中文 出版社: 化學工業出版社發行時間: 2010年01月01日語言: 簡體中文
內容簡介
信息是google化時代最硬挺的通貨!
google化時代的新教倫理就是不聰明的人被聰明的人不斷掠奪!
日本180萬讀者翹首以盼——如何將自己徹底google化的真知灼見。
日本財經女王獨家披露google化時代找出1%最有價值信息的私家心得!
1 掌握麥肯錫立業的不二法門——「框架力」。
2 利用」潛知力」積累經驗值。
3 具備「抗失敗能力」，從失敗中找靈感。
4 將自己的心得與他人經驗完美結合。
5 發揮不了自己價值的部分就乾脆地舍棄。
6 不吝惜購書費用，多讀好書，google化時代更需要從書籍中吸收珍貴養分。
閱讀本書，你將明白，在輸入與產出信息的方式上的高下之分往往決定著你人生的境遇!獨特的知性生產技巧令你百戰不殆!
勝間和代的驚人發現：搭商務艙的人士，不是在看書，就是在用筆記本電腦，不斷致力於知識吸收與生產；反觀搭經濟艙的人，多半都在打電子游戲、看電影、睡覺。你希望自己的人生屬於經濟艙，還是商務艙? 出版社: 中信出版社
發行時間: 2010年06月01日
語言: 簡體中文
內容簡介：銀行拿你的錢投資、放貸，賺取高額利潤，卻只付給你微薄的利息；理財顧問、投資專家說得天花亂墜，其實是為了賺你的手續費和顧問費；紛繁復雜的理財圖書，充斥著秘訣、技巧、絕技、模型、專家意見……而其實，你需要的也許只是最基礎的理財知識！在這本關於金融理財最簡明易懂的作品中，作者通過最通俗的語言清晰講解：⑥各類金融產品：定存、國債、股票、不動產、基金、保險、金融衍生品、現貨商品⑥引導如何進行金融資產運作。⑥學會分析哪些信息對於金融投資更有幫助⑥藉助金融穩健獲利的5項基本原則⑥培養金融能力的。大步驟那些專家沒告訴你的，《錢不要存銀行》教你看清楚、學透徹！ 出版社: 中信出版社
發行時間: 2010年7月2日
語言: 簡體中文
講述有些人的職場人生總是順風順水，總有好運相隨。怨天尤人、自怨自艾的人卻很少能夠真正守得雲開見月明，因為他們在潛意識里就否定了自己成功的可能性。 不要抱怨自己時運不濟，不要抱怨自己智力不足；不要再過渾渾噩噩的生活，不要再當同事和上司眼中的「沒頭腦」和「不高興」。其實，我們可以選擇自己想要的人生，更能去創造美好的人生。我們缺的不是智力，不是毅力，不是努力，而是提升大腦「精神體格」的能力！因為——機會，只愛有準備的頭腦！《機會只愛有準備的大腦》讀者對象：企業管理者、企業員工，以及廣大面臨壓力的職場人群。 出版社: 化學工業出版社
發行時間: 2010年01月01日
語言: 簡體中文
《創造商業頭腦的7種框架力》的目的是創造「商業頭腦」，也即掌握「商業思考力」。那麼，什麼叫做商業思考力呢？我將商業思考力定義為：在進行商務活動時能夠時常派上用場的，為了領先於他人所必需的對事物的基本思考方式。拿將棋來做比喻的話，它就好比前人摸索出來的棋譜。如果拿電腦來做比喻的話，它就好比是操作系統。也就是說，它是針對事物的基本思考方式，構思時的綜合框架。從日常的信息收集、分析，到構思新產品的設計、規劃，乃至種種問題的解決，商務人士在做出業務方面的判斷時，如果了解了這種技能，就能夠輕松自如、游刃有餘。
這些技能有一個特點：要是不了解的話，會覺得格外復雜，但如果嘗試著去理解的話，會覺得非常簡單，出現如同「醍醐灌頂」般豁然開朗的感覺。 出版社: 中信出版社
發行時間: 2009年11月01日
語言: 簡體中文
財務報表中紛雜的數字可謂「亂花漸欲迷人眼」，而只要掌握了閱讀財報的秘訣，你就會發現洞悉財報的本質不過是「淺草才能沒馬蹄」。書中以簡明的圖表、具體的實例、細致的分析告訴你：如何看穿損益表中暗藏的玄機，怎樣識破會計虛增獲利的手段，什麼才是數據間的「完美比例」。 「勝間和代19歲就考上會計師,成為日本史上最年輕的合格者,之後又獲得了中小企業咨詢師,TOEIC(國際交流英語測評),MBA等各種證書,並創辦了全日本最大的白領媽媽交流網站」麥田」. 她曾任職於麥肯錫,摩根大通等知名外商企業.
