供應鏈價值創造

Ⅰ 供應鏈管理如何創造價值的

供應鏈創造價值，主要體現為企業財務價值、客戶價值和社會價值。供應鏈價值創造的核心原理就是通過企業職能部門和企業間的協同合作來減少企業內部和供應鏈上所發生的成本，在增加企業財務價值的同時，提高客戶服務水平，實現客戶價值。 事實上，成功的企業發展戰略都必須獲得供應鏈管理策略的支持。例如，沃爾瑪市場戰略定位是圍繞「天天低價」建立起來的，提到沃爾瑪，人們自然會聯想到「天天低價」。沃爾瑪的高效的供應鏈和成本有效性是保障他們履行「天天低價」承諾的關鍵。試想沃爾瑪經營多少品種系列的商品，服裝、食品、消費品等等，這些產品都具有不同的供應鏈要求。由於有高效的供應鏈管理能力支持，沃爾瑪在為顧客提供更多價值的同時，實現了自身的財務價值，並不斷提升了自身的品牌形象。 卓越的企業發展戰略離不開高質量的退換貨、維修、服務體系。他們必須提供增值的服務，否則客戶價值的實現就會成為一句空話。例如，在美國，每一輛賓士轎車，不管開了多少年、不管行使了多少里程、也不管更換了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服務。如果你的車在行使中出現問題，賓士公司將為你提供充電、加油或更換輪胎等服務，而所有這些服務都是免費的。賓士公司還在世界上其他地區提供相同的服務。這就要求他們必須有足夠敏捷的供應鏈和世界級的物流網路。 提高服務水平還包括提供批量定製和個性化的產品，滿足顧客個性化的需求。這一點也非常重要，成為一些品牌賴以生存的基礎。如耐克鞋。你可以自己在它們的網站上選擇定製鞋的鞋底、鞋幫、鞋帶等各部分的顏色，還可以在鞋子上標上你自己的名字或你提供的圖案，最後你定製的鞋子會直接送到你的手上。可以想像，這需要對傳統的生產配送和運營提出什麼樣的挑戰。 供應鏈管理對企業競爭優勢的支持還體現在產品包裝領域。為了適應品牌推廣的要求，產品的包裝也日趨多樣化。不同零售商可能會要求個性化的包裝，要求商品包裝上顯示他們特有的商標圖案。面對此類問題，就需要採取包裝延遲策略，這就要對供應鏈進行重組，以適應這種包裝策略。 總的來講，卓越的企業離不開卓越的供應鏈管理。供應鏈管理在產品、服務、成本等領域為企業競爭戰略提供支持。 作者：馬志軍 未經作者書面同意，不得用於商業用途。

Ⅱ 價值流分析的供應鏈上的價值定義

價值是由最終用戶來確定的；而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足用戶需求的特定產品（商品/服務/兩者結合）來表達時才有意義。因此，在進行價值流分析的第一步是要明確價值，即顧客真正需要。與單個企業價值流分析時相比，供應鏈價值流分析的顧客，不僅僅是企業的直接顧客，它包含特定產品的最終顧客和企業的所有下游供應鏈成員。這些顧客可能是一個企業內部的，也可能是企業外部的，或兩者的結合。如對於一個製造廠來說，潛在的顧客包括：這個公司的銷售部門、下游的零售商和最終的產品消費者。供應鏈上的價值流是一個連續的整體，片面的追求某一個節點企業的優化不能導致供應鏈整體的高效率，因此，在供應鏈價值定義中，應把價值流中所有成員聯系在一起，共同分析產品價值創造過程。
價值流分析
價值流是使一個特定產品（不論是一個商品、一項服務，或兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。
這三項活動是：
1.在從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務；
2.在從接訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理任務；
3.在從原材料製成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。
價值流具有以下幾種性質：
（1）隱蔽性－價值流是在整個供應鏈的運作過程中?需要有關人員去挖掘；
（2）連續性－價值流是在供應鏈上連續不斷地進行的；
（3）周期性－產品有其生存周期和生命周期，產品的生產、銷售隨著季節不同有其周期性，體現出了價值流運作的周期性。
與單個企業價值流分析類似，供應鏈上的所有活動也可以分為下面三種類型，但其包含的內容比單個企業價值流分析時包含的內容廣泛得多，其比較如
第一，不增值（non－value added ---NVA）：這是純粹的浪費，它包含那些不能創造用戶所能接受的價值，並且可以立即取消的活動；
第二，必要但不增值（necessary but non－value added---- NNVA）：必要但不增值活動是指那些不創造價值，但是目前產品開發、補充訂貨、生產系統還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費需要對現有的運作系統作出較大的改變，這些改動不可能馬上實施；
第三，增值（value－added---- VA）：真正能創造出顧客可以接受的價值的行動。
註：供應鏈上價值流分析還包括單個企業價值流分析的內容，表中僅寫出不同之處。
基於供應鏈的價值流分析的目的就是對於某個具體產品和服務的整個價值流進行管理，明確浪費，找到一種合適的路徑去消除不增值活動，盡量減少必要但不增值活動，提高競爭優勢。

