❶ 下面是某超市去年某種飲料的銷售量情況。（無法截圖，看字吧）
1、2月份應該是農歷春節，如果銷售一般的話說明此種飲料不適用於做為禮品成件饋贈，所以在年節里不用囤貨，正常補貨即可，根椐南北氣候差異，從4月份開始是飲料的銷售旺季，從已知圖看旺季可持續到10月，這期間備貨要有計劃，同時，以上數據也說明了此飲料的市場需求量平穩，季節性因素明顯，只能解決第一題，第二題無能為力
❷ 超市去年11月份收入60萬,12月份每天收入2萬,2個月一共收入多少萬
兩個月的收入就是11月份的收入，加上12月份的收入也就是60萬，加上2X31。等於60萬加上62萬共122萬。
❸ 超市附近有兩家超市,年銷售額約為多少
設A超市去年銷售額是x萬元,則B超市的銷售額是150-x萬元
115%x+110%(150-x)=170
1.15x+1.1（150-x）=170
1.15x+165-1.1x=170
0.05x+165=170
0.05x=5(移向）
x=100
150-x=150-100=50
今年：A：100*1.15=115 B：50*1.1=55
答：A超市的銷售額是115萬元,B超市的銷售額是55萬元.
本人純手打的!有什麼疑問你還可以問我.）
❹ 某超市去年一年的營業額是120萬元，今年比去年多40%，今年的營業額是多少萬元
120+120×40/100
=120+48
=168
答：今年的營業額是168萬元。
❺ ab兩超市去年五一銷售額
設A超市去年銷售額為x則一元一次方程為
x*(1+15%)+(150-x)*(1+10%)=170
則x=100
所以A超市「五一」期間銷售額去年是100萬元
B超市「五一」期間銷售額去年是150-100=50萬元
❻ 高分求大學生寒假社會實踐調查報告一份1800字左右！！...
關於留守兒童的調查報告
留守兒童問題是近年來出現的一個新名詞。隨著政治經濟的快速發展，
越來越多的青壯年農民走入城市，在廣大農村也隨之產生了一個特殊的未成年人群體，即為留守兒童。
調查顯示，本地的留守兒童中有大部分處於0—14周歲。父母外出打工後，與留守兒童聚少離多，溝通少，遠遠達不到其作為監護人的角色要求，而占絕對大比例的隔代教育又有諸多不盡人意處，這種狀況容易導致留守兒童「親情飢渴」，心理健康、性格等方面出現偏差，學習受到影響。
在當地留守兒童問題如此嚴重的情況下我將我在調查中發現的幾個問題整理如下：
一、留守兒童存在嚴重的「親情飢渴」
二、大多數留守兒童學習成績中等偏下
三、心理封閉和情感世界問題
四、監護人缺乏保護意識導致的意外傷害比例較大
五、留守兒童的行為習慣較差。
六、監護人自身綜合素質偏低。
當地留守兒童大致存在以上問題，當然還有更多的問題需要我們用心去發現。這些看似簡單的問題卻是我們不容忽視的，留守兒童問題已經不僅僅是一個教育方面的問題，它已逐步變為一個社會問題。這一問題的解決有待以家庭、學校、社會及政府各方面共同努力，協調合作。對此，我有以下建議：
一、 家庭方面
目前多數農民文化程度不高，他們誤以為教育孩子是學校的事，家長只要給錢給物當好「後勤部長」就可以了，至於讀書是學校和老師及兒童自己的事情，家長是沒有什麼責任的，他們一般認為兒童學習成績的好壞是由兒童個人的素質決定的。家長應該改變這些不正確的思想，樹立「子不教，父之過」的教育責任觀，明確教育子女是自己的應盡之責，家長自身文化水平的高低並不影響對子女的教育。另一方面，應採取多種方式，注意與孩子的溝通交流。溝通的時間間隔越短越好，保證熟悉孩子的生活、教育情況以及孩子的心理變化;溝通內容力求全面、細致，溝通中父母要明示他們對孩子的愛與厚望，希望孩子能理解他們的家境與現狀，通過溝通以了解孩子的生活、學習、情感變化;溝通方式可以多樣化，除電話外，可採用書信等進行交流。每一個孩子都是一塊無暇的「翡翠」，只要心裡裝有父母和親人的愛，他們就有積極向上的原動力，就會學得更棒，做得更好
二、學校方面
（1）建立健全留守兒童檔案
及時向監護人和外出務工家長通報其成長情況，形成學校、家庭共同教育的局面。教師應承擔起家長或監護人的部分責任，多與留守兒童交流談心，提高親密信賴程度，給予更多關愛和正面引導。
（2）為與留守兒童溝通提供方便
可開通親情熱線電話，為外出務工家長與子女溝通提供方便，權衡利弊，最好能建立起封閉式教育。
三、社會方面
凈化社會環境，加強對學校周邊環境的監督管理力度，尤其是網吧、游戲廳、錄像廳等，這些不良社會環境對自製力比較差的兒童存在著很大的吸引力，容易誤入歧途。
總之，留守兒童問題是一個綜合性問題，既牽涉到教育方面，也關乎心理、社會、法律、經濟等方面。因此，農村留守兒童教育及成長的根本出路就在於全社會能認識到這一問題的嚴重性和重要性，從而使大家自發自覺的來關愛、幫助、支持留守兒童，提高農村教育水平，為留守兒童的健康成長創造一個良好的社會環境，讓祖國的花朵飽含著生機，期待著怒放的那一天。
❼ ab兩個超市2018年的營業額相同
答案求的是今年的還是去年的?