憑借這些成績,2005年,她入選<<華爾街日報>>「全世界最值得關注的50位女性」;2006年獲得表彰傑出社會貢獻女性的」雅芳年度女性大獎」,並成為其史上最年輕的當選者.
另外,她與2007年進入日本內閣府,擔任生活平衡板塊專門委員,開始從政.同年,她出了9本理財書,本本暢銷,其中4本還擠進網路書店Amazon發表的2008年上半年暢銷書前20名中,在日本出版界引起一陣旋風,讓人驚訝的是,她還是一位單親媽媽,獨自撫養3個女兒.」
短短兩百五十一頁中,她以一位「投資者」,詳盡且有趣地講解了對時間進行投資的理論及實際應用.當中最突出的基礎核心概念就是如何以「重要性」和「緊急度」將時間分為四類:
勝間和代介紹的時間分布圖.據她調查,這是大多數人的時間分布圖.大多數人的時間分布圖比例．知道百分之三十五的時間在浪費和閑耗上實在很可惜,這種沒有重心的生活方式.相反,如果希望過得開心,充實和幸福的話,勝間和代告訴我們只需要想辦法將這百分之三十五降低,直到最少可以達到80/20原則的比例就可以了.詳細怎麼樣做到呢?書中提到了不少建設性的意見,還請你親身閱讀.
勝間和代提倡的時間分布圖的理想比例．希望通過介紹這個概念,能夠提起你對<<時間投資法>>的興趣.當中還有許許多多很有價值的想法與做法.內容翻譯順暢,加上非常友善及簡潔的內容排版,兩至四個小時基本上就能夠舒服地讀完了.到時,相信你也會像我,對作者的成就沒有絲毫的懷疑.
除了這本書,我還讀過一些時間管理的書籍,包括<<七天學會時間管理>>,<<第四代時間管理系統>>,劉墉所著的<<跨一步,就成功>>,還有一些相關的成功學書籍和各式各樣的資料.經過不同的嘗試,我也開發了適合我的時間管理系統,順便在此分享一下:
首先,最重要的就是時刻都要知道自己的目標,從最終,長期,中期,短期,乃至接下來的十五分鍾.而這些目標應該需要經過裁定,確定是和自己的人生最終目標和個人興趣一致.雖然會花些時間,但一定值得.知道了目標後再行動,才會覺得自己每分每秒都更加接近自己的理想——非常幸福和充實的感覺.
目標是固定的,而方法和途徑則是靈活的.俗話說得好,「計劃趕不上變化」.
如果學過經濟學的朋友們,就應該熟悉幾個概念:相對競爭優勢,機會成本,代替物和互補物.簡單幾個概念,卻能夠幫助你選擇更合適的方法去達成設定目標.我的做法大致是這樣的:
第一步,是針對目標,收集所需的信息.然後,列出可行的方法途徑後,了解之間的關系是代替還是互補.如果是代替,就選擇最有效及合適的,捨去其餘的,就像如果馬上要面臨考試的學生,要在上課,自習和團體復習中選擇一樣;若是互補,則要爭取都要做,不然,就像一雙襪子沒了哪一隻也不行.
選擇中,還要盡量選擇自己最擅長的事情做,也就是自己的相對競爭優勢.如果都不是自己強項,可以先嘗試向身邊對此項技能特別在行的朋友索取幫助.團隊合作總是比個人單拼有效得多!