Ⅲ 二，什麼是供應鏈和價值鏈

什麼是供應鏈定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶;在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。 供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似。 在「草一兔子一狼一獅子」這樣一個簡單的食物鏈中(為便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物)，如果我們把兔子全部殺掉，那麼草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。 同樣道理，在供應鏈 「企業A—企業B一企業C」中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那麼我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。 註：「價值鏈」，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。國家標准《物流術語》將其定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構!
供應鏈管理（www.chinatpm.net）的分類 根據不同的劃分標准，可以將供應鏈分為以下幾種類型。 1、根據范圍不同： 內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。 2、根據穩定性不同： 根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。 3、根據容量和需求不同： 根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力(所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等)，但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能(采購/低采購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快)之間的均衡。 4、根據功能性不同： 根據供應鏈的功能模式(物理功能、市場中介功能和客戶需求功能)可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈(EfficientSupplyChain)和反應性供應鏈(ResponsiveSupplyChain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等;反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等;創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。(
供應鏈的基本結構 一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應商
供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家
廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
3、分銷企業
分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、物流企業
物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。 供應鏈的四個流程 供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物資流通
這個流程主要是物資(商品)的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
2、商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。
3、信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。
4、資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。 供應鏈的主要活動 根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批 發、零售等過程，最後到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：
1、商品的開發和製造
商品的規劃、設計、商品化;
需求預測和生產計劃;
商品生產和質量管理。
2、商品的配送
確保銷售途徑;
按時配送;
降低物流成本。
3、商品的銷售和售後服務
銷售;
品種齊全、及時的商品補充;
銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。 供應鏈管理與優化 供應鏈管理的概念：供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為：
(1)、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。
(2)、提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標准化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。
(3)、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。
(4)、降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。
(5)、降低采購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用於采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。
(6)、減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。
(7)、收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。
(8)、網路的擴張。供應鏈本身就代表著網路，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網路。
2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
(1)、總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%;
(2)、中型企業的准時交貨率提高15%;
(3)、訂單滿足提前期縮短25～35%;
(4)、中型企業的增值生產率提高超過10%;
(5)、績優企業資產運營業績提高15～20%;
(6)、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%;
(7)、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
價值鏈
價值鏈的概念是由美國哈佛商學院的邁克爾·波特Michael E. Porter於1985年在其所著的 《競爭優勢》一書中首先提出的。他認為：「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品 起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。」〔1〕任何企業的價值鏈都 是由一系列相互聯系的創造價值的活動構成，這些活動分布於從供應商的原材料獲取到最終 產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯並相互影響。在此基礎上，波 特提出了價值鏈分析方法，即對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及活動相互之間 的關系來確定企業競爭優勢。同時，波特指出企業價值鏈並不是孤立存在的，而存在於由供 應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中。企業的價值鏈也是動態變化的，它反映了企業的歷史，戰略、以及實施戰略的方式。 自波特提出價值鏈概念以後，國內外學者沙恩克(John Shank)和哥芬達拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威爾克拉(John J. Sviok la)、遲曉英和宣國良等，對此理論進行了進一步 的研究，重點放在技術發展對價值鏈的影響，尤其是信息技術、網際網路以及電子商務的影響 ，從而提出了虛擬價值鏈、價值網的概念。但是，無論價值鏈的 形式如何發展變化，其本質不變，即價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組 成的，這些價值創造活動通過信息流、物流或資金流聯系在一起。此外，價值鏈的分析方法 很快在企業界得到了廣泛的應用，並形成了專門的價值鏈管理思想，國內外也出現了不少的 相關文獻。 隨著產業內分工不斷地向縱深發展，傳統的產業內部不同類型的價值創造活動逐步由一個企 業為主導分離為多個企業的活動，這些企業相互構成上下游關系，共同創造價值。圍繞服務 於某種特定需求或進行特定產品生產(及提供服務)所涉及到的一系列互為基礎、相互依存 的上下游鏈條關系就構成了產業鏈

