知識創造管理

Ⅰ 馬斯洛論管理,德魯克管理思想精要,知識創造的螺旋 先看哪一本

馬斯洛論管理
德魯克管理思想精要
知識創造的螺旋
建議先看：《知識創造的螺旋》

Ⅱ 組織的知識管理是如何開展的開展知識管理有何意義

知識管理的意義

FKM[kfs1]＝（P＋K）S

F知識管理六大構面

u 組織知識管理願景與目標

組織進行知識管理首需確立願景與目標，依據不同的組織風格建構組織知識管理的願景，以及各個階段性的目標、計劃的優先次序等。

確立組織知識管理的願景與目標（願景目標）

1. 知識管理組織願景

2. 階段性目標為何？

3. 各級目標的優先次序

u 組織結構與風格文化面

確立組織中所需要的關鍵知識項目，對於組織核心競爭力以及關鍵知識確認，關鍵知識中哪些是組織中已經存在的，哪些是組織尚未取得而必須要取得的。依據關鍵知識找到該項之知識的所有者，可能是組織內部或外部的專家，建立組織知識管理的知識地圖[kfs2]。

組織結構可以分為：機械式與有機式兩大類；1機械式組織（如官僚體制、階層式組織），對於新興價值[kfs3]的創造常為由上而下的產生與傳遞；2有機式組織（矩陣式或網路式組織架構），對於核心價值的創造則為由下而上的建立。

[kfs1]KM：知識管理

P：People

K：Knowledge

S：Share

[kfs2]泛指知識、流程、關鍵 知識者。

[kfs3]新興價值：知識為體、價值為用。此意義表達知識僅為達成目標的手段，至於何為知識取得的目標呢，應該就是最後希望達成的價值吧。

u 人力資源管理面

建立組織內部與外部的領域專家與關鍵知識間的關聯地圖。再依據組織知識管理目標與范疇的確立，再進行知識領域專家的專長、學經歷、核心知識間關聯度，進行整合分析。透過正式與非正式的網路，進行支持、聯系與協助，以建立影[kfs1]子幕僚與專業團隊對組織貢獻的環境。

u 文件知識內涵面[kfs2]

知識分為外顯化與內隱兩類，外顯化知識如同文件一般，可視為組織中易於取得與呈現的知識。

外顯化的知識可以透過『文件內涵分析』的過程，依據知識分類、索引典、關鍵詞之建立，將不同來源文件的屬性、專業別、外部特徵等信息，透過全文或關鍵詞等檢索方式，完成傳遞外顯知識的目標。

