杜邦兩項發明

❻ 杜邦模型的歷史起源

杜邦模型的發明人F. Donaldson Brown，是一名電氣工程師，他於1914年加入化工巨人——杜邦公司的財務部門。 此後不久，杜邦購買了通用汽車（GM）23%的股票。 在這筆交易中，Brown的任務是負責重新梳理通用汽車公司內部復雜的財務， 這或許是美國歷史上第一次大規模的企業重構行動。 跟據通用前主席Alfred Sloan的說法，Brown的規劃、關系系統上馬之後，通用的信譽聲望大幅回升。 繼而，美國各主要大公司紛紛運用此法均獲得成功，從而使得杜邦模型聲譽鵲起。 直到1970年代，杜邦模型在財務分析領域一直保持著主導地位。

❼ 杜邦公司是怎樣進入中國

杜邦中國大事記

◆1863年 杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業務。◆1919年 在上海設立代辦處。◆1920年 在廣州、南京、北京等城市設立辦事處。◆1984年 重開北京辦事處。◆1986年 重開上海辦事處。◆1988年 成立杜邦中國集團有限公司。◆1989年 第一家獨資設施——深圳工廠建廠(1990年投產)。◆1992年 第一家合資企業——上海杜邦農化有限公司正式投產。◆2005年 杜邦中國研發中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布魯克斯船長的美國鷹號越過大西洋，避開法國大革命引起的社會動盪，奔赴美國這個新成立的國家。5年之後，杜邦兄弟二渡大西洋，在美國創立了杜邦公司，並由此開創了一個延續了207年的工業王朝。

杜邦與中國的生意可追溯到1863年的清政府時期。1971年，隨著尼克松訪華，杜邦打算重啟中國生意。6年後的1978年，正值中國對外宣布將踐行改革開放政策，杜邦在這一年底，正式進入中國大陸市場，見證了中國改革開放的全過程。

一

對於彭定中(DavidPang)而言，北京西二環外的二里溝極具地標意義，杜邦在中國所有的發展都是從這里開始的。

彭定中是杜邦大中國區第一任董事長。杜邦重啟中國市場以貿易入手，二里溝則是當時杜邦與中國公司談判的所在地。

「那個時候，外商不能跟地方政府打交道，必須經過外經貿部下設的不同的進出口總公司，談判的地方叫二里溝，所有外商到中國來談判都去二里溝。」彭定中回憶道。

杜邦進入中國後，是以貿易為主。在尼克松訪華的1971年的下半年，杜邦打算重啟中國生意，主要銷售化學品和化纖，並於1978年正式進入中國大陸市場，當時中國需要布料，光靠棉花不夠，則大量地買進化纖產品。

其實，在80年代初期，外商在中國的貿易，並不需要到中國來，在紐約就可以把買賣做成。「那時在紐約，有很多中介幫著賣產品，他們在中國有人脈，在紐約有個小辦公室，很多外商就去他們的辦公室談生意」。彭定中說。

在中介那裡，外商可了解到中國現在有什麼機會，什麼時候要買什麼東西，數量多少，價錢如何，在提供咨詢之後，中介也會負責把生意做成。

這的確很便利，但是這樣的方式也使得外商和中國之間缺乏直接的聯系。由此，杜邦做出了直接參與二里溝談判的決定。

初來中國，在歐美市場長袖善舞的杜邦顯得有些水土不服。「當時的中國仍是計劃經濟體制，需求和供應脫鉤，外商在談判的時候有很多困惑。」彭定中說。

在談判風格上，杜邦也需要適應。據彭定中介紹，中方的進出口總公司是代表國家統一談判，所以需求量非常大，而且講究貨比三家，價格是特別重要的因素，殺價殺得厲害；再者，當時的進出口公司對國內供求不清楚，對國外供求關系也不甚敏感。消費類產品是有波動周期的，有時供過於求，有時求過於供。市場上貨多的時候，進出口總公司因為價錢便宜，一買就買很多，先放在倉庫里，留著以後慢慢用。

外商那時已意識到中國是個潛力很大的市場，但重要性還有待提高。「在整個市場缺貨的情況下，不是誰要就把貨給誰。企業會從長期來看客戶的忠誠度。」彭定中說。從這個角度來說，當時的外商同中國做生意，利潤率不高，而且需求不穩定，跟整個世界經濟運轉的掛鉤還不夠緊密。

