利潤創造力

⑴ 中國企業500強新鮮出爐，創造力第一的是哪個

在我看來，中國企業500強中，創造力第一的是華為。它的營業收入雖然排名只有第15，營業收入為7212.02億元，但它居戰略性新興產業領軍企業100強的榜首。這說明華為的創造力是排名第一的。

重大創新是無人區的生存法則。沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。但華為依然在奮力前行，而這個時候往往會有重大突破的可能。所謂：行到水窮處，坐看雲起時。

華為雖然不是500強中營業額最高的企業，但是它是創造力第一的企業，是戰略性新興產業領軍企業中的第一!

⑵ 以成本為基礎定價會限制銷售者的創造力嗎

1、完全成本加成定價法
（1）成本利潤率定價：用單位製造成本加成負擔的期間回費用來確定
成本利潤率答=預測利潤總額/預測成本總額ⅹ100%
單位產品價格=單位成本ⅹ（1+成本利潤率）/（1-適用稅率）ⅹ100%
（2）銷售利潤率定價：
銷售利潤率=預測利潤總額/預測銷售總額ⅹ100%
單位產品價格=單位成本/（1-銷售利潤率-適用稅率）ⅹ100%
2、保本定價法
單位產品價格=單位固定成本+單位變動成本/（1-適用稅率）ⅹ100%確定的是最低銷售價格
=單位固定成本+單位變動成本/（1-適用稅率）ⅹ100%
3、目標利潤法
單位產品價格=目標利潤總額+完全變動成本/產品數量（1-適用稅率）ⅹ100%根據預期目標和產品銷售量、產品成本、使用稅率因素來確定產品銷售價格
=單位目標利潤+單位完全成本/（1-適用稅率）ⅹ100%
4、變動成本定價法
單位產品價格=單位成本ⅹ（1+成本利潤率）/（1-適用稅率）ⅹ100%（能否介紹額外訂單用此公式）

⑶ 我有一個商業創意，可行性非常高，利潤前瞻也非常大，可以為公司帶來不菲的收入，但是我就是一個普通人，

去他公司踩點等，三顧茅廬

⑷ 關於利潤，一些很奇怪的想法。

他們定價前都是經過長期的市場調研，和成本運算的。

⑸ 什麼叫做利潤分享制

利潤分享計劃（Profit Sharing Plans）
當公司達到利潤目標時對員工予以經濟獎勵。但和基本工資、生活費用調整或永久增加業績工資無關。兩種： 現金現付制：通常是每季度或一年發一次現金獎勵。 遞延制：是為員工把現金獎勵存在帳戶中，作為他們退休後的收入。 人力資源專業人員用以下三種方式中的一種來決定利潤分享的金額。 第一種，是固定比例法，公司根據成功達到目標的情況決定一個百分比，把這一百分比的稅有或稅後年利潤作為利潤分享的獎金。例如，一個公司可能會決定把公司7%的利潤用於利潤分享。 第二種，公司也可以使用比例升級法來代替固定比例法。例如，公司可以決定，800萬美元以內的利潤，3%用人利潤分享，超過800萬的利潤，6%用於利潤分享。比例升級法可以通過增加分享金額的辦法，激勵員工為超額利潤目標而努力。 第三種，獲利界限法是只有在公司利潤超過事先定好的最低標准並且低於最高標準的時候才進行利潤分享。公司建立最低標準是為了在把利潤分給員之前保證公司對股東的回報。建立最高標準是為公司創造超過該標準的利潤的因素不是員工生產力或創造力，而是諸如技術革新這類因素。 優缺點：優點是有利於員工和公司雙方。缺點是如果利潤分享計劃占直接薪酬的比例較大時，員工很難預測自己的收入，可能削弱員工的經濟保障。對公司而言，可能造成人才流失。2、員工股權計劃（Employee Stock OptionPlans）員工持股計劃屬於一種特殊的報酬計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。員工持股計劃本質上是一種福利計劃，適用於公司所有雇員，由公司根據工資級別或工作年限等因素分配本公司股票