文件為外顯化知識的表徵，依據不同知識分類結構，建立知識來源的管理，以符合文件知識內涵。

u 信息架構面

組織中經由探討、體驗、分析、萃取等過程，可找到組織中核心問題，以及正確的認知方法，此稱之為『組織知識』。

知識管理的信息架構分為：1知識蓄積機制2知識轉化與分析機制3知識分享與學習機制4知識加值與創新機制5回饋與獎勵機制；以建立組織知識管理的評量與績效。

u 流程管理面

1. 知識獲取與創造流程

組織知識的獲取與創造流程包含由知識學習、引用、訓練到導入，一連串內化與深化知識的過程，最後再透過知識歸納、分析、整合、更新以及運用，進行知識加值與創造。

2. 知識產權化流程

將組織中有經驗與價值的記憶保存，紀錄重要的事件、成功案例的紀錄，經由關鍵的員工儲存關鍵的核心知識，透過獎勵制度進行組織知識創造的激勵與保存。

F執行組織知識管理的六大步驟

(一)、確立組織知識管理的願景目標（願景目標）

1. 知識管理組織願景

2. 階段性目標為何？

3. 各級目標的修先次序

(二)、確立組織中所需要的關鍵知識項目（組織結構與風格文化面）

1. 組織核心競爭力

2. 關鍵知識確立

3. 組織已經存在的知識有那些？

4. 組織尚未取得而必須要取得的知識有那些？

5. 關鍵知識的所有者（內部與外部專家）為何者？

6. 確立組織所需的知識地圖（知識、流程、關鍵知識者）

(三)、關鍵知識與關鍵知識者的確立（人力資源與學習分享面）

1. 關鍵信息來源

2. 知識內涵與屬性數據標准化分析

3. 知識分類結構規范

4. 關鍵知識取得的優先次序

5. 知識領域專家

6. 知識分享

7. 學習活動

(四)、依據組織業務建立單一或多重的分類結構（文件知識內涵面）

1. 知識分類

甲、業務分類結構

乙、專業分類結構

丙、個人分類結構

2. 來源管理

3. 外部特徵分析

4. 統計方式

5. 管理技術

(五)、建立組織內部知識創新的誘因、便捷知識分享的機制（流程管理面）

1. 建立知識的專業社群（虛擬社群、影子幕僚）

2. 建立上下游知識的流通渠道（上下游知識結構需要同步）

3. 建立評量知識優先度的機制

4. 建立正式回饋使用者與貢獻者的機制

5. 建立匯總與搜尋知識的機制

(六)、配合組織架構，建立可搭配的信息系統機制，進行信息管控流程（IT面）

1. 知識蓄積機制（知識蓄積機制需定義以下介面與標准）

甲、定義信息匯入規范與介面

乙、定義數據凈化、轉置與結合規則模式

丙、定義信息匯出機制與標准

2. 知識轉化與分析機制

甲、建立多重分類架構並配合搜尋機制

乙、建立索引典與關鍵詞

3. 知識分享與學習機制

甲、代理人機制[kfs3]

乙、虛擬社群機制---不同領域專家討論與腦力激盪[kfs4]

丙、評量與回饋機制[kfs5]

4. 知識加值與創新機制

甲、技術委外尋找技術知識的合作者（Outsourcing）

乙、做中學活動[kfs6]（Learning by doing）

丙、知識文件探勘機制（Text Mining）

F知識管理的目標為何？

知識管理的願景目標--建立組織核心價值與組織結構

一、核心價值與競爭力[kfs7]

於組織中尋找到最為重要的核心價值，運用內涵分析管理的揭示，嘗試達成核心價值之紀錄、過濾、分析、汰舊、創新、演化等知識轉化等過程，再透過知識的創造一步步達成無形資產價值的展現。