另一方面，雖說中國百廢待興，但出於歷史條件的制約，杜邦在1980年左右與中國的貿易仍局限在較小范圍內，主要向中國銷售大宗化學品。

「美國政府對特殊化學品出口有很多限制，比如我們的凱芙拉（Kevlar）產品，當時是不準在中國銷售的。今天美國對出口仍然有很多限制，但是當初更嚴重，凡是高科技的產品都有限制，所以我們很難賣特殊化學品。」

另一個關於在改革開放初期來華投資的小插曲就是很多人來到北京後，會選擇投資經營飯店。在彭定中的記憶里，那時候，如果要住北京飯店，有錢也不一定住得上，一定要北京市政府二局發一張很薄很小的單子。彭定中曾為了這張單子等過很多個鍾頭，「當時很多人看到這種情況，就知道開飯店一定能賺大錢。」

二

當年，杜邦的各業務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰略意義。

在當時，外資企業在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤（HenryXin）回憶稱，「比如說做人民幣銷售（以美金買進，以人民幣賣出），那時外企都是不可以進行的。外資企業不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。」

即便如此，彭定中還是堅定地認為，「如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。」

彭定中向杜邦總部的高層強調，「杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做紮根的工作，要形成一個很好的中國發展策略。」

他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那麼，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。

這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，「每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。」

彭定中回憶說，「這是我們對中國改革開放的一個貢獻。」

他介紹，「安全火葯」技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然後從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。

同時，杜邦通過整個集團的全球業務網路，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。

在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。

「我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。」陳蔭楠說，那時候，「萊卡風尚大獎」每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。

在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦並由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。

三

1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，「國家外經貿部是在聖誕節前完成了審批，無異於是一個聖誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。」

此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。「比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什麼，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。」

現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意願。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。

同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司後，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中並進行靈活調動。

梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意願，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽後很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。

1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此後，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關於投資公司的管理法規出台。「杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出台是有一定幫助的。」梁衛存說。

讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。

當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不願戴安全帽、不願穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。

另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，「那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。」在聽完杜邦的問題後，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。

不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。「我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。」

於是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，並當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。「對於類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。」

四

1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 「逐步深入中國」的目標。

杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。「原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS後，則增加了人民幣銷售的形式、委託加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。」辛洪濤說。

陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以後，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，並在2年後，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。

杜邦已經意識到不能靠等客上門，提出要求銷售人員花更多時間聯系、培養客戶。

以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，於是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。

「5年後，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。」陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。

總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。「在第四個階段，對於杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦於2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場紮根的指征之一。

2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。

五

「在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。」杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。

「杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢」，他說，「從而實現我們自身的發展。」

據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。「我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓」。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。「我們提供有助於環境防護的技術」。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。「杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品」。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。「杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。」

最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，「中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。」

❽ 杜邦分析法的發展史

杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結合企業的其他信息加以分析。主要表現在：

1.對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業長期的價值創造。

2.財務指標反映的是企業過去的經營業績，衡量工業時代的企業能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創新等因素對企業經營業績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。

3.在目前的市場環境中，企業的無形知識資產對提高企業長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產的估值問題。

❾ 杜邦公司產品不斷創新依靠的是什麼

杜邦的創新靠技術創新、產品創新、制度創新三個層次的創新和突破
1整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營；集團式經營的首創，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司；充分適應市場的多分部體制；「三頭馬車式」的體制；在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會,作為管理大企業的「有效的富有伸縮性的管理工具」。
60年代後杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關
2新產品咱們就不說了：如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片，防水賽璐粉、合成橡膠、尼龍、特富龍、中空纖維、滌綸……這一切可以說，幾乎都是由杜邦研究人員研究發明的，並被發展成為產品陸續推向市場的，你還能說啥！
3從某種程度上說技術創新、產品創新是不可分割的。杜邦公司對技術創新和產品創新的不懈追求，使其始終在技術和產品上處於領先的地位。杜邦設在威明頓的中央實驗站已發展成為世界上規模最大、技術最先進的工業研究中心之一，知識經濟時代，杜邦仍須繼續在那些具有長期發展潛力的科學技術領域下功夫。為此，進入90年代後，杜邦在繼續通過技術創新力爭使杜邦傳統產品壽命周期再延長30—50年的同時，也將研究的方向轉到了21世紀的領導產品如生物工程、電子學上，重點是從改善人們的生活條件出發，研究開發用於汽車製造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術、改良農作物基因技術、注重環境保護的產品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術。
4杜邦公司自創業以來，始終以「生產高質量的產品就會贏得顧客」作為自己的經營思想；提出了至今仍被世界推崇的著名「杜邦定理」：即有63%的消費者是根據商品的包裝進行購買決策的。杜邦定理推動了世界各地的企業在產品包裝上的創新。
5過程管理是國外高科技企業的常識之一，杜邦也是如此。

