稻盛和夫如何創造京瓷

『壹』 求視頻，稻盛和夫是如何創辦京瓷的

視頻的話，我搜索過，智腦網上面有比較多的關於稻盛和夫先生的視頻，你可以去看下。

1971年5月，京都制陶的締造者稻盛和夫收購了美國聖地亞哥一家經營極差的工廠。這個工廠每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。稻盛認為人的本質都一樣，在京都制陶推行的管理方式，在美國也行得通。

稻盛先選出50名能接受京都制陶思考方式的員工進行培訓，並派原主管保曼擔任廠長，希望他能夠領悟京都制陶的哲學。可是工廠一開始運營，就顯露出美國人和日本人之間思維方式的差異，導致彼此糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。

痛定思痛，稻盛決定不顧美國人的反感，完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司，一個完全由日本人組成的領導體制建立了起來。

第一次聽到「你們辛苦了」這句話，美國員工嚇了一跳，但年輕的日本管理人員願意在生產線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動：他們穿著和員工一樣的制服，並且絲毫沒有架子，員工們也自然而然地產生了認同感和團結一致的決心。

當工廠業績逐漸好轉時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳里和員工們一塊兒吃飯。第二天，員工們就帶著自己做的菜招待稻盛。自此，他們經常利用各種機會舉辦聯歡會。稻盛在工廠業績上升後，把每月銷售額的20％當作獎金發放給員工，這使所有人都認識到，公司的發展與自身的幸福是緊密聯系的。

1974年底，石油危機席捲全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都制陶當年利潤也減少了50．36億日元，純利潤下降11．31億日元。稻盛面對如此困難的局面，把它當作「上帝給我們的考驗」勇敢地接受了。首先，他把營業員、科長、部長的工資削減了 10％，並制訂了嚴格的規章制度以求節省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔蘚生存下去，也絕不停工，絕不裁員。

稻盛把因產量減少而多餘的人力全部編入總務部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔的工作量減少了，工廠內緊張忙碌的氣氛就會消失，生產效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復時，就不能馬上進入增產體制。

稻盛對多餘人員所採取的對策可謂一箭雙雕，不僅讓員工有絕對不裁員的安定感，而且使員工明了不景氣的事實。維持生產現場的緊張感，使得京都制陶在不景氣結束之後能夠馬上恢復元氣。目前，稻盛和夫領導的京都制陶在多個領域都大施拳腳，取得了巨大的成功。他重視全體員工在價值觀上的一致，強調全體員工同心協力，共同前進。稻盛和夫始終不渝為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此作為自己的奮鬥法則。

『貳』 稻盛和夫在京瓷的管理模式是什麼

記得好像是阿米巴經營模式
可以去道成智聚可以了解到比較多的信息

『叄』 1979年美國制裁日本京瓷，稻盛和夫做出了怎樣的反擊

由於我國華為企業的發展迅猛，尤其在5G技術上也遠遠超過其他國家。所謂“樹大招風”，自然華為找到了美國一輪一輪的打壓。現在，華為處境如同日本京瓷在70年代處境一樣，面臨著技術的封鎖。當時京瓷的老總稻盛和夫成功反擊，也是非常值得我們借鑒與學習的！

稻盛和夫，是日本著名企業家，在他的經營生涯中，1932年出生於日本鹿兒島。27歲創辦京都陶瓷株式會社，52歲創辦第二電信。這兩家世界500強企業——京瓷和KDDI，使他被譽為“經營之聖”。

任正非是非常有遠見，很早就開始了晶元自主研發的工作。只是之前技術一直沒有成熟，因為這次的晶元斷供才逐漸浮出水面。華為在美國限制晶元的情況下，依然可以繼續推出自己的產品；在谷歌GMS斷供之際，華為推出自己的鴻蒙系統和HMS。雖然近幾年華為已經遭受了很大的迫害和磨難，華為的冬天仍在繼續。但任正非明白只有提前防備，才能在危機到來時從容應對。