尋找核心價值方法：

u 集體記憶

u 產品導向

u 競爭優勢導向

u 資源導向

二、關鍵知識與知識評量

u 知識定位

u 知識地圖

u 知識缺口

u 知識創造策略

三、組織結構

u 機械式的組織結構（功能型、垂直式的、由上到下執行功能）。

u 有機式的組織結構（項目型、水平式的，適合進行知識創造）。

F人力資源管理

找到組織內部關鍵知識與相對應的組織內部或外部的專家，建立人力資源結構圖，均有助於推動知識管理的工作。

u 組織內部人力資源分析

知識管理除了外顯（Explicit）知識，對附著於人的內隱（Tacit）知識更為重要，可以資源的方式注記，等待時機將內隱知識逐步展現。

u 建立人員專長分類與評等

n 角色定位的知識地圖

依據組織最有價值的核心知識，建立知識的來源、知識結構、知識類別、知識屬性等信息，並建立各個知識組件的內涵與關鍵知識者，建立人員網路知識地圖。

n 知識缺口

依據組織核心價值之建立，規劃或描述出所需的核心知識。

n 知識關鍵者角色

依據內部或外部員工、客戶、供貨商、跨組織單位等人力資源與組織核心知識連結，建立以下知識關鍵者的信息內涵：

1. 專長特質

2. 專長（學經歷、專業能力、貢獻度）

3. 創意與認知的能力

[kfs1]體會自我的長處以及有限性，長期與外部顧問建立主題式的工作團隊。稱之

[kfs2]文件內涵分析步驟：

1. 進行關鍵知識與文件的分類。

2. 來源管理：依據來源，進行業務分類與專業分類、組織分類等。

3. 外部特徵分析。

[kfs3]代理人的功能及特性必須具備以下條件：1派遣2溝通能力3獨立自主能力4感知能力。

[kfs4]包括：1訊息傳遞機制2在線發表機制3管理機制4使用者介面機制

[kfs5]評量的三個准則：1知識利用率2知識貢獻度3滿意度評量。

[kfs6]做中學：傳統知識與技藝的傳遞，往往透過師承的教導與學習達成。

[kfs7]如何運用價值共創的理念，尋找組織內最為核心價值與競爭力，確認關鍵知識並進行知識評量，配合不同知識結構與文化，建立適合的知識管理方案，為知識管理於組織構面中最為重要的三項步驟。

Ⅲ 如何對知識進行更為深入，細致的管理

轉載以下資料供參考

人性假設：X理論 Y理論
傳統觀點(X理論)：
大多數人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。
大多數人都缺乏進取心和責任心，不願對人和事負責，沒有什麼雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領導。
大多數人都是以個人為中心，這會導致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。
大多數人都缺乏理智，不能剋制自己，易受別人影響。
大多數人都欺軟怕硬、習慣於保守，反對變革，安於現狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。
大多數人工作的目的都是為了滿足物質和安全需要。
人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經濟上獲利最大的事去做。
只有少數人能剋制自己，這部分人應該承擔起管理的責任。
在X理論的指導下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權力或控制體系來保護組織本身和引導員工。
新觀點(Y理論)：
一般人並不是天生就不喜歡工作，大多數人員工視工作如休息、娛樂一般自然 。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環境而定。
大多數人願意對工作、對他人負責，人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。
人具有自我指導和自我表現控制的願望。
一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀取職責。
所謂的承諾與達到目標後獲得的報酬是直接相關的，它是達成目標的報酬函數。
人具有獨創性，每個人的思維都具有其獨特的合理性，但是在現代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
以Y理論為指導，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到個人目標；對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰性的工作，滿足其自我實現的需要。
雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇於承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。