另外,也要時刻記住80/20原則.各人理解不同,而我是這樣想的:一個目標中百分之八十進度是通過解決百分之二十問題所達到的.所以我會盡量抓住核心重點,運用自己相關技能或者朋友的強項,進行集中突破.
短期目標都是這樣通過謹慎選擇後努力實現的.更長遠的目標則注重適當分解.一方面可以讓前進的節奏更舒適;另一方面,可以爭取更多的思考時間,將類似「不可能」的目標,一點點實現,化為現實.若能帶著一種對真理和創新的飢渴,就更有動力,一步步縮小理想和現實間的差距.
除此之外,我也意識到時間管理並不是獨立存在,而是與項目管理,風險管理,信息管理,個人情緒和理財等都是緊緊相關的.所以,平時吸收相關的知識技能也是非常重要的.
最後,我想強調兩點:一,我不主張完美結果,而是理想結果.因為追求完美的代價太高,不現實.大多數情況下,我凡事都做到八成左右.不過,因為少數問題非常關鍵,我也會爭取十成甚至更高.二,我也相信前進的道路沒有捷徑,只是希望有效管理時間,每一步都能夠走得更踏實.
持之以恆,我也漸漸省出越來越多自由時間,允許自己做些不同領域的各種嘗試,品位不同人生路.

❽ 如何培養商業頭腦（3）

《鍛煉商業思考力的七種框架力》 是一本講述如何培養自己商業頭腦的理論結合實踐的雙包料教程類書籍。作者使用簡單而精煉的語言概括出了商業框架力的鍛煉方法以及經過這些方法鍛造後的大腦在你今後人生中將對你個人事業的發展產生怎樣的深遠影響。作者的開篇回想起來的確有趣，給出了這樣一個疑問：日本國內有多少條狗？看到這個問題後你會如何回答？答案我想無非會去到這樣幾個方向：1.不加思考地亂答一通；2.有事情找網路；很少會有做到第三種解決方式的人.先有一個日本國民住戶總數4700萬的概念，10戶居民有1戶有狗按常理說得過去，有狗的住戶中，5~7戶有1狗似乎合情合理，排剩下那戶就有狗2條。拿5比1的比例來算，則狗的平均擁有量是1.25.所以狗的總量=4700萬*1/10*1.25*2~~=1000萬，實際答案是日本約有1300萬條狗，這就是商業思考力的一個非常直觀的使用例子。 擁有好的商業思考力可以在最大正確保證的前提下進行推測，從而制定對應措施的最佳方案。你我也可以考慮下，如果我們能很好地對市場進行預測，就會有更多的商業機會被我們發現，有理有據地制訂和採取措施獲得成功的可能性將比毫無依據地魯莽進駐市場有更小的風險和更高收益的機會，所以這種思考能力是值得我們花時間去開發的。作者有給出了這樣一個很好的例證，說明當有好的想法就採取行動可能獲取提高你時薪的機會。一般來說如果針對一件事情，能正確收集信息的人大約佔20%，能將收集到的正確信息給予正確整理並作出正確判斷的人又佔20%，而走到了最後能夠將正確判斷轉化成行動的人又只剩下上述所剩人數的20%，也就是說能夠正確收集信息，正確判斷並且採取行動的人所佔的比例是20%*20%*20%=0.8%，100個人中不到一個人，所以積極地採取行動無疑會增加你提高時薪的機會。 這樣一個舉例也意在提醒讀者，不一定非要等到自己的思考非常非常成熟了才採取行動，那樣可能事件處理的最好時機就已經過去。不完善但迅速的行動有時要比成熟但卻緩慢的行動要有力的多，一個統計說明在二十幾歲發展很好，但是到三四十歲時候基本保持原樣的創業者中基本都有等到思考完善再採取行動的性格特徵。對於那些思考不完善但是迅速採取行動的創業者，可能從二十幾歲有意嘗試市場開始一直到三四十歲一直都在經歷失敗，但是35歲（大致統計年齡）以後人生卻將處處大放異彩，這結果的產生就是因為他們已經通過十幾年迅速不成熟的思考能力鍛煉出了迅速且成熟的思考能力，所以他們厚積薄發後相對前者更有力量！ 