⑹ 如何理解 收入增長靠創新，利潤增加靠效率

改革是創新基礎，創新是改革保證，這是推動社會發展的辨證關系。
我國經濟發展進入新常態，面臨的任務、環境、條件以及需要解決的問題都發生了變化，既有的思維方式、行為方式很難解決新問題，因而應當創新思維。
形成適應新常態的創新思維，需要正確理解新常態，也就是正確認識我國經濟發展的階段性特徵和需要解決的關鍵或瓶頸問題。一般說來，後發展國家的追趕型經濟發展大致要經歷三個階段。第一階段通常會有較快的增長速度。其原因在於產業空間大，可以模仿式發展，資源環境壓力不大，有充裕而便宜的勞動力，GDP的基數小。在我國，還應特別強調改革開放對生產力的解放。進入第二階段，快速發展的條件不復存在，產業空間相對飽和，模仿式發展的效應迅速遞減，資源環境壓力加大，勞動力成本提高，經濟規模增大，經濟增長速度勢必慢下來。但這不是退步，而是一種進步，是進入一個穩健的增長期。這個時期的關鍵任務是通過鼓勵創新探尋新的經濟增長點，追求速度、質量和效益的統一，重點在提高質量和效益。第三階段，接近或達到發達國家水平，經濟發展速度放慢且基本穩定。其原因在於經濟規模增大，而且產業精細，新層次的比較優勢主要靠人力資本和科學技術，而不是靠自然資源和廉價勞動力。我國經濟發展新常態對應的大體是第二階段，面臨的主要任務是通過創新探尋新的增長點。
經濟進入新常態，進入以創新為核心的穩健增長期，而創新和穩健增長是需要條件的。從追趕成功國家的實踐來看，大都是從一開始就通過市場機制激勵企業家和民眾創新創業，以此推動宏觀經濟發展。諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·菲爾普斯在《大繁榮——大眾創新如何帶來國家繁榮》一書中寫道：「國家層面的繁榮源自民眾對創新過程的普遍參與。它涉及新工藝和新產品的構思，是深入草根階層的自主創新。」可以說，追趕型國家實現創新驅動和穩健增長所需的條件，就是公平競爭的市場經濟體制。我國既有的追趕過程是市場經濟體制不斷完善的過程，但仍有一些地方存在不利於創新的「唯GDP」慣性，仍有一些體制、政策不利於實現增長速度、質量和效益的統一。因此，必須貫徹落實黨的十八屆三中、四中全會精神，全面深化改革，全面推進依法治國，建立健全有利於創新的制度安排。只有如此，才能有效解決我國經濟發展新常態面臨的新問題。
創新思維，必須圍繞新常態的重點任務，從市場經濟的要求出發思考問題、解決問題。我們每天作出的選擇和決策，其中都有下意識、不自覺的習慣使然成分。長期發展實踐形成的思維慣性，使我們即使面對新常態下的新問題，依然很難拋開原來的思維和行為模式。例如，只要經濟增速放緩，就習慣於實施刺激政策，結果保護了落後產能，延誤了創新。又如，一些地方面對新常態的發展思路依然是鋪攤子、上項目。一些人嘴上說的是新常態，但思維方式、行事方式還是老一套。其中最為根深蒂固的，還是過分相信和依賴行政力量。這種習慣影響之深，有時會使人們認識不到它是一種與新形勢新任務不相適應的舊習慣。
新常態下，模仿式發展的邊際效用遞減，怎樣尋找新的增長點？關鍵是靠大眾創新。新常態下，政府工作的重點是為企業、民眾提供公平而充分的競爭環境和空間，讓市場機制充分發揮作用，而不是直接選擇產業和項目。2014年中央經濟工作會議深刻指出，「使市場在資源配置中起決定性作用，主要靠市場發現和培育新的增長點。」會議強調「政策要寬，營造有利於大眾創業、市場主體創新的政策環境和制度環境」「培育市場化的創新機制」。這里講的實際就是新常態下的思維方式創新。應切實按照這樣的要求轉變政府職能，完善社會主義市場經濟體制。
那種認為我國過去發展靠的是勞動力紅利的說法是不全面的。如果說勞動力便宜就可以帶來紅利，那麼，比我國勞動力便宜的國家有很多，為什麼它們沒有取得我國這樣的發展成績？對我國發展更為准確的闡釋是，改革開放解放了人這一最具革命性的生產力，激發了人的活力和創造力。從這個角度看，新常態下尋找新的增長點，必須通過全面深化改革，進一步釋放人的創新創業活力。
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⑺ 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

⑻ 著名管理學家彼得 德魯克提出，企業目標惟一有效的定義就是創造利潤

對，
創造利潤就是決定企業的存活的最重要的指標的。
就如衡量一個人的做事能力，就是要看他做事的結果好壞，而不是與其工作無關的事。

⑼ 如何評估創意的商業價值

創意是商業計劃書的靈魂，商業計劃書的寫作都是圍繞著創業者的創意展開的，因此在撰寫商業計劃書之前，創業者首先要明確自己的創意並對它的商業價值進行評估。在前邊的章節里，我們已經詳細地闡述了如何發現市場機會和不斷刷新創意，這里對創意的來源就不再贅述，現在僅僅對如何評價創意的商業價值進行說明。

評價創意價值的標准很多，但其中最重要的是創意要滿足消費者的需求，被市場接受程度高和有良好的未來發展前景。

·滿足顧客需求。因為對於創業者來說，顧客是新創企業營業額與利潤的來源。只有滿足顧客需求，接受顧客考驗的創意才是好的創意，才能給企業帶來商業利益。沒有顧客的支持，再好的創意也不會取得市場成功，也不會讓企業成功。因此，創意一定要凸顯出如何增加顧客的利益點。在了解顧客對產品或服務需要基礎上所產生的創意才是一個好的創意，為此，一個好的創意就必須是從顧客中來到顧客中去，從市場中來到市場中去，到顧客中去感受，到市場中去看、去聽、去問。正確的認識顧客對產品或服務的需要，進而開發出可滿足消費者需求的產品或服務。