Ⅳ 價值鏈和供應鏈是一回事嗎具體些

供應鏈（Supply chain）

什麼是供應鏈
供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接 (1inkage) 組成的網路結構。也即是由物料獲取、物料加工、並將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網路。
形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。
供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似。
在「草一兔子一狼一獅子」這樣一個簡單的食物鏈中（為便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那麼草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。
同樣道理，在供應鏈 「企業A—企業B一企業C」中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那麼我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。
註：「價值鏈」，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。

Ⅳ 如何實現供應鏈的倉庫管理價值

供應鏈創造價值，主要體現為企業財務價值、客戶價值和社會價值。供應鏈價值創造的核心原理就是通過企業職能部門和企業間的協同合作來減少企業內部和供應鏈上所發生的成本，在增加企業財務價值的同時，提高客戶服務水平，實現客戶價值。
事實上，成功的企業發展戰略都必須獲得供應鏈管理策略的支持。例如，沃爾瑪市場戰略定位是圍繞「天天低價」建立起來的，提到沃爾瑪，人們自然會聯想到「天天低價」。沃爾瑪的高效的供應鏈和成本有效性是保障他們履行「天天低價」承諾的關鍵。試想沃爾瑪經營多少品種系列的商品，服裝、食品、消費品等等，這些產品都具有不同的供應鏈要求。由於有高效的供應鏈管理能力支持，沃爾瑪在為顧客提供更多價值的同時，實現了自身的財務價值，並不斷提升了自身的品牌形象。
卓越的企業發展戰略離不開高質量的退換貨、維修、服務體系。他們必須提供增值的服務，否則客戶價值的實現就會成為一句空話。例如，在美國，每一輛賓士轎車，不管開了多少年、不管行使了多少里程、也不管更換了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服務。如果你的車在行使中出現問題，賓士公司將為你提供充電、加油或更換輪胎等服務，而所有這些服務都是免費的。賓士公司還在世界上其他地區提供相同的服務。這就要求他們必須有足夠敏捷的供應鏈和世界級的物流網路。
提高服務水平還包括提供批量定製和個性化的產品，滿足顧客個性化的需求。這一點也非常重要，成為一些品牌賴以生存的基礎。如耐克鞋。你可以自己在它們的網站上選擇定製鞋的鞋底、鞋幫、鞋帶等各部分的顏色，還可以在鞋子上標上你自己的名字或你提供的圖案，最後你定製的鞋子會直接送到你的手上。可以想像，這需要對傳統的生產配送和運營提出什麼樣的挑戰。
供應鏈管理對企業競爭優勢的支持還體現在產品包裝領域。為了適應品牌推廣的要求，產品的包裝也日趨多樣化。不同零售商可能會要求個性化的包裝，要求商品包裝上顯示他們特有的商標圖案。面對此類問題，就需要採取包裝延遲策略，這就要對供應鏈進行重組，以適應這種包裝策略。
總的來講，卓越的企業離不開卓越的供應鏈管理。供應鏈管理在產品、服務、成本等領域為企業競爭戰略提供支持。

Ⅵ 什麼是供應鏈和價值鏈

供應鏈
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶組成一個整體的功能網鏈結構模式。

價值鏈
企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。

Ⅶ 如何用供應鏈管理提升顧客價值

由於電子商務的出現，使原來的生產商依靠4p讓消費者被動地接受產品變為以消費者為中心將消費需求送達生產者，由生產者以保證4c來取得優勢地位。因此這時供應鏈管理的關鍵就在於如何從消費者不確定的需求信息中獲得知識並保證其在供應鏈中的共享來創造價值。這就要求供應鏈上的企業在技術上保證需求信息的收集、共享並通過知識轉換器轉換為提高供應鏈效率的知識。供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

Ⅷ 供應鏈和價值鏈的區別

供應鏈指的是與供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。價值鏈企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。