6美國杜邦公司的安全管理模式，創造一個安全健康的工作環境，做到自然環境生態平衡，照顧到後代的需要；因此，杜邦設定了一個零的目標，在下一個世紀務求實現工傷、職業病及環保事故為零的紀錄。杜邦分析法是一種財務比率分解的方法，能有效反映影響企業獲利能力的各指標間的相互聯系，對企業的財務狀況和經營成果做出合理的分析。這些具體管理方法的創新亦是杜邦適應其化學企業的運行的創新。

❿ 美國杜邦公司的歷史

美國杜邦公司是一家科學企業，成立於 1802 年杜邦公司的業務遍及全球90多個國家和地區，以廣泛的創新產品和服務涉及農業與食品、樓宇與建築、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。

2013年，公司研發投入為22億美元，獲批約1,050項美國專利和約2,500項國際專利，在全球擁有10,000多名科學家和技術人員以及超過150家研發設施。

杜邦公司與中國的生意往來可追溯到清朝（1863年）。跟隨中國改革開放的步伐，杜邦公司於1984年在北京設立辦事處，並於1988年在深圳注冊成立「杜邦中國集團有限公司」，成為最早開展對華投資的跨國企業之一。

經過30年的努力，杜邦已在中國建立了40餘家獨資及合資企業，擁有員工約6000人，並將眾多地區業務總部移至中國大陸。

位於上海的杜邦中國研發中心於2005年正式投入使用，並於2013年完成二期擴建。該中心致力於為中國本地、亞太地區和全球市場提供技術創新支持與合作平台，著重於光伏解決方案、生物基材料、汽車材料等領域的新材料應用開發及檢測能力。

(10)杜邦兩項發明擴展閱讀

1、杜邦公司發展歷史

（1）20世紀以前

1788年，16歲的E.I.杜邦在法國埃松省的化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒。年輕的杜邦很快掌握了火葯生產技術。

1802年7月19日，E.I.杜邦從法國移民到美國特拉華州後，在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火葯廠。公司發行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元。

1804年5月1日，杜邦開始生產並銷售火葯。

1805年，第一批火葯出口到西班牙。

1811年，火葯年產量達20.4056萬磅，銷售額達12.2006萬美元。杜邦是美國最大的火葯生產商。

（2）杜邦成立

杜邦公司及其關聯公司之注冊商標或商標。

（3）20世紀

1902年，當公司總裁尤金·杜邦去世後，倖存的合夥人決定將股票出售給出價最高者。公司創始人的三個曾孫托瑪斯·克萊蒙·杜邦，阿爾弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃爾·塞謬爾·杜邦買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發展的計劃。

1903年，在白蘭地酒河畔老火葯廠邊上建立起了第二個主要的研究中心——中央實驗站，以利用公司在化學纖維素方面的知識來擴大公司的產品品種。

1904年，杜邦開始生產清漆和其他非炸葯類產品。

1923年，杜邦從一家法國公司獲得玻璃紙生產權後成立了杜邦玻璃紙有限公司。4年後杜邦的研究人員黑爾·查爾查使得玻璃紙能夠防潮，使玻璃紙從簡單的裝飾性包裝材料成為大受歡迎的有效的食品包裝材料。

1930年，杜邦研究人員阿諾德·科林斯和華萊士·卡羅瑟斯發明了一種通用合成橡膠氯丁橡膠。兩周後，研究人員朱利安·希爾首次發明了一種合成纖維，這種纖維成為尼龍的前身。

1934年，在實驗站設立了哈斯克爾工業毒理學實驗室，該實驗室於1935年建成，開始時有20個研究人員。

1935年，研究人員傑拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯發明了尼龍，一種新的「合成真絲」。經過多年緊張的開發，終於在1939年紐約世界博覽會上向公眾展示了尼龍。

1937－1938年，研究人員發明了一種堅韌的多用材料氟聚合物樹脂——杜邦特富龍，一種用於汽車安全玻璃的新塑料杜邦Bautacite PVB中間膜，和丙烯酸類樹脂杜邦Lucite。