·被市場接受程度。當創業者產生一種新產品的創意時，能證明該創意獲得成功的最好證據就是通過對市場的調查和分析，得出該創意的產品能被市場廣泛接受。創業者可以通過這些真實的調查數據來說明自己產品或項目的競爭力，這樣更能提高商業計劃書的可信度和說服力。市場調查是為了滿足企業了解不斷變化的市場要素的需求，有條理、有計劃、有組織地收集、記錄、分析有關同業的商品或服務的資料，據此作為本企業制定計劃的依據。被市場接受程度的信息來源於對潛在顧客和競爭對手的狀況的調查。對潛在顧客的調查一般包括顧客願意對產品給付的價格；什麼樣的產品或服務顧客會更喜歡；顧客購買此類產品的時間周期等。對競爭對手的調查包括市場中誰是主要競爭對手；主要的競爭產品和替代產品；預計該產品的市場份額是多少；該產品進入市場後會引起競爭者的反應態勢及其對本企業造成的影響等。

·未來發展前景。評價該創意成功與否的第三個重要標準是該創意產品的未來發展前景。有的創意產品雖然可以被顧客接受，也被市場廣泛認同，但其生命周期很短，或者說沒有生命力，這有可能是因為該創意只是一個好的理念、好的想法而已，缺乏核心能力，容易被模仿，沒有進入障礙，這樣的創意產品也不算是成功的。在撰寫商業計劃書的過程中，要充分考慮市場對即將推出的產品或服務的反應，並根據反應結果進行分析，預測將來的需求來判斷該創意的未來發展態勢。對未來發展前景的預測包括市場是否存在對這種產品的持續需求；市場需求是否可以給企業帶來持續的期望利益；後續的市場規模有多大；需求發展的未來趨向及其狀態如何。

歸納起來，在商業計劃書中，創意的商業價值評估應該闡述以下內容：創意產品的特徵，市場現狀綜述，目標群體，可接受的目標顧客，競爭廠商和替代性產品概覽，本創意產品的市場地位等。

⑽ 做什麼樣的生意才投資，利潤大一點

現在90%的人都喜歡新穎時尚的東西，如果是要做生意，我覺得新穎時尚的東西有幾個優勢，投資小、風險低、利潤高、回本快。這里推薦幾個新穎時尚的行業，您可以參考參考： DIY植物寵物店——動物不再是寵物的代名詞，新穎獨特的植物寵物正引導時尚潮流。植物寵物在三年前即風靡日韓，英國，香港。小巧透明別致的玻璃容器，色彩剔透的營養液，生機勃勃的綠色植物，曾被譽為「天使花房」，在漢城賣到單價10美元，在香港賣到128港元，在東京賣到1200日元，而在我們國家，也一直維持在10元以上，長期以來一直受到眾多植物愛好者的追捧。（投資1到3萬，年回報4萬元左右） 合法軍品店——現在在市面上的合法軍品交易逐漸火爆，無論是收藏品還是仿品，模型等等，成交金額一般都是幾百幾千，甚至更高；而與戶外用品銷售結合到一起的各類商用軍品，更是深受大量戶外活動者的追捧。當前，合法軍品流通與交易已經在世界上形成非常龐大的市場與利潤鏈條。隨著《士兵突擊》等軍事題材片的連續上影更是激漲起了空前的軍品熱，此時正是開店的絕佳機會。 投入根據經營范圍：軍品休閑服飾店1到3萬，年收入5萬元；加入戰術生存裝備銷售投入就在3到5萬元，年收入5到8萬元；再加入搜藏品的銷售，投入在5到8萬元，年收入10萬元以上………… DIY蠟燭香薰店——DIY蠟燭香薰具有手工蠟燭，工藝蠟燭、香薰蠟燭等幾乎所有蠟燭的特點，不僅能讓人們欣賞到美麗的燭光，讓人聞到宜人心脾的香味，而且讓人們充分發揮自己的想像力創造力。當DIY在國外流行時很多年輕人為之痴迷。經過陽光巴士智業機構的專家長期的考察中得出，在當今中國這個追求時尚追求個性的時代具有很強的市場競爭能力 輕松賺錢,球迷精品店(人群:球迷,學生,年輕人,個性,時尚愛好者) 看準投資的項目,才會賺到更多的錢,全國內,各項賽事的球迷日益增長,球迷用品市場,現在呈現市場空白的情況,投資開一家球迷用品店(只要3到5萬)(年收入5萬以上),針對了無數的體育迷,發燒友,球迷愛好者的突現,大大提高了球迷用品,紀念品的需求量,大家可以開一家投資少,風險小的球迷用品店，和愛好一起創業.一起賺錢. 了解顧客的需求才是開店的關鍵,,你的目的就是賺錢…… 參考資料：http://www.sunbus.cn