如華為企業說的：“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。”稻盛和夫的絕地反擊經驗一定會給予華為企業渡過難關很大的動力，華為企業也一定會像京瓷公司一樣，迎來自主研發的春天！

『肆』 稻盛和夫為什麼一生能夠創造三個世界500強

《領導人的資質》讀後感

稻盛和夫老先生不僅僅是企業家，更是哲學家、思想家和教育家。通讀完《領導人的資質》後，感覺到，「使命、目標、挑戰新事物、信賴和被尊敬、關愛」這些觀點都是我們日常工作中屢屢提及的詞彙。但是，這些詞彙，經稻盛先生提出後，就變得非常有力量，非常有激情；稻盛先生一直以美國蓬車隊隊長和京瓷最佳實踐這兩條虛實的引線來對這五個觀點的闡述和論證，就變得非常鮮活、非常具體。

作為管理者，實際也是領導者。管理者在組織許可權內具有有限的資源，但一旦被賦予領導者的含義，那就能創造無限的能量，也就是稻盛和夫老先生在文章中提到的「能量的傳遞」。僅僅作為管理者，只能按照「組織、計劃、協調、監督」等等生硬的管理語言開展工作，下屬也一定是被動地接受指令而已。而當我們從領導者角度來塑造自己的話，那是創造一種共同涌現正能量的氣場，會激勵大家自動自發，自覺明理，自覺行動。《領導者的資質》裡面體現的就是如何塑造和貫徹「領」與「導」的問題。

「領」是帶領，是給予方向，給予力量，是身先士卒，是率先垂範，是融使命感、目標及目標傳遞、不斷地挑戰、建立信賴、關愛下屬為一體的動作。

「領」的裡面，首先要有使命感，即能夠讓大家凝聚在一起的高度思想認同。使命，不是下屬自己能夠創造和把握的，必須領導人建立自己的使命感，並能傳導給大家，稻盛和夫老先生從創立京瓷開始，逐步意識到這一點，包括早期就想到的「員工物質和精神兩方面的幸福」的想法，實際是他已經在提升自己的使命感了；

目標與分解。領導人必須有高瞻遠矚的目標，有目標，團隊才有清晰地路線圖，才能明白團隊和自己的任務，當然這個貫徹目標的過程一定是要通過能量的傳遞進行，生硬的目標分解是沒有效果的。領導團隊共同奮戰，那目標就在前面，大家才能攻城獵寨，勇往直前；

挑戰新事物，也是需要「領」的。領導人永遠要走在最前面，即使前面荊棘遍布，因為你不去「領」，那不斷產生在前進路上的荊棘就會擋住前進之路。我們在日常工作中，經常會遇到問題繞道走，見到紅燈繞道走，就是迴避問題和挑戰。稻盛和夫先生從很少人的松崗工業開始，就不斷挑戰新產品，不斷挑戰缺乏的現金流，不斷挑戰精益求精的質量品質，終於走到完成了三個世界500強企業的塑造。對稻盛和夫老先生來講，這就是不斷挑戰新事物的過程。不斷挑戰新事物，就是不斷地樹立新目標和解決新問題，建立新使命的過程，管理產生的結果就不再是「產品」，而是「作品」。我們工作中，需要稻盛和夫先生的這種不斷挑戰新事物的精神和能量，哪怕是其千分之一、百分之一！