設去年A銷售額為x,則B為150-x
今天A為(1+15%)x,B為(1+10%)(150-x)
可列方程：
(1+15%)x+(1+10%)(150-x)=170
解得 x=100
所以去年AB銷售額分別為100、50
今年分別為115、55
❽ 【尋找論文材料】沃爾瑪中國的銷售增長率和市場佔有率
出任沃爾瑪中國區總裁整整一年的陳耀昌正迎來生命里一個重要的時刻。今天，在沃爾瑪中國新年准備會議（Year Beginning Meeting，YBM）上，陳耀昌將交出到沃爾瑪的第一份成績單。這個每年3月第四周周二舉行的YBM今年除了沃爾瑪中國區以及全球采辦的同事外，好又多的幾百名員工也將首次參與。
2006年，失意於韓國、德國的沃爾瑪將中國鎖定為亞洲戰略重點，但開店速度與業績均落後於法國家樂福的中國市場正陷入新舊管理層交替和剛剛並購好又多的亂局。臨危受命的陳耀昌於2006年底調任沃爾瑪，2007年2月正式上任。隨後，高層變動、精簡機構大裁員、與浪莎的博弈、總部搬遷、組建工會等等，素來低調的沃爾瑪在短短一年內成為諸多話題的主角。但與此同時，觸動這些最敏感神經的沃爾瑪中國區新帥卻深居簡出，拒絕所有媒體采訪。
直到YBM召開前一天，陳耀昌攜同沃爾瑪中國區高級總監董玉國，在深圳第一次面對外界此前的猜測和謠言接受記者采訪。據了解，沃爾瑪此前剛剛公布2007年業績，其海外銷售額持續增長的市場份額當中，80％來自墨西哥、加拿大和中國。其中中國市場銷售額以兩位數增長，一年以上的商店銷量增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。
整合好又多的過程很享受
《第一財經日報》：去年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買了好又多35％的股權。同時，沃爾瑪還向好又多的其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取了另外30％的投票權。也就是說，從2007年2月開始，沃爾瑪已獲得好又多65％的投票權。能否介紹下沃爾瑪目前整合好又多的進程，其中遇到什麼困難？
陳耀昌：到今年3月，好又多剛好加入一年時間，與它的合作我們很滿意，它給供應商提供了更多資源發揮的空間。比如沃爾瑪的自有品牌供應商，之前只有100家店的渠道，現在變成200家。今年的YBM有3000多人，每個好又多店將有8～10個同事參與。好又多的商品本土化做得很好，比沃爾瑪同區域的商品更地道，更接近顧客需求。成都、重慶的好又多商品結構和項目令沃爾瑪學到不少東西。而另一方面，好又多則在學習沃爾瑪如何在中央掌控下更有效運作。好又多整合的過程，沃爾瑪很享受，沒有很多困難。
《第一財經日報》：現在最引人關注的是好又多華東、華南、華西等區18名中高層管理人員聘用合同到期後，沃爾瑪不再與他們續約。行內認為，這是沃爾瑪開始對好又多進行大換血，是這樣嗎？
董玉國：事實上，大家在關注這18名不再續約的人之外還應該了解到，沃爾瑪在3月份合同到期的員工中，其他90％已經延續了聘用合同。
《第一財經日報》：去年7月沃爾瑪精簡機構時也曾經有一次大規模的裁員，據說沃爾瑪撤銷行政部、取消所有經理，將商場10個經理中的6個改為助理，4個改為處長，每個店至少減少10～12人，裁員數量接近1000人。當時這一做法，出於什麼考慮？
陳耀昌：去年精簡組織架構是很自然的一個趨勢，也不是沃爾瑪在中國第一次做。我們主要是因為市場的需求，更精簡公司的架構。它不是僅僅節約成本，而是如何使流程更高效的運作。事實上，我們省下的人才已經去支援開新店，去年沃爾瑪開了30家新店，這是員工成本的一個提高。而另一方面，節省下成本的門店，可以將更多的優惠回饋給顧客。
