『壹』 談談你對會計轉型的看法
我將談談自己的幾點看法及建議，僅供參考。
要實現以價值創造為目標的財務管理轉型，需要財務管理活動向經營層面的協同和業務層面的管控兩個方向延伸。要做到這一點，提升財務管理人員相關方面的能力顯得尤為重要。
如何來提升這些能力呢，可從以下幾個方面著手：
一是通過職能轉換，提升財務管理人員決策支撐能力和價值創造能力。
二是加強風險管理意識，建立健全財務危機預警系統，提升財務人員風險管控能力。
三是要通過優化財務機構級人員的設置，不斷完善財務人員的知識結構，改進財務人員工作的方式與方法，提升統籌協同和協調服務能力。
我覺得要實現財務管理的轉型，不單單是財務部門及財務人員的事，必須讓企業的全體人員都參與到其中來，將財務管理的管理理念和方法推廣並普及到每一個具體的工作崗位上，實現財務管理的全員化。
應做到：
1、加強生產經營各流程工作人員的財務會計知識的普及培訓，提升其財務管理的意識和水平。針對不同性質的生產經營業務，對其崗位工作人員進行財務會計知識和內部控制制度培訓。
2、企業信息化系統的建設和完善。隨著企業信息化水平的不斷提高，已經逐步開始從單一的業務系統，向以財務為核心的各個系統集成過渡，最為典型的就是ERP系
統。隨著ERP系統的運用，會計信息的收集和整理實現了從業務端出發，經會計人員審核確認後，自動生成會計憑證，擺脫了過去會計憑證的生成由會計人員直接制單的狀態。
總而言之，實現財務轉型，將企業從傳統的收益核算型、數據管理型、結果分析型和關注可控成本型財務管理工作向收益管理型、價值管理型、過程指導型以及關注全
面成本的財務管理工作轉變，是企業不斷提升綜合競爭力，在激烈的市場斗爭中立於不敗之地的前提條件，否則，企業將喪失其生命力。
瓦格納在通用汽車從財務工作人員一直干到董事長兼CEO,前後花了26年的時間。其成功的經歷顯示，財務人員角色的轉換升級，不僅僅需要時間的磨練，更要求其素質的提高，以適應企業運營、管理和發展盈利的需要。
在我看來應具備四個基本條件：
1、具有溝通協調能力。
2、具有戰略規劃能力。
3、具有風險管控能力。
4、具有完善的知識結構。
過去5年，商務管理界發生了巨大的變化。在宏觀層面，可見新市場出現、老市場競爭加劇、技術創新持續不斷； 在財務會計領域，安然事件、世通事件和其他公司丑聞，以及人們對公司可持續發展和公司治理方面的擔憂，使會計行業成為被關注的焦點。監管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責制，股東和公司管理者們則希望財務部門能支持公司的價值創造。
因此，更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，並要求其從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。財務人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力於公司價值創造過程。
『貳』 我們財務人員要如何應對財務轉型
過去5年，商務管理界發生了巨大的變化。在宏觀層面，可見新市場出現、老市場競爭加劇、技術創新持續不斷； 在財務會計領域，安然事件、世通事件和其他公司丑聞，以及人們對公司可持續發展和公司治理方面的擔憂，使會計行業成為被關注的焦點。監管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責制，股東和公司管理者們則希望財務部門能支持公司的價值創造。
因此，更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，並要求其從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。財務人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力於公司價值創造過程。
財務人員應如何面對這些挑戰，尤其是財務作為管理合作型部門在公司價值創造中應如何更好地為公司高管提供支持？財務部門的領導者在領導實現財務轉型過程中將面臨怎樣的挑戰？——本文將進行集中討論。
追求業績與遵守法規的平衡
近年來發生的丑聞和股票市場損失引發了監管者和政府對信息透明度、問責制和改進公司治理方面新一輪的高度重視。在財務方面遵守法規關繫到公司的問責制，一般由法定條款、公司法規和會計准則所規定。而遵守法規與公司管理結構的有效性（包括董事長的職責）、公司報告制度的充分和可靠性以及風險管理系統的有效性等密切相關，一般包括如下內容：
風險管理和內部控制
職責劃分和問責制
董事會機制和構成
監督與評估
在財務方面追求業績，與建立和利用有效的戰略管理程序以保證公司為股東創造價值密切相關。它包括建立相應的制度、配備適當的人員和設計可操作的步驟，使公司能對以下問題作出回答：
公司業務的哪些部分在為股東創造價值？
公司業績的真正驅動因素是什麼？
財務數據的意思是什麼？它們有多重要？
與競爭者相比，我們的公司業績如何？
哪些客戶是我們公司利潤的主要貢獻者？
現金流來自哪裡？
財務作為管理合作部門在決策中的作用
過去，財務人員常被指責沒有聽從並達到公司管理者的要求，那麼管理者到底需要什麼樣的財務部門呢？最重要的信息已經很清楚：公司管理者們希望財務人員能幫助他們為股東創造價值！
近年來，幾乎每一個與未來財務的作用和有效的管理合作型部門相關的問題都與企業最重要的經營目標相關。盡管如此，卻僅有較少的業績優良的市場領先公司成功地重新定位了財務的作用以滿足公司高管對戰略決策支持的需求。面對進一步降低成本和更有效地支持企業決策的雙重挑戰，許多財務總監卻左沖右突，難以顧全。現在，財務面臨的挑戰是如何定位使其成為能帶來附加值的公司管理合作者和公司戰略與新管理制度的推動者。
共享服務可很大程度上提高公司的財務效率
自上世紀90年代以來，公司的財務部門大大縮小了。目前，財務部門的成本一般小於公司收入的1％，更准確地說，約0.74%.而遵守薩班斯•奧克斯利法案、國際會計准則和其他法規的要求卻迫使財務部門的成本上升。