變革的領導作風:商業頭腦和對知識的渴求 任何一個期望自己能夠在新的環境中生存下去的企業都不得不提高其領導能力的標准。有些領導素質永遠是關鍵——比如紀律、誠信、成熟、自我約束等。但是，有些在過去可以忍受的缺陷——比如聽不進新鮮意見——卻再也不是無足輕重了。在以往領導人的選擇過程中常常不夠重視的有些素質，現在已經成了領導能力的頭等重要條件。 有兩項領導素質已經成為當今必不可少的條件，但是還沒有被納入到人們的日常條件清單里。第一是商業頭腦，即人們常說的精明；第二是對知識的渴求——換個方式來說，即對任何事都拒絕自以為是，並永遠保持對新鮮事物、不同事物的好奇。 商業頭腦 沃倫。巴菲特（Warren Buffet）在最近寫給股東們的年度信函中——那些信因為其中充滿的常識與睿智而備受推崇——提到了一位負責一家新收購企業的經理人，稱其頗有商業頭腦。 商業頭腦究竟是什麼意思呢？具有商業頭腦的人知道怎樣賺錢。這些人腦子里裝著商業模式：他們知道該模式的所有3個組成部分（外部現實情況、財務目標與內部活動）及其相互之間的關系。他們對外部環境有一種本能的感覺，從而能夠找到那些很可能會影響他們企業的模式和趨勢。他們知道自己企業內部的優勢和劣勢。他們不斷尋找既相互一致又與商業模式的其他組成部分吻合的各個財務目標的組合。他們致力於解決問題、尋找機會。在一天結束的時候，他們不是用已經掌握的力量或者已經贏得的贊譽來衡量自己的成功，而是滿意於自己實現了既定的財務目標。 擁有商業頭腦的人們還懂得所有這些繁瑣復雜之背後蘊藏著一種簡約的本質。當他們分析、權衡各種復雜局面和變數因素的時候，他們知道哪些能夠了解，哪些無法掌握；他們知道什麼是腳踏實地，什麼是虛無縹緲。在這個過程中，他們已經找到了這種簡約的本質，實現了撥雲見日。就像出色的教師一樣，他們可以接著將這種簡單的理解傳授給與自己共事的人們。 如果說商業頭腦有什麼弊端的話，那就是，擁有商業頭腦的人們傾向於依賴自己的直覺。結果，他們通常覺得沒有必要進行深入調查，以支持自己的觀點和決策。 對知識的渴求 必須承認，我們一直十分欣賞英特爾的前首席執行官安迪。格魯夫給自己的著述所起的標題：《只有偏執狂才能生存》。我們並不提倡偏執狂症，但格魯夫的話不無道理：某種接近偏執狂症的東西是在這個環境中倖存下來的關鍵。你可以把它叫做永久性的高度警覺狀態，一種「橙色警報」，一種你永遠渴望了解全部真相的慾望，或者正如人們在印度所說的——「神之不滿」（divine discontent）。某個地方的某種東西會影響你的企業，也許是現在，也許是將來，而你只有在查出來它是什麼之後，才能寬心。 對知識的渴求是一種不懈的追求，追求那些能夠徹底改變你的企業前景的1％的關鍵信息。這是一種放眼未來的慾望，並且竭盡可能地去捕捉在未來等待著自己的究竟是什麼。具備這種素質的領導人時而眺望前進的道路上有什麼，時而回頭看看誰可能正從後面趕上來。他們遭受措手不及的打擊的可能性小得多，控制自己企業命運的可能性大得多。 我們在前面提到過，有一些傳統型領導素質現在比過去更加至關重要。這些素質包括理性的忠誠、對混沌的安之若泰、自信和勇氣。但是，如果你擁有商業頭腦和對知識的渴求之心，那麼你極有可能同時也擁有上述其他素質：他們是一脈相通的。 對經營商業基本要素的掌握將有助於你保持理性的忠誠。對知識的追求能使你做好准備，接受不可能徹底弄清的混沌局面。你將擁有足夠的自信做出艱難的判斷，這並不是那種因為自視過高而膨脹起來的信心，而是從商業頭腦自然產生出來的真實的信心：是一種確信無疑的態度，因為你知道自己了解外部和內部的現實情形及其相互之間的關系。