質量可以創造忠誠的員工對嗎

㈠ 員工忠誠對企業的影響

公司在「服務質量年」工作中，抓服務先從「內部服務」抓起，採取「學、查、樹、造、爭」的方法，開展了全員「內部營銷活動」。

學：學習「內部營銷」概念。運用「三新」教育、「提升服務理念大討論」等形式，向員工灌輸內部服務理念，讓員工學會用對外部的營銷思想、營銷方法，處理內部關系，把內部不同部門、崗位的配合看作不同產品的使用者和提供者，為對方（客戶）提供優質高效的服務，提高雙方在解決問題過程中的滿意度和忠誠度。從而使每個員工、每個部門、每個層次形成以客戶為導向的內部最大合力來滿足最終客戶的需求。

查：引導員工進行「四查」，即：查不適應市場需要的有關制度和流程；查部門分割、各自為政、自我循環的現象和弊端；查工作不負責任、推委扯皮、人為內耗，造成對市場反應遲、服務差、效率低的問題；查影響團隊作用發揮的思想觀念。在自己找、互相提、領導點的前提下，擺現象、挖根源、論危害。

樹：樹立全新的四種內部服務觀念。即：「後台為前台服務，前台為顧客服務，上級為下級服務，全員為用戶服務」的觀念；「你希望員工怎樣對待顧客，你就怎樣對待員工」的觀念；「如果你不直接為顧客服務，你就為那些直接為顧客服務的部門和人員提供優質服務」的觀念；「企業以市場營銷為核心，市場營銷以客戶滿意為核心」的觀念。

造：再造流程，規范內部運作方式。他們通過 「快速反應、迅捷高效、全優服務、有序可控」的市場流程導向控制，重新修訂或制定了服務流程、運維工作流程、客戶管理流程、工程建設流程、結合部工作流程等數十項規章、標准和流程。

創：推行創全優服務崗活動，人人嚴格按標准把本職工作和結合部工作做細、做優，從而使各項制度、流程落實到每一個部門、崗位。

內部營銷活動，推進了管理的規范化和優質服務：一是加強了部門、崗位間的合作、協調性，提高了公司的運作效率；二是使分公司員工全面認識外部環境，了解客戶需求，力爭准確把握市場信息，並有效傳遞到公司內部；三是企業內部人人處於市場服務鏈中，立足本職，服務市場，形成「全員營銷」的格局；四是有效進行管理過程式控制制，通過完善營銷策劃、銷售服務、搞好資源配置、縮短管理鏈條、權力重心下移等多種手段，保證客戶需求得到快速響應，爭取客戶滿意。

㈡ 如何才能看出員工對公司是否忠誠呢

首先是員工的工作能力和工作態度，一個員工如果忠誠的話那麼他就會會不斷學習不同的技能充實自己，他工作不光是為了自己賺錢，還會和公司同命運同生長，把公司當成自己的第二個家，努力為公司創造財富和價值；在公司出現危機的時候他第一時間想的不是逃走，而是想著為公司出謀劃策，與公司其他人一起渡過難關。還有他能否做好本職工作，不奢求他能無薪加班，但至少最基本的是干好本分內的事情，不斷吸取經驗教訓，不斷提高效率。

最後也是最重要的一點，就是在公司危機的時候是選擇留下來還是准備跳槽，毋庸置疑，如果時刻想著跳槽那肯定是不忠誠的。但是這也不是絕對的，如果公司大勢已去，縱使這個人再忠誠，為了自己的發展也不得不選擇離開，這種情況就沒有必要去苛責了，畢竟人各有志。

㈢ 如何建立和保持員工的忠誠度

越來越多的企業開始意識到高忠誠度員工的價值，並不斷加強對員工忠誠度的管理。對員工忠誠度的管理，應是一個始於員工被僱傭之前，並持續到員工退休或辭職之後的過程；而且，這一過程依時間先後可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職後，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠度管理應該是全程的，應該貫徹系統和動態思維。一、招聘期——以忠誠度為導向的招聘 招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的「過濾器」，其「過濾」效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。1．排除跳槽傾向大的求職者企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料並加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。2．注重價值觀傾向員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄僱傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去僱傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。3．如實溝通，保持誠信在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。二、員工穩定期——忠誠度的培養員工 穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任。員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想像一個對企業不滿意的員工會忠於企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高並不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺(盡管事實上可能並非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠於企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：1．信息共享沒有人喜歡被蒙在鼓裡。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的「家庭」氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠於企業。2．員工參與員工參與企業決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個「暫居之地」，當然也就談不上忠於企業了。3．團隊合作員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。三、離職潛伏期——忠誠度的挽救 隨著企業的發展和員工素質 (如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。離職潛伏期是員工離開企業的最後一道「閘門」，所以必須盡力採取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標准。要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然後，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：1．企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2．企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3．企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。四、辭職期——忠誠度管理的完善 如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。 離職面談，就是指安排一個中立人(一般請專業咨詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的准確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之後有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。五、辭職後——忠誠度的延伸員工離開企業並不一定意味著對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。 綜上所述，員工忠誠度的全程管理貴在「全程。鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，同步提高，才能最大程度地發揮全程管理的「威力」，從而最有效地提升企業的員工忠誠度。 閱讀更多相關知識，返回【 員工忠誠管理 】欄目列表