與此並存的挑戰是，財務人員必須在降低財務部門總成本的同時擴大其在戰略決策支持方面的作用。許多企業掀起的第一次財務轉型浪潮主要集中於提高效率，包括內部結構重造和程序標准化、採用ERP和物流技術、建立共享服務中心式新結構或採用第三方業務處理外包服務（BPO）等。
在CIMA舉辦的財務轉型網路論壇中，許多不同行業的領先企業都參與了討論，認為降低成本的方式需進一步明確界定，應重視財務事項的清晰排序。而共享服務方式的實施可以為公司的所有業務單元提供一個或幾個全球共享的服務中心，其實現高效財務方面的趨勢主要表現在：
共享服務是財務結構中的優良構件，許多公司在積極拓展其范圍和靈活性。
效率的提高和成本的降低是通過單一事件和單一過程在大區中心集中處理而實現的。
一些公司建立了高信息處理量、低成本的共享服務中心，紛紛成為其他公司效仿的榜樣。
雖然單一事件的ERP很復雜，或在一些情況下不經濟，但使跨國界的各運營單位共享其共同的程序、系統和賬戶流程卻有助於實現標准化和簡化。
雖然完全自動化業務流程在某種程度上已不被推崇了，但工作流和電子化處理正在成為標准。
雖然有的公司已將一些業務處理外包給外部服務商，但其他公司還在權衡外包業務的益處和帶來的挑戰。
『叄』 財務管理如何創造價值創造例子，財務管理如何創造價值
財務管理肯定可以給公司創造價值；
二.財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。
『肆』 如何實現財務管理與價值創造
我總結了四點來，供你參考哈自：1、通過財務數據的整理、分析，為管理者的經營決策和戰略制定提供支撐。2、通過預算管理和財務業績的考核，激勵下屬企業及各級員工的工作積極性。3、資金方面，通過科學管理，降低企業的財務費用和融資成本、提高資金的周轉率和使用效率、提高投資決策的科學性。4、通過稅務籌劃，為企業合法合規地節約納稅成本，減輕企業負擔。
『伍』 財務人員如何轉型升級
財務轉型對財務人員來說是機會又是挑戰，必須從各方面更新自己的觀念、知識結構和技能才能夠勝任新的角色。
一是轉變思維，樹立先進的財務管理理念。財務管理理念和思維是財務管理的重要基礎，對財務管理的內容、方法和質量有重要的影響。財務人員樹立正確的財務管理理念是適應財務轉型，做好財務工作的前提。首先，加強全局意識，培養戰略思維和系統思維習慣，增強對企業外部環境的敏感度。主動了解企業的發展戰略、發展目標和發展模式，了解財務管理涉及的各項業務活動的發展規劃、具體目標和措施，關注影響企業經營發展的國際國內政治經濟形勢、宏觀經濟政策以及行業趨勢發展變化。以企業的全局和未來發展需要為出發點，開展各項財務管理工作。其次，樹立價值管理理念，以實現企業價值最大化為財務目標。在財務管理中，不僅要重視短期利益，更要追求企業長期持續的健康發展。不僅追求企業自身發展，還要為股東、客戶、供應商、員工和社會等利益相關者創造價值。同時強化市場判斷、競爭對手分析、風險防範和控制意識。
二是完善知識結構，豐富經營管理的知識與技能。財務轉型拓寬財務人員的財務管理領域，強化財務人員參與企業經營管理的廣度和深度，對財務人員的知識結構提出更高的要求。財務人員不僅要加強業務學習，掌握新的財務理念和方法，逐漸完善財務知識體系和技能。還必須深入了解如價值管理、戰略管理、公司治理、信息技術、營銷管理、投融資、企業法律等相關知識。通過構建綜合型的管理知識架構，以適應財務轉型要求。這樣才能在錯綜復雜的經濟關系中作出准確的判斷和會計處理，及時提供可靠的財務信息，為企業經營管理發揮良好的決策支撐作用。
三是加強與業務的融合，成為業務的合作夥伴。財務轉型就是通過對企業生產經營的各個環節進行價值分析和管理控制來實現企業價值最大化。如果財務管理與業務聯系不密切，生產經營各個環節的生產要素、成本費用、經營風險、和市場變化等信息就不能及時、准確反映，企業資源就不能進行高效配置和利用，財務人員的價值分析和監督控制職能就很難充分發揮。所以財務人員要積極適應與業務融合的趨勢，成為業務的合作夥伴。主動了解掌握企業生產經營業務流程、技術、裝備、產品和市場情況，以及經營管理的組織形式、工作程序、制度規定等。積極地融入業務成本管理、定價管理、ERP管理、合同管理、績效管理、合規管理等更廣泛的領域。主動從業務前端介入，在各個業務流程點加大與業務的溝通合作，參與到業務價值創造與監督控制的全過程。同時還要加強溝通協調能力的培養，注重工作方式方法，加強與業務活動相互合作，相互支撐的工作關系，與業務形成合力，共同服務於企業價值目標。
當然，財務人員的轉型需要企業提供良好的成長空間和工作平台。首先，企業要完善財務管理體制機制。實施財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造，突出財務管理在企業戰略中的地位。進一步創新人才選拔、培養、使用機制，加大對財務管理人員的培訓力度。其次，企業要重視信息化建設。從企業價值和風險管控雙重導向出發，整合財務、業務信息資源，打造以決策支撐為核心的管理透明、系統集成的統一財務決策支持平台。
『陸』 財務如何為企業創造價值
財務部門可以向管理要效益：
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
3.財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。
4.走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。
『柒』 財務人員如何為企業創造價值
財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。
而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。
上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。
財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。