而且你將擁有真正的勇氣，能採取一切必要的行動，以提高你的企業的內在價值，無論那些行動可能有多麼艱難，甚至遭到敵視。 有些在一個接一個勝利的基礎上在公司里逐步晉升起來的領導人，在到達頂峰的時候卻失敗了，因為他們不具備這些素質。我們就親眼見過這種情況發生在我們認識、喜歡和共過事的人們身上——他們都是擁有輝煌歷史的優秀領導人。而且我們已經發現近幾年這種情況發生得越來越頻繁。 這些人通常的確很有才華，而且勤勤懇懇。他們只是不一定具備當今領導能力所需要的素質。他們在自己過去的業績表現的基礎上取得了進步，但卻沒有經過「商業頭腦」或者說對新的、破壞性商務形勢進行預測和應對的經驗。如果不重視修訂領導能力的標准，公司就無法在轉型方面取得全面的勝利。 培養渴求知識的習慣 我們需要留意在新的商務環境中出現得越來越快、越來越頻繁的威脅和機遇。但是，當領導者們在態度上沒有對知識的渴求的動力時，這些方法都不可能給企業帶來多少成效。一個屢見不鮮的事實是，領導者們陷入了他們公司內部發生的瑣事之中，無暇顧及其他。 我們注意到，那些能預測麻煩和機遇的人們永遠在尋求新的信息——思路、觀點、理論和設想。他們希望聆聽客戶、供應商和他們所在行業之外的人們心中的想法。他們知道，自己了解的東西永遠不夠；他們不能依靠過去的假設來指導當前和未來。他們追尋各種信息渠道，說得少，聽得多。他們細致分析商業模式中的所有組成部分，從外部環境的剖析和根源分析，到財務目標的有效性和企業本身的能力。其結果是：他們能夠比其他人更加清晰地看到現實，他們不需要死守住現狀來獲取安全感。 致力於實事求是轉型的領導者們不會槍斃報告壞消息的信使。無論是發現一條能帶來有關新的現實情形的外部渠道，還是當自己領導班子的一位成員在會上宣稱「這個項目正在陷入困境」的時候，他們都能夠認真傾聽。事實上，他們鼓勵人們挑戰傳統智慧。他們經常提出這樣的問題：什麼地方可能出錯、導致這個戰略徹底告吹？如果中國人重新評估人民幣的價值，會發生什麼情況？我了解到的一種新技術是否會對我們正在開發的產品帶來威脅？他們用理性的忠誠來權衡自己獲得的新信息，並相應地採取一切必要的行動。 他們所尋找的不僅是麻煩，還有機遇。比如，人們在面對保健成本上升的問題時，經常是大呼小叫，顯得無可奈何。他們總是說，看起來，沒有任何辦法能夠阻止成本上漲的趨勢。但是，各行各業的領導者們卻不這么想，而且在用自己的思路賺錢。通用電氣的保健系統就開辟了一個新的保健業信息管理產品系列，其中的一部分作用就是幫助醫院實現其經營的數字化。反恐時代為那些生產安全系統、探測器、信號處理設備等類似產品的公司創造了機遇，包括像IBM和霍尼韋爾這樣的設備製造公司，以及洛克希德。馬丁公司（Lockheed Martin）這樣的國防承包商。 讓發達國家中許多人憂心忡忡的項目外包將給中國和印度帶來巨大的市場機遇。比如，寶潔和高露潔在這些國家建立了廣泛的外包關系，不僅如此，他們還在了解潛在的客戶——甚至是農村地區的客戶——並在設計特別適合他們的收入水平的產品。這些公司認識到，如果他們能夠向這些現在比較貧窮的消費者出售有利可圖的產品，那麼隨著發展中國家收入水平的提高，以及貨幣的升值，品牌忠誠度將會產生巨大回報。 關注所有信息、跡象和徵兆的領導人不需要依賴傳統智慧，因為傳統智慧往往傾向於破壞那些能夠決定成與敗的行動。請回想一下IBM的郭士納的故事：他那悖逆於傳統智慧的思路得出了他所說的「在我的職業生涯中惟一重要的決定」，而且這一決定挽救了IBM. 所謂傳統智慧就是你依賴過去的解決辦法、聽取思維模式相似的人們的想法而獲得的知識，它是對實事求是地考慮問題的最大挑戰之一。一方面，你已經學會了重視這些人的經驗和判斷，因而你會自然而然地尊重他們的觀點。