㈣ 如何做一名忠誠於企業的員工

1. 對企業忠誠，首要的是遵守企業的一切規章制度，這是我們每一員工應盡的義務，應把它作為我們工作的行為准則。比如就我們貨站分公司而言，對於安全方面制定了許多規章制度，如果有一個員工在某個環節上沒有遵守安全制度，很可能不僅自己本身會遭受身體方面的損害也會使公司蒙受一定的損失，這時候又怎麼能說是對企業忠誠呢，所以對企業忠誠應該從最基本的遵守一切規章制度做起。

2. 其次是要忠誠於自己的崗位，做好本職工作。無論在任何時候，都尊重自己的崗位的職責，對自己崗位勤奮有加。很多時候，一些員工會為自己的消極怠工應付工作找各種理由，如果那樣沒有「干一行，愛一行」的精神，就很難干好本職工作了。所以我們每一個員工都應該學會擺正心態，愛崗敬業。既然選擇了這個企業，就應該好好對待自己的工作，從某種方面來說這也是員工自身素質的體現，當然也是對企業忠誠的體現。

3. 第三，將企業長遠利益放在第一位，把自己融於企業中，多多為企業的發展出謀劃策。這就要求我們不應該把自己的利益放在第一位，在任何時候都應該先考慮到企業的長遠利益，畢竟企業利益就是我們員工大家的利益，維護企業利益就是維護大家的利益。只有企業發展壯大了，我們員工的工作生活才能得到保障得到改善，所以作為員工我們應該做到不僅能與企業「同享福」也可以與企業「共患難」。

4. 第四，就是要樂於為企業奉獻和付出，大家都知道付出才有回報的道理，但在我們的現實工作中會出現自己的付出暫時得不到回報的情況，就好象這次金融危機，既影響公司的效益，也在一定程度上影響了員工的個人利益，在這個時候某些員工可能會因為自我價值實現不了或者個人利益受到影響而出現比較消極的心態，不再一心一意地為企業付出，覺得自己做了也是白做。但是我們更應該把眼光放得遠一點，首先應該明白回報是建立在整個企業全體員工的共同付出下的，它有時會受一些不可避免的外部因素的影響，短期之內看不到回報也是非常正常的事；而且也要明白每個員工的價值是建立在企業價值之上的，脫離了企業，自我價值的體現便成為空談，同時，員工實現自我價值也是推動企業發展的根本動力，它們二者是互相依存互相拉動的關系。作為一名普通員工，我們應該做的是：以敬重的態度對待自己的崗位，付出你應該付出的，給予你能夠給予的，那麼就能在平凡的崗位上，做出不平凡的事業。

㈤ 職場中忠誠和能力哪個更重要

其實不管是對公司，還是對個人來說，忠誠和能力都很重要。

至於個人的能力大小，大致就代表了你在市場上能夠值多少錢。擁有強大的能力，在任何一家公司都能夠占據地位，能力的提升對於個人的發展只有好處而沒有壞處，但只有優秀的忠誠品質，卻沒有這么好的待遇。試問：你去一家公司應聘，和面試官說：雖然我沒有什麼能力，但是我對公司絕對的忠誠。這樣的應聘優勢從何而來？

所以，從個人的角度上看，提升能力相對於比忠誠更加重要一些。但並不代表否認忠誠的重要性，就如上文所說的，忠誠是具有相對性的，愚忠並不一定就有好的回報。

對於職場人的建議，自然是要有忠誠的品質，也要有優秀的能力，與其去糾結忠誠和能力哪個更重要，還不如花些時間好好學習。

㈥ 如何通過提升員工忠誠度從而提升員工績效質量

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：「跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。」其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以製成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什麼是最好的工作、什麼是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什麼等等。