建立信賴和被尊敬。團隊本身就是由各種思想、性格、經歷的成員組成的，所以團隊是需要被凝聚的。那麼凝聚的金鑰匙就是領導者能夠建立信賴的環境、信賴的氣場。同時，領導者，能夠身先士卒，做好君親師，被團隊成員信賴。被信賴，就會讓團隊建立凝聚力，建立團隊核心，產生團隊彼此同心協力的精神動力。但是，被信賴不是簡單說說而已，是要領導者自己真的能有「領」的本事。「領」不是簡單的做作樣子，而是真的能夠「彎下腰」、「抬起頭」、「挺起脊樑」，是真的能夠帶領大家建立信任和您聚力量，是真的具有無私利他之心。誠然，我們按照這個要求去做，好像距離很遠，但是只要我們不斷努力，這也是我們要達到的境界和目標。100%是有若干個0.1%有機組合和建立起來的。信賴和被尊敬也不是一天建立起來的，只要能帶頭踐行，一定會建立信賴和被尊敬。

關愛員工。人都是有感情的，付出無所求，還要真感恩。高績效員工一定是被感動出來的，而不是被要求出來的。稻盛和夫先生締造的三個500強企業集團，以及總覽稻盛和夫先生的所有經典著作，關愛員工始終能夠看到。這說明，稻盛和夫先生是真的把關愛員工放在心裡的，放在天平那一頭的。從松崗工業開始，大家要離開，最後不得不把追求「研發技術企業」的經費轉變為照顧員工的經費開始，他就意識到關愛員工比直接投入研發重要。保障員工利益，真心關心員工的生活、以及家庭困難，才是關心員工的全部。僅僅關心員工的工作，那一定是本末倒置的。

再說說領導人的「導」，這個「導」字裡面，也貫穿了稻盛和夫先生「使命、目標、挑戰新事物、建立信賴和被尊敬、關愛」的觀點。「導」，是你如何組織自己的團隊，領導者變成運籌帷幄的「導演」和能量的傳遞者。要「導」的好，首先領導人自己要胸有大志，胸中有物，成竹在胸。

「導」的過程，第一個動作就是提煉和建立使命感，傳導使命感。這個使命感不是我們書上常說的那麼偉大，只要是能夠對企業、對團隊長足發展，起到凝聚作用的信念和力量建立起來，並能傳導到團隊每個成員，大家都能理解、支持、相應這樣的信念，那前進的動力就有了。所以，「導」的第一個動作，很重要。能否建立自己團隊的使命感，取決於領導人是否自己能夠有力量，有擔當，有勇氣，有未來感。「導」在稻盛和夫老先生的企業管理實踐中比比皆是，他老人家總是在諄諄教導，循循善誘，傳遞著成就企業，成就員工的使命，他老人家確實做到了「讓員工物質和精神兩面都幸福」。這就是他老人家最善的使命感，這就是他老人家傳導的使命感，多麼值得我們管理者學習。

「導」的動作，有了使命感，就是要建立目標和分解目標。建立目標不難，難難在貫徹目標、分解目標，尤其是達成目標上。稻盛和夫老先生在三個500強企業塑造過程中，總是緊盯目標，甚至通過下班後的「酒會」，以及其他各種場合來貫徹目標，並和大家一起朝目標努力，去克服困難。他老人家在目標管理過程中的勇氣、毅力、意志、堅韌的精神在其職業生涯中是最難能可貴的。我們在建立目標時，會留有餘地，會選擇容易的目標；執行目標時會遇到困難打折扣，會縮水，實際上我們就是缺乏稻盛和夫老先生的勇氣、毅力、意志和堅韌的精神。

「導」的過程中，確實需要建立信任和被尊敬。整體團隊互相傾扎，互不信任，那一定是正負極混亂的「場」，那怎麼能夠像稻盛和夫老先生一樣建立信賴和傳遞信賴呢？所以，領導人，一定要首當其沖為團隊建立信任的環境。開誠布公，虛心納諫，坦誠溝通，建立互相都能發揮潛能的氣場；同時，樹立自己的威信，讓大家有凝聚的目標。團隊裡面是需要有凝聚目標的，否則就會亂。所以，建立信任的環境、氛圍，以及管理者變為真正的領導人而被尊敬，那這個團隊的溝通一定是最好的，目標管理一定是最好的，績效也一定是最好的。從這個角度上看，領導人的「導氣」的功力是需要修煉和提升的。導氣「導」的好，信任和被尊敬的環境就容易建立。稻盛和夫先生就是我們導氣的最好榜樣。