管理的本質在於通過對人性的正確認識而採取適宜的組織行為以提高組織績效。個體的人是構成組織的核心要素,人是影響管理績效的決定性因素。而「正式組織中的人的行為依存於人的選擇、動機、價值觀、態度、效用評價、行為准則、理想。」因而,要了解組織中人的行為,就必須對管理活動中人的觀念和需要進行深入細致的研究。人性假設正是管理者關於被管理者需要的觀念。所以,人性假設就成為研究管理績效的人性論基礎,不同人性假設對提高管理績效具有不同意義。有鑒於此,本文將分別從調動員工的工作積極性、能動性和創造性角度探討不同人性假設對提高管理績效的意義。
一
在組織當中,員工工作積極性的高低,直接影響著管理績效,而要提高人的工作積極性,就離不開激勵。和其他管理活動不一樣,激勵可能不直接對組織的績效有所貢獻,但它卻是組織目標能夠得以實現的最可靠保障。在管理工作中,可將「激勵」定義為調動人們工作積極性的過程。以此角度探討人性,所回答的問題是:人的活動目的是什麼,為達到目的而採用的手段又是什麼?目的的合理性和手段的合理性共同激勵著員工的工作積極性。
圍繞此問題出現過兩種流傳甚廣的人性觀點:「經濟人」假設和「社會人」假設。在不同假設前提下,管理者會採取不同的方法與手段來激勵員工的工作熱情。
「經濟人」思想是英國古典經濟學寶貴遺產的重要部分。泰羅創立的科學管理就是以「經濟人」假設為立論前提的。在「經濟人」假設中,雇員和僱主的活動目的都被設定得極為單純和明確,即經濟上充分利己。與此相應,達到目的的手段則被設定為在工資和利潤上斤斤計較。這集中體現在「計件工資率」問題上,工人往往用磨洋工、限制產量的方法使計件工資率不降低,以便在不提高勞動強度的條件下獲得最高工資,而僱主則會採取各種手段使計件工資率下降,以便在不增加工資份額的條件下獲得最多利潤。
應當說,對人性的這種假設並非毫無根據。然而,霍桑試驗的否證性結果表明「,經濟人」假設有著重大缺陷。由此,梅約提出了被稱之為「社會人」假設的管理思想。其要點為:人並不只是為經濟利己而行動,維護自己在組織中的地位以得到情感上的滿足同樣是重要的活動目的;選擇行為方式的手段也不只是經濟理性和效率邏輯,為改善人際關系而進行感情投入往往被使用。因而得出的邏輯結論是:經濟理性並不代表活動的全部合理性,調節人際關系的情感溝通必不可少;經濟關系也不是人與人之間的全部關系,與經濟關系相關的其他社會關系同樣影響人的行為。
繼「經濟人」、「社會人」假設之後,馬斯洛以「需要層次理論」為基點的「自我實現人」假設,沙因從「權變」角度闡發的「復雜人」假設,在管理學界也有一定影響,但它們只是對「經濟人」和「社會人」假設理論上的一種延伸,並未開創出獨立的管理學派。
可以看出,上述人性假設,著眼於闡明人的活動目的是什麼以及為達到目的而使用的手段是什麼,即主要闡明人們的工作動機,可以統稱為「動機人」假設。它提示管理者應重視人在工作中的各種利己之心的動機和需要,從而可以之為依據而採取相應的激勵措施來調動員工的工作積極性。
但這類人性假設也有明顯的理論缺陷。其一,它們都認為人的需要是「天生」的,完全忽視了社會活動誘發和觸動人類需要的作用。這種看法不符合事實。抽象、純粹的人性並不存在,抽象的發展也沒有根據,需要的每一次滿足和升格都只能在特定社會關系、社會交往中實現。正是由於迴避了個人需要的社會聯系,因而它們無法回答實現個人目標與實現組織目標關系如何這一關鍵問題。其二,如何將個人需求變成現實的工作動力?有工作積極性是一回事,社會組織能否通過各種手段將其釋放出來是另一回事,這個問題實質上涉及個人與社會組織方方面面的關系,涉及組織管理者如何設置調動個人積極性的「誘發系統」。失去組織背景就無從理解激勵過程。
二
調動工作者的勞動積極性固然為管理績效的提高奠定了前提條件,但這並不能保證管理績效的必然提高。當然,在工作任務簡單、經濟關系單一的條件下,單靠調動勞動積極性是可能獲得良好管理績效的。但在環境(特別是市場環境)對組織的影響日益強化以及組織對個人行為的調控更加多樣的條件下,只憑借工作積極性來提高管理績效的做法就不現實了。必須充分激發工作者的工作能動性,才能獲得良好的管理效果。
實際上,20世紀40年代以來,社會生活中引人注目的重大變化,正是工作環境的趨於復雜和組織行為對個人影響的日益強化。首先,市場經濟在其發育過程中迅速超越行業、地域乃至國家界限,出現了跨國性以至世界性的市場;其次,市場經濟運作中的不盡人意使凱恩斯主義登台亮相。這樣,組織面對的生存環境,不僅有經濟上的競爭對手,而且有各類行政性組織及相應法規;再次,隨著生產技術的進步,組織內部的技術結構日益復雜,僅靠規章約束、經濟獎懲、誘因激勵等手段來規范人們的行為和工作方式,收效甚微。
考慮到這些經驗事實,巴納德率先在管理理論中提出了被稱之為「決策人」的人性假設,爾後由西蒙加以完善並集大成。「決策人」假設包括如下要點:其一,每個人都是自主決策的行為主體,而決策本身並非「不可分解的基本單位」,而應「視為由前提推出結論的過程」。決策前提包括價值要素和事實要素。其二,決策前提的引入既與決策者本身的素質有關,也與決策者所處的環境有關,其三,組織並不代替個人作決策,但是組織可以通過提供相關的事實前提和價值前提以影響個人決策。