另一方面，思維模式相似的人們很難利用來自圈子以外的觀點——也就是那些有可能大大打破平衡的觀點——來駁斥集體的判斷。 提倡企業內的實事求是精神 如果一個企業作為整體不能面對現實的話，它的領導人也是無法面對現實的。當現實情形令人們無法容忍的時候，否認現實並抱有不實際的態度，這是許多人固有的本性。商界也不例外，盡管商人們往往認為自己非常講究實際。人們已經習慣於設法來確認自己的想法，從而隨著時間的推移，這些想法構成了一道屏障，使他們看不到不同於以往所熟知的現實。 有悖常情的是，不實事求是的態度往往是經過時間考驗的優秀領導作風的結果。如前所述，這種結果是思維方式相似的人們經過討論得到的意見。領導人培養他們可以信賴並能夠執行其計劃的班子和管理者。接著，他們到了一個十字路口或轉折點，他們轉向自己的班子徵求意見，而由於這些人一方面十分繁忙，一方面相信領袖的判斷，因此往往未經過細致考慮便接受了他的意見。同樣的情形會出現在各個級別：或多或少的，所有人都在依賴他人經過驗證的經驗。 組織就是這樣產生了盲點，在變革時期這將他們引向了歧途。但是，一貫不實事求是的態度的代價永遠在上升，而與這種態度的斗爭現在必須成為改變領導作風的一個首要任務。沒有一個人能創建一個讓所有的人在所有的時刻都保持100％實事求是精神的企業，但是其目標必須是盡可能地接近之。 具有諷刺意義的是，企業越是成功，出現這種盲點的可能性就越大。歸根結底，當操辦企業的人們工作得十分出色的時候，誰會不願意聘用、提拔更多類似的人呢？而成功延續的時間越長，要改變這種思維心態的難度就越大。沒有遭遇過失敗的領導人們很容易產生不切實際的認識，即凡是需要知道的，他們似乎都知道了。正因為此，底特律花費了幾十年的時間才在20世紀60年代開始的競爭環境中學會真正對待變革。正因為此，有時才需要一個外人——就像IBM的郭士納——來駕御泰坦尼克脫離冰山.這項工作首先需要最上層的直言不諱：如果不以身作則，領導人就無法期望他人實事求是。 直言不諱同時也意味著你需要以實事求是的態度來制定計劃、設立目標。首先，要弄清你所在的組織的自身文化和能力。許多將自己的文化描繪得天花亂墜的首席執行官是在談論他們希望建設的文化，而不一定是現實存在的文化。他們會沉浸在態度調查中反映出來的正面部分，忽略那些提出惱人問題的反應。 直言不諱應當是所有內部和外部領域交流的一部分。首席執行官們常常得到指點，應當如何在傳送信息時向投資人、員工或董事會傾斜。那怎麼能算是直言不諱呢？信息應該是統一的、一致的，反映了你對商業模式的把握，其中的緣由，以及外部環境、財務目標、戰略、人員和組織機構之間的關聯性。首席執行官得到的指導可以幫助他們在交流時更加令人信服，並改善措辭用語，但是基本信息應當直接來自你的思路——條理清楚、前後一致的思路。 你所傳達的信息還必須清晰、簡明。太多的公司交流過於復雜。有時，這是一種個人表演：傳達信息的人希望表現出自己理解一些你其實不可能掌握的東西。其中常見的原因是，思路還沒有完全考慮清楚。最偉大的領導藝術之一是在復雜情況下化繁為簡地表達出來。 一個企業的優秀程度，要看它的對話質量——從會上的講話，到非正式的交流，而許多決定，甚至大部分決定，都是通過這種形式醞釀、成形的。如果對話不坦誠、直率，沒有擯棄政治上的過濾、腐蝕，那麼實事求是的態度就永遠不會產生。雖然領導人的以身作則是為對話建立實事求是基礎的關鍵，但光有這一點還不夠。

❾ 如何成為架構師