「導」的過程也是不斷挑戰新事物的過程。運籌帷幄，需要了解合面對層出不窮的新事物。尤其是現在這個社會，「變」已經是不變的真理了。連美國總統奧巴馬先生都感嘆「地球轉的太快，都抓不住了」！可見稻盛和夫先生在創建三個世界500強時所面臨的環境和新事物有多麼多，多磨艱難。但是，在稻盛和夫先生的帶領下，京瓷的團隊、第二電電的團隊、日航的團隊挑戰了多少新事物，克服了多少困難！終於攻克一個個困難的高地，不斷地挑戰人生的新高度。挑戰新事物的勇氣、意志和能力需要領導者自己獨立承擔，領導者不能塑造這樣的精神，那就沒有辦法「導」出團隊挑戰新事物的勇氣和能力。

「導」是輸出關愛之心和動作。從最早的奴隸式管理，勞動者都是工具，到冰冷的泰勒管理實踐，這樣冰冷的管理時代已經過去了，隨之而來的是「新新人類」的管理。實際上，人力資源管理已經逐步演變為「人」的管理，人的競爭。中國的人口紅利時代已經過去，那麼如何讓管理更有效，單純的管理動作已經落後，必須全方位地看待管理。其中，員工關愛就是其中越來越重要的「重頭戲」。看稻盛和夫先生在三個世界500強企業創建的最佳實踐中，關心關愛員工始終放在他的心頭。他帶頭踐行，確實把「追求員工物質和精神兩方面的幸福」放在心頭，落實在行動了。作為管理者，我們對照一下，差距有多大，我們有這樣的理念和使命做指導嗎？我們有認真踐行這樣的關愛嗎？管理者要想有效，在如今時代，必須從關愛員工開始，不然，我們成不了真正意義上的「領導人」。發自本心，出自真愛，落實到管理細節，全身心去關愛員工。那企業一定會大成。

縱覽《領導人的資質》，感慨良多，對照起來，差距巨大。我們在做管理者的時候，什麼時候能夠真正像稻盛和夫老先生一樣初心本善，發心真誠呢？修煉我們自己，真真正正地去「領」，認認真真地去「導」，從建立和傳播使命感開始，樹立目標，傳導目標，克服困難達成目標，迎接挑戰，建立信任和互助的團隊環境，真心關愛員工。樹立人生目標，向稻盛和夫老先生學習，讓我們真正地從管理者變為「領導者」吧！

『伍』 稻盛和夫的 《京瓷哲學：人生與經營的原點》這本書怎麼樣

稻盛和夫的話，中國企業家們的理解就是兩個意思： 1、立長志而非常立志； 2、日事日畢，日清日高6520

『陸』 稻盛和夫（京瓷創史人）怎麼看待企業的創新

《論語子路篇》中的「子曰：不得中行而與之，必也狂狷乎！狂者進取，狷者有所不為也。」一般都解釋成孔子對於中庸之道的肯定和頌揚，而在稻盛和夫那裡則成為了對於獨創性產品需求的一種解釋。
稻盛和夫的意思是一個公司是無法「中行」的，只有不斷地創造出別的公司無法模仿的產品和技術才能生存下去，
這就是「必也狂狷乎！狂者進取，狷者有所不為也」的意思。
筆者註：有了稻盛和夫的獨特的經理念和對創新的追求，才成就了現代化地京瓷。隨著網路的普及和推廣，人們相互交流的時間和交通成本越來越低，現在已不可能利用時間與地域之間的差異去做機會成本。唯有不斷的創新才能生存下去。現在的知識產權法律體系為你的創保護提供了強有利的法律武器，用好它，下一個企業帝國可以就是你的企業。