繼續在中國並購
《第一財經日報》：之前英國《每日電訊報》報道，沃爾瑪已要求瑞士信貸的一個顧問小組起草有關部分或全部收購北京華聯綜合超市的計劃。雖然上述消息已被雙方否認，但之後沃爾瑪還會不會考慮在中國並購？
董玉國：我們在收購好又多的時候已經確定，未來3年有權成為其第一大股東。目前這一計劃進展不錯。沃爾瑪目前有通過自己投資開店，也有通過並購拓展，既然並購已經開了先例，我們今後不會排除在中國繼續採用並購的方式。
《第一財經日報》：您剛才提到沃爾瑪去年在中國開了30家門店，但事實上，2005年沃爾瑪新增門店只有14家，2006年新增門店只有15家。這是否意味著，未來，沃爾瑪在中國的拓展會繼續加速？
陳耀昌：中國是沃爾瑪非常重視的市場之一。我們開店的速度其實是完成公司內部制定的目標。未來我們會在三、四線城市與二、三線城市平衡發展。一線城市的土地成本越來越高，但二、三線城市也在成長，考慮成本問題，平衡發展可以總體拉低成本。事實上，中國市場很大，去年我們發展很快，但發展很分散，接下來我們最重要的是滿足我們顧客和員工的發展需要。利潤至少在這一階段我們還不會提及。
出身於「五分一毛」店的跨國巨鱷沃爾瑪一向以服務於工薪階層為榮，在它每星期1．1億的顧客中，絕大多數（64％）屬於吃光、用光的階層，年薪在2．5萬美元至5萬美元之間。但近年來它越來越多地將店開設在富人區，傳統的廉價策略開始被「顛覆」。比如它以往銷售的電視機以雜牌為主，一台19英寸彩電僅售100美元，如今貨架上同時出現了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且還是名牌的。去年新開張的178家店均附設了食品部，而這食品部就有一般大型超級商場那樣的規模，價位從低到高一應俱全。
除了客戶的結構發生變化，競爭對手的策略也刺激了沃爾瑪「高攀」的念頭。隨著Target等廉價店開始引進高檔貨，傳統的折扣店（discount store）無形中向百貨商店靠近了一步。另外，城區的地皮較貴，開店成本也比農村高，賣些幾百元一台的數碼相機總比賣幾塊錢的東西更有賺頭。
但是，沃爾瑪這一招存在著兩處「暗礁」。第一，這項策略有可能離間傳統客戶。試想，那些收入捉襟見肘的客戶，見到沃爾瑪貨架上擺放著許多他們買不起的商品心裡會怎麼想？法國炊具、瑞士巧克力、日本高檔電器……這些都不是普通家庭必不可少的消費品，它們的成本結構及市場需求跟以往的沃爾瑪商品往往大不相同，用零售業的行話來說，鑽石戒指並不一定比牛奶更賺錢，因此，賣高檔貨的風險要大得多。再說，「物美」和「價廉」有時很難兩頭兼顧，沃爾瑪在這方面已經嘗到苦頭。前兩年，它在采購名牌服裝時不慎買了冒牌貨，遭到正牌公司的起訴，最終賠償了幾百萬才息事寧人。
第二，怎樣讓有錢人大大方方踏進店門，也是一個難題。嫌貧愛富乃人的天性，在美國，沃爾瑪跟窮人「打成一片」，富人走進去會不會感覺不自在？但沃爾瑪主管認為，富人也愛撿便宜，比如西雅圖郊區一家普爾斯瑪特有一批忠實的微軟客戶，人稱「百萬富翁俱樂部」。富人雖有錢，但他們並不傻，他們知道大路貨和價格公道的優質產品之間的區別。
還有一個需要考慮的可能性，是沃爾瑪檔次升級後，會不會給新的廉價店以可乘之機？沃爾瑪的成功秘方並不神秘，它的庫存管理、進貨政策、人員配置等方面的創新，很容易被競爭對手模仿。但沃爾瑪的超級規模使得它比對手有更大的優勢，比如它進入超級商場的業務沒有多久便成了該領域的冠軍。有些本來只逛高檔店的客戶偶爾到沃爾瑪買日用品，驚喜地發現它無所不包的特點，比如度假所需的東西應有盡有，不需要他們奔波於5家、10家店才能買齊所要的物品。