架構師首先必須具有豐富的開發經驗，是個技術主管。因為他必須清楚什麼是可以實現的，實現的方式有哪些，相應的難度怎麼樣，實現出來的系統面對需求變化的適應性等一系列指標。另外，需要對面向過程、面向對象、面向服務等設計理念有深刻的理解，可以快速的察覺出實現中的問題並提出相應的改進（重構）方案（也就是通常說的反模式）。這些都需要長期的開發實踐才能真正的體會到，單從書本上很難領會到，就算當時理解了也不一定能融會到實踐中去。在技術能力上，軟體架構師最重要也是最需要掌握的知識是構件通信機制方面的知識，包括進程內通信（對象訪問、函數調用、數據交換、線程同步等）以及進程外（包括跨計算機）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB應用大行其道的今天，開發者往往對伺服器間的通信關注的比較多，而對進程內的通信較少關注。進程外跨機器通信是構建分布式應用的基石，它是架構設計中的鳥瞰視圖；而進程內的通信是模塊實現的骨架，它是基石的基石。如果具體到一個基於.Net企業級架構設計，首先需要的是語言級別的認識，包括.NET的CLR、繼承特性、委託和事件處理等。然後是常用解決方案的認識，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企業服務組件等。總之，豐富的開發實踐經驗有助於避免架構師紙上談兵式的高來高去，給代碼編寫人員帶來實實在在的可行性。其次，具有足夠的行業業務知識和商業頭腦也是很重要的。行業業務知識的足夠把握可以給架構師更多的擁抱變化的能力，可以在系統設計的時候留出一些擴展的餘地來適應可能來臨的需求變化。有經驗的設計人員可能都碰到過這樣的事，一廂情願的保留介面在需求變化中的命中率非常低。也就是說，在系統設計之初為擴展性留下來的系統介面沒能在需求變化的洪流中發揮真正的作用，因為需求的變化並沒有按照預想的方向進行，到最後還是不得不為變化的業務重新設計系統。這就是因為對業務知識的理解和對市場或者商業的判斷沒有達到一個實用的、可以為架構擴展性服務的水平。再次，架構設計師對人的關注必須提升到架構設計之初來納入考慮的范圍，包括溝通以及對人員素質的判斷。軟體過程是團隊協作共同構建系統的過程，溝通能力是將整個過程中多條開發線粘合在一起的膠水。大家都應該碰到過事後說「原來是這樣啊，我不知道啊」或者某個開發人員突然高聲呼喊「為什麼這里的數據沒有了」之類的。溝通的目的就是盡量避免多條開發線的混亂，讓系統構建過程可以有條理的高效進行。另外，對人的關注還表現在對團隊成員的素質判斷上，比如哪些開發人員對哪些技術更熟悉，或者哪些開發人員容易拖進度等。只有合理的使用人力資源，讓合適的人做合適的事情才能讓整個軟體過程更加高效。架構師應時刻注意新軟體設計和開發方面的發展情況，並不斷探索更有效的新方法、開發語言、設計模式和開發平台不斷很快地升級，軟體架構師需要吸收這些新技術新知識，並將它們用於軟體系統開發工作中。但對新技術的探索應該在一個理性的范圍內進行，不能盲目的跟風。解決方案提供商永遠都希望你能使用它提供的最新技術，而且它們在推廣自己的解決方案的時候往往是以自己的產品為中心，容易給人錯覺。比如資料庫，往往讓人覺得它什麼都能做，只要有了它其它什麼都不重要了。但事實上並不是如此，對於小型應用可以將許多業務邏輯用script的方式放入資料庫中，但很少看到大型應用採用這樣的做法。對於新東西需要以一種比較的觀點來判斷，包括橫向的比較和縱向的比較，最後得出一些性能、可移植性以及可升級等指標。另外，新入行的開發人員往往關心新技術動向而忽略了技術的歷史，而從DOS時代一路殺過來的開發者就對現在的技術體系有較全面的把握。

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