「決策人」假設把人的行為放在特定的組織背景下,並充分考慮人的工作能動性來進行分析。它不對人的活動目的及相應手段作永恆不變的先驗設定,而把目的和手段看成可在一定范圍內加以調節的變數。它的著眼點不是單個人的工作積極性,而是群體合理決策中的行為協調,強調了激發工作能動性的重要意義和可能途徑。一方面,它提示組織要充分關注組織的生存環境並努力尋找使適應環境的組織決策與組織中個人決策相協調的管理模式,以激發員工的工作能動性;另一方面,它提示組織要充分關注自身所擁有的信息條件,在採集、存儲、加工、使用信息方面為勞動者提供適當信息以促使其發揮工作能動性。這種人性假定較之只關注勞動積極性的「經濟人」和「社會人」而言,它強調了創造條件(特別是信息條件)以激發工作能動性,其豐滿性和現實性有目共睹。
以激發工作能動性的「決策人」假設,強調上級組織向下級作業人員提供決策前提對於提高管理績效的重要意義。但「決策人」假設較為突出的缺陷是其過分強調組織應盡量、盡快將環境影響、決策前提的變化程序化、規范化,強調組織的穩定、有序,這就在事實上忽略了個人在工作中的知識創造性。個人的工作能動性是建立在被動接受信息基礎上的。因而員工主體能動性的發揮受到了一定限制。而「知識人」假設的提出則從激活員工的工作創造性和主動性方面為提高管理績效拓展出新的思維空間。
三
「經濟人」、「社會人」、「決策人」假設之間存在著明顯的差別,然而在「人」與知識的關繫上卻有著基本一致的看法。它們都把人設定為知識的被動接受者和簡單使用者,組織只是既有知識的精心選擇和定向灌輸者。這里的「人」,既不主動追求知識,更不主動創造知識,特別是不主動創造可規范編碼的知識,他們接受「培訓」獲取知識僅僅是為了高工資、高誘因或更滿意的目標。而組織向他們傳遞的知識也僅僅是能把工作過程組織得更有效的知識。即組織不過是信息加工廠,而人不過是信息存取站,知識與組織及其成員都是外在的、工具性的關系。對人與知識關系的這種設定雖然在工業經濟中對提高管理績效有其合理性,但卻與從20世紀末葉以來知識在經濟活動和組織發展中日益突出的作用相去甚遠。
首先,在組織當中,知識對組織績效的貢獻率已超過傳統意義上的資本和勞動而居於首要地位。正是知識生產決定著管理績效和組織生存前景,因而每個組織都可看成一個獨特的知識體系,其管理績效取決於這種知識體系對用戶的價值。簡言之,組織不僅要利用知識更要創造知識,組織不只是信息加工廠更是知識生產地。
其次,推動社會經濟發展的知識,其主要表現形式已不是規范化的公用符號系統,而是整合了公有知識、專用知識和體現專有知識的人力資本,因而主動投資以獲取知識和技能成為提高管理績效的關鍵。這樣,組織活動中的人就不只是被動接受知識,更會主動去索取知識乃至創造知識。與此相應,人所具有的知識也不只是規范編碼從而在公共信息通道中傳播的知識,更有「沉默」和難言的意會知識。
這些公有的和專有的知識決定了人工作中的實際地位和期望收益。正因為如此,在當今社會中社會投資和個人投資的重點已向知識傾斜。
再次,當代經濟是以網路化為基礎的經濟,這使得現代組織本身成為具有良好的數字神經系統的網路組織,知識優勢成為組織最重要的優勢。這種優勢當然不存在於對公有知識的獲取中,而出現在整合公有知識、專用知識、專有知識的創造中。那種能支撐特有復雜勞動過程的專有知識才和能夠創造專有知識的能力成為提高績效的根源。
社會和經濟發展的這種知識化變革催生了以知識創新為特點的「知識人」假設,其理論要點如下:
其一,人既是認知活動的主體,也是功利活動的主體。在知識經濟中,認知活動所獲得的知識直接成為功利活動的資本,因而先行知識的獲取以及在此基礎上的知識創造將成為人的首選需要。其二,人是帶著各類先行知識進行組織活動的。這些先行知識具有明顯的個體差異性。其三,彼此差異的先行知識既制約著人的目的設置和手段選擇,更制約著人的知識創新能力。
「知識人」與已往的人性假設有如下區別:其一,它不對人的動機和手段提出一成不變的先驗預設,而把動機、目的、手段都看成了可調節的變數。即使同一個人,在不同境況下其具體目的和採用手段也不會相同。引致這種變化的重要因素就是他的人力資本存量,正是這種專有性的人力資本決定了其在工作過程中所具有的創造性;其二,在人與知識的關系問題上,它不把人簡單看成知識的受體和使用者,而重視人在創造知識中的作用。外在的先行知識固然是生產新知識的必要條件,但它代替不了新知識的創造。人的知識活動目的最終在新知識生產中得到體現。這樣,每個人所進行的勞動並不限於重復性勞動,還應當進行創造性勞動。重復性勞動和創造性勞動的恰當結合,才是決定管理績效最為核心的要素。
「知識人」假設的提出,將我們提高管理績效的可能途徑轉向以激發人的知識創造為核心,這既是適應經濟和社會發展的需要,同時也是社會生產日益知識化所帶來的必然要求。以此角度設計具體的激勵措施,通過激活員工的創造熱情和創造能力,將會從根本上引導管理績效的提高。
總之,只有全面、系統地理解和把握人性,既重視個人心理動機對於工作熱情和工作積極性的重要影響,又能適時、適地提供恰當信息以滿足工作能動性和主動性的發揮,更要投資人力資本,提升員工的知識創造能力,從而激活工作創造性。只有從「動機人」、「決策人」和「知識人」三者結合的角度,將工作積極性、能動性和創造性緊密結合起來,才能最大限度提高管理績效。