（二）關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研製出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特徵等指標進行客觀評價，並有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用於公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用於選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震盪性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國「9.11」事件後，西方國家在加大SA8000（社會責任標准）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、公司幫助員工建立與企業目標相結合的個人生涯規劃

公司同時幫助員工建立與企業目標相吻合的個人願景，個人工作目標，個人生涯規劃。一個人一旦有了明確目標，不但可以提高工作意願，激發潛能，也會實現滿足感。這樣才能有動力面對困難，迎接挑戰，實現與公司雙贏，並與公司一起成長，收獲。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。

九、有效的溝通機制

管理層要傾聽，能從關心員工的角度，建立經常的溝通渠道，通過暢通的反饋會談心及時發現員工中的各種動態如需要，情緒，抱怨，困難，矛盾等。誠意的關心他們，幫助解決問題，滿足需求。當員工的抱怨被化解，問題得到解決，員工的工作積極性會很大提升，快樂的專注工作。

十、關愛員工生活

好的公司往往知道人是公司的最大財富，知道怎樣關愛自己的員工，包括他們的家人，定期舉一些辦溫暖員工內心或與家屬互動、提升團隊凝聚力的集體活動，能讓員工從心裡萌生知遇之感，歸屬感，他們的家人也有一個自豪感。從而由衷的並發出一種工作熱情並忠誠心。有時即使員工本人由於各種因素產生動搖，他們的家人也會說「這么好的老闆，這么好的公司哪裡找，應該好好乾，他們不會虧待你的」。

十一、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

㈦ 忠誠和具有優良品質的員工總是對公司的未來充滿信心，是嗎」

1、基本上這是個事實，但公司員工不可能千篇一律的
2、管理，核心管理，這個才是重點所，謂上樑不正下樑歪，具有優良品質的人會從公司的角度去看待問題，解決問題，心甘情願滴為公司排憂解難。
3、價值觀與回報率這也不容忽視，領導舉止摳摳搜搜的，凡是都斤斤計較，員工會寒心，就算是有那份動力與熱枕相信也不會太給力！

㈧ 員工忠誠和能力哪個更重要

怎樣提高員工的忠誠度
1、准備好money，讓員工看到「錢途」
公司不錯，有夢想，領導不錯，有魅力，在解決了這兩個最關鍵的條件後，現實生活的壓力就出來了。員工要賺錢養家啊，所以money不能少，工資得發，福利得給，保障得有。
2、准備好平台，讓員工發揮優勢特長好鋼就得用在刀刃上，雖然用在背上也可以打造成刀，但顯然不是一口寶刀。員工也是一樣，知人善任，可以說是一個領導最重要的能力。
3、准備好培訓，讓員工能學習有成長
公司和員工之間的關系，其實已經不再是僱主與雇員的關系那麼簡單了。公司出錢員工出力，兩不相欠？No，這種觀念得換換，現在公司與員工的關系，更像是合作夥伴的關系。

㈨ 員工是否要對公司忠誠

忠誠是做人崇尚道義的高貴品質，是做事盡心竭力的正確態度。是信仰的堅定，毅志的堅強，誠信的堅守，努力的堅持。擁有忠誠的人，是安全可靠的人。這種人不會見風使舵，不會過河拆橋，不會落井下石;擁有忠誠的人，是竭心盡力的人。這種人不會偷懶耍滑，不會拈輕怕重，不會計較攀比;擁有忠誠的人，是敢於擔當的人。這種人不會畏懼困難，不會舉步不前，不會逃避責任;擁有忠誠的人，是廉潔自律的人。這種人不會放縱自己，不會觸碰底線，不會以權謀私。

一般忠誠度高的人，做事執著、努力、認真，不怕吃苦，捨得付出，有股不達目的誓不罷休的精神勁頭。所以，這種人做事的能力自然也不會差到哪裡。而缺失了忠誠為前提的能力，一旦思想受到不良影響的侵襲，行為就會偏離正確的方向，就容易形成負能力。這種負能力越強，對團隊和事業發展的破壞作用就越大。

因此，在大多數單位里，管理者更看重的是下屬的忠誠度。忠誠度高，其他一切都不是問題。不懂可以學，不會可以教，不熟可以練。而缺乏忠誠度，有好處就干，沒利益就躲，甚至身在曹營心在漢，很容易在團隊中形成內耗。所以，做事先學會做人，已經成為當今社會傳承的一種文化、尊崇的一種理念、形成的一種共識。