1942年6月，美國總統羅斯福批准了研究原子彈的"曼哈頓計劃"，並簽署了關於杜邦公司全面協助曼哈頓計劃的契約：杜邦公司負責全部計劃所需工程的設計、建造、安全轉運，並享有關於研究與製造原子彈的所有技術。杜邦公司為了這項工程，將全體職工六萬人，從東至西搬遷了約4345公里。美國政府支付了一美元的研究費用。

1946年，第二次世界大戰打斷了尼龍的生產，戰後當百貨店開始銷售這種光滑的長筒襪時，女士們為了購買它們而排起了長隊，有時甚至幾乎到了瘋狂的程度。

1952年，杜邦開發出一種特別結實、耐用的塑料薄膜杜邦MYLAR聚酯薄膜，使用范圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料。新成立的紡織纖維部的業務非常成功，很大程度上是因為開發出新的防皺，洗後不用熨的合成纖維，如杜邦Dacron和杜邦Orlon丙烯酸纖維。

1958年，國際部成立，公司開始進行大規模海外投資。

1959年，推出了杜邦萊卡牌彈性纖維。萊卡可以伸長到其原長度的五倍，放鬆後能恢復原狀。

1967年，新的絕緣產品杜邦特衛強牌防護材料和杜邦Nomex牌纖維開始投產。特衛強是一種非常結實、耐用的片材，可用於包裝、信封、旗幟和建築密封。

1968年，杜邦Riston干膜已經商業化，極大地提高了印刷線路板的生產效率。

1969年，開發出杜邦可麗耐面材，該材料是無縫隙材料，防污、防刮和防燙，可用於櫃台表面，水池、和其他建築材料。在月球上行走的宇航員穿著25層夾層製成的太空服，其中23層是杜邦材料。

1971年，用杜邦凱芙拉牌纖維製作的防彈背心經過15個警察局的測試。Kevlar的張力是鋼的五倍，適用於電纜、強力輪胎、船殼和噴氣機翼。

1981年，杜邦收購了大陸石油公司（CONOCO INC.），使公司的資產和收入增加了一倍。80億美元的收購是當時美國史上最大的收購。

1982年，杜邦擴大了其農業產品品種，開發出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑——杜邦Glean。

1987年，查爾斯·彼德森獲得諾貝爾化學獎。

1990年，杜邦同默克制葯公司成立醫葯合資企業。

1997年，作為公司投資生物科技戰略的一部分，杜邦收購了世界領先的種子生產公司先鋒種子國際公司的部分股份。杜邦收購了大豆蛋白主要供應商國際蛋白質技術公司。

1998年，杜邦收購了默克制葯公司在合資企業中的股份。杜邦醫葯公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV和艾滋病的新葯Sustiva。

1999年，美國食品和葯物管理局批准了杜邦公司的申請，認為大豆蛋白同減少心臟病有關，在大豆蛋白食品上可貼上健康食品標簽。

（4）21世紀

2000年，杜邦Sorona是杜邦3GT技術的名稱，在杜邦技術庫中是最先進的聚合物平台。杜邦將同有限的合夥人採用這項技術用Sorona生產纖維。

2002年，公司慶祝成立200周年。

2004年，出售英威達公司。

2005年，首個生物基材料生產設施在田納西州投產。

2015年，陶氏化學和杜邦美國宣布合並新公司將成為全球僅次於巴斯夫的第二大化工企業。[1]

2、杜邦公司榮譽

杜邦公司從1990年起，杜邦公司已經達成了自動減排72%的溫室氣體，超出原來自訂的減少65%的溫室氣體排放目標。

被美國商業周刊（Business Week）選為綠色企業的首位。又被氣候控制協會（Climate Control Group）以下的Pew Center的Ceres報告氣候變化類環保獎：美國第一名，世界第二名；評選為溫室氣體降低地球碳含量企業（Carbon Cutter）美國第一名，世界第二名。

美國財富雜志-美國最受贊賞的公司排行榜-化學公司類第一名。

接受美國國家安全協會的綠十字安全獎章。

美國環保署綠色化學獎創新類。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百九十七。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。

3、杜邦公司品牌文化

杜邦安全理念，最重要的一點是公司堅持把安全作為其核心價值觀之一。團隊中的每個成員都擁有個人安全價值，都必須對自己和同事的安全負責；同時，領導通過關心每一位員工，建立相互尊重，彼此依賴的關系，為安全管理奠定堅實的基礎。