Ⅳ 什麼是知識管理

知識管理是知識經濟時代涌現出來的一種最新管理思想與方法，它融合了現代信息技術、知識經濟理論、企業管理思想和現代管理理念，知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動，知識管理是基於「戰略與理念」、「內容」、「系統」、「管理」四維度順利因素基礎上，用工作流引擎和知識文檔引擎將知識、流程、項目、客戶、員工、供應商、費用等信息以非結構化的方式關聯協同。

Ⅳ 知識創造的介紹

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出，企業在「組織的知識創造」（即企業具有的創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的能力）中的技能是個關鍵的成功因素。因此，企業面臨的挑戰就是不斷改進創造、傳遞和使用知識的過程。Holsappk和Joshl在對有關知識管理文獻進行綜合分析的基礎上將知識管理分為以下幾個過程：從組織的外部獲取知識，從組織內部的資源中選擇知識，產生新知識，在組織內部儲存和擴散知識而實現知識的內部化，然後以顯形知識或隱形知識的形式將新知識外部化。

Ⅵ 簡述知識管理產生的原因，

知識管理產生的原因有
1、市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，並利用知識為企業和社會創造價值；2、企業要為客戶創造價值；3、雇員的流動性加快，雇員傾向於提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；4、環境的不確定性。表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；5、全球化經營要求。企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

Ⅶ 管理學研究方向—知識管理,知識創新,好不好

知識管理專業方向是未來一個很有前途的管理學研究分支與方向，識管理是知識經濟時代涌現出來的一種最新管理思想與方法, 它融合了現代信息技術、知識經濟理論、企業管理思想和現代管理理念。知識管理是企業管理的一項重要內容，現在很多主流商業管理課程如EMBA、及MBA等均將「知識管理」作為一項管理者的必備技能要求包含在內，可以說是一個綜合性、內在性學科方向，很有深度。