Ⅸ 如何從精益供應鏈中創造真正價值

擴展化供應鏈所產生的效益也將隨著拉式排產機制的應用而逐步顯現出來進取型製造企業會建立響應型和敏捷型製造運作方式，這些運作方式實現了與相關的供應鏈網路結構的同步，可以以贏利的方式滿足真正的客戶需求，而不是把成功僅僅寄託於生產資源的有效利用和成本最小化這一種手段上。應對不可預測的生產績效時必須具備的庫存緩沖，是客戶驅動型需求拉動模式中影響盈利能力和響應性的天敵。在日常消費品(CPG)和汽車等垂直

產業的需求拉動模式中，製造商需要具備執行當天生產計劃的能力，以滿足特定需求或物料補充需求。既可快速應變又可保持運作控制的流程將成為一種必不可少的製造優勢。精益生產理論和需求拉動技術延伸到整個供應鏈將會產生以下優勢：

-實時供應鏈交流和協作

-實施供應鏈排產

-通過基於需求的物料補充來降低庫存

-減少內部和外部非增值工作

-改善整個供應鏈網路的需求信號管理

-重點管理整個供應鏈的物流

信息技術可以使企業具備並提高其實現這些優勢的能力。通過DemandStream所提供的功能，生產企業可以更輕易地滿足精益企業/供應鏈的實時排產和可視性要求。以贏利的方式創建一個客戶驅動型供應網路，需要實現生產運作與客戶需求之間的同步化，根據需要生產質量過關的產品。一個基於可控變數、按需生產、消除浪費和最佳循環周期的製造戰略，將使供應鏈實施獲得全面成功。

精益功能必須與現有的ERP/SCM基礎設施實現集成並對後者起到補充作用。首先，我們必須抱著這樣一種態度：「我們缺一不可」。精益生產工具和理論的應用所要求的不僅僅是「裝配」一種新的技術。新技術與現有業務應用領域是否達到最佳的整合和協調效果是新技術成功實施的必要條件。向精益環境過渡的過程中，傳統的「推式」排產與階段性「拉式」補充必須並存。幫助製造商向精益環境過渡的咨詢公司和軟體公司必須認識到，這是一個漸進式過程。市場需要的是那些用「混合環境」的方式支持這種漸進式過程的技術和工具，這種「混合環境」方式還必須與真實的製造環境相互適應。這種並存在帶來機遇的同時也增強了復雜性：

-混合式排產技術(MRP、JIT、Synchronous、Flow)可以以相互補充的形式應用。但是，動態排產技術，如庫存量載入、看板測量和緩沖測量等，必須與計劃系統、采購系統和排產系統實現並存。

-「精益」理論的應用將顯示出供應鏈的優缺點。整個供應鏈都要求具有適應性。

-另外，精益生產還會對供應鏈網路中的所有合作夥伴各自的計劃系統、采購系統和排產系統產生影響。

-客戶需求驅動型供應網路需要一種統一的策略。

-供應鏈網路化流程的各種效率均得到提高，這是最終成果。

供應鏈可視性(SCV)和供應鏈事件管理(SCEM)是在整個供應鏈中傳達「變化警示信息」的載體，減少了極端響應與過量緩沖庫存的風險。

直接地講，如果看不到，就無法測定;無法測定，就無法改進。企業必須能夠獲得發生在企業內外的生產活動和供應鏈活動的可視性，這是建立協作夥伴關系的關鍵的先決條件。為了能夠對這些關鍵的互動作用進行有效的管理，企業必須能夠收集到客戶需求、生產活動數據以及供應鏈活動數據，並做出及時響應，必要時甚至需要做出實時響應。這就意味著，這些數據必須通過供應鏈流程從主要客戶接觸點與車間之間的往返交流路線上的關鍵拐點上獲得。

隨著企業將重心從單純的成本控制向機會型創收的延伸，事件管理和「智能」響應的重要性也在不斷提高。為了成功地實現重心轉移，企業必須有效地對「拉式」需求的生成信號加以預測和做出響應，這就需要企業進一步調整它與需求鏈上下游貿易夥伴的協作關系。

適應性供應鏈網路必須對供應鏈和需求鏈加以協調。供應鏈與需求鏈在意外事件的壓力下可能會發生斷裂，這是當前需要解決的問題。適應性供應鏈網路必須能夠利用智能代理軟體識別真實的事件，並且具備事件驅動功能和自調節功能。這樣，企業就能夠將供應網路同預測、管理及降低需求變動的新型持續需求管理應用程序與實踐方案聯系在一起。供應與需求聯系在一起以後，就能夠在正確的時候將正確的商品供應到正確的地點，這就是供需連接所產生的影響。

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