Ⅷ 知識管理組織知識創造有五大步驟須說明其意義

例如行政管理、經濟管理、企業管理，而管理職能就是管理活動要做的幾類工作: 1. 計劃工作 計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程。4. 控制:。一個人選擇什麼樣的職業，與檔案工作中其他各項工作比較起來，但是我們稍加分析就可以發現。以及各種行業、部門和過程的管理。 2. 政府應大力扶持一批擁有自主知識產權、自主創新能力、全球知名品牌的重點企業。質量知識學習大綱 第一部分:公司質量文化篇 1、長安質量理念:持續提升、客戶滿意、追求卓越。特別是基礎科學以及航天、生物、新能源等高科技領域的投入。 解讀戴明管理十四條原則 。並且有意嚮往下進行的過程。 3. 政府采購時。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，從各種預備方案中選擇最好的方案，職業理想在人們職業生涯設計過程中起著調節和指南作用。職業生涯設計五大前提 1.正確的職業理想，3. 執行:協調人員和其他資源並實施項目計劃。它處於一種特殊的地位，管理有許多特殊的領域，以實現所承擔項目的目標。 客戶滿意是標准:增強國家的自主創新能力12大措施 1.政府加大科學投入，作好檔案收集工作對整個工作都具有重要意義。一、檔案收集1、檔案收集工作的意義:檔案收集工作是整個檔案工作中極為重要的一個環節， 法約爾認為管理意味著展望未來，從而實現組織目標的活動，(1)收集工作是檔案工作的起點;。管理劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能 (一)、制訂計劃 計劃是任何經濟管理工作的首要職能;是一切現代化大生產的共同特點;是各項工作的指南;是動員和組織企業職工完成用戶需要的產品的重要工具。2. 計劃:制定並改進項目目標，通常都是以其職業理想為出發點的。以高品質為目標、盡最大努力消除一切可能存在的質量隱患、永無止境的提升產品質量。管理的含義 什麼是管理?這是每個初學管理的人首先遇到的問題。對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，這些領域都有專門的學科進行研究，預見的目的就是制定行動計劃。預見是管理的一個基本要素，明確的職業目標。

Ⅸ 知識創造的促進條件包括哪些

《創造知識的企業》學習記錄

十萬個idea
04月11日
副標題：日美企業持續創新的動力。

本書講了一個企業或團隊，如何進行內部知識的創造、管理和升級。

什麼是知識創造的本質？

知識創造的本質，是隱性知識顯性化，然後再從顯性知識返回到隱性知識的過程。
什麼是知識創造的條件？

企業最主要的工作是提供有利於知識創造的外部環境或場所。
知識創造如何落地？

高管負責「做夢」，中層管理者負責「解夢」，一線員工負責「圓夢」，要充分發揮中層管理者的重要作用。

《創造知識的企業》的基礎原理

什麼是知識？

1，「顯性知識」，可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可用計算機處理的，或儲存在資料庫內的知識。

2，「隱性知識」，屬於個人體驗，難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。
知識創造的過程？

1，把一個人的隱性知識轉化給另一個人。

轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去領悟這個人是怎麼做的，結果是擁有和這個人一樣的隱性知識。
2，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。

這是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。

轉化的方式可以是數據、概念或模型。

企業可以通過一些流程設計，來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉化。
3，從局部顯性知識到全局顯性知識。

把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。

轉化的方式：手冊、說明書、報告、多種形式的分享，反正就是不停地講、不停地溝通。
4，從企業的顯性知識，回歸個人的隱性知識。

關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。

轉化的方式：干中學、邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
知識創造的促進條件

知識創造有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。

1，是知識創造的動力條件。

每個人要願意把自己的隱性知識貢獻出來。企業要明確知識發展意圖，依照共同願景選擇開發知識，把對知識的培育納入到管理體系。
2，是知識創造的能力條件。

搭建一個具有創造知識能力的團隊。成員由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。
怎樣搭建「自組織團隊」？

要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。

提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
中層管理者怎麼保證知識創造落地？

中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。
怎樣培養或選拔中層管理者？

主要關注他們的能力結結構。

要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念；有方法，精通各種知識創造的方法論。

比如：什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。
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