沃爾瑪的成敗，不僅關繫到美國零售業和美國經濟，也跟中國經濟密切相關。只要隨意考察一家沃爾瑪商店，便會發現許多商品都有「中國製造」的標簽。這就是說，沃爾瑪物美價廉的背後，有著中國製造業的功勞，當然它也為中國的出口及中國經濟帶來很大的促進作用。有人說「一家店帶旺兩國經濟」，這話雖有誇張之嫌，但也不全是假話。沃爾瑪銷售策略的改變,會不會對此帶來影響,值得人們關注。
陳耀昌甫一上任就劍指沃爾瑪中國最敏感的神經---人事調整。他大刀闊斧地實施精兵簡政，力求節約人力資源成本的同時提高效率。
眼下，人事調整在沃爾瑪中國進行得轟轟烈烈，毫不含糊，包括高層換血，也包括瘦身裁員
2007年12月13日，沃爾瑪不同尋常地向世界公布：作為世界最大的零售商，其2007年度在中國創造了銷售額超過競爭對手2到3倍的佳績。相當一段時期，沃爾瑪中國甚至亞洲區都陷入了一個低谷：日本區業務獨立但不佳；韓國區節節敗退，沃爾瑪中國被格外重視卻也在家樂福等強大對手的競爭壓力下變得岌岌可危。如今，沃爾瑪中國在艱難的夾縫中再度煥發生機，陳耀昌這位新總裁功不可沒。
於波瀾不驚中現身
2006年11月，陳耀昌進入沃爾瑪任職，並於2007年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。自沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲2005年3月辭職以來，在近兩年的時間里，這一職位一直空缺。但是，此前在大陸知名度並不高的陳耀昌的出現，卻是讓外界普遍感到有幾分出乎意料。的確，陳耀昌的走馬上任突兀了些，就連亞洲區總裁鍾浩威都不知曉，他甚至曾向總部推薦了一個美國人候選。
20多年前任麥肯錫的分析員是陳耀昌職業生涯的起點。兩年之後他跳槽到貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陳耀昌開始了事業上的快速發展期。1989年，他被提升為該公司美國紐約區的企業發展經理，不久又被任命為BMG台灣區董事長兼總經理，直至為BMG香港及中國大陸區的董事長兼總經理。
找到和沃爾瑪的結合點是源自陳耀昌加入泛亞零售巨頭牛奶國際控股集團的經歷。這是陳耀昌接觸零售業的起點。牛奶國際在亞洲擁有超過3000家店鋪，經營超市、美容店、便利店和餐館。其中在中國就有250多家。在牛奶國際，陳耀昌擔任過集團旗下惠康超市台灣區首席執行官。2001年11月，他被擢升為北亞區董事長並兼集團下屬牛奶管理服務公司的董事，全面負責集團在中國內地、香港、台灣及韓國市場的零售業務，涉及1400多家店鋪，銷售額約為27億美元。他還以地區董事的身份參與了該公司的幾筆並購交易。
在陳耀昌負責的零售業務中有兩大亮點：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台灣的龍頭超市企業，而7-11是在香港、華南擁有經營牌照的全球最大便利店，7-11在華南的快速發展更是陳出色領導的一個見證。由此看來，陳耀昌出任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官並非意外，中西跨度的從業背景、出色的領導力、豐富的零售經驗且對零售業務中國區狀況熟稔，這些都是沃爾瑪所需要和一直在尋找的。
但陳耀昌面臨的挑戰頗為嚴峻。2006年沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，且日本不佳的業績更使得中國區成為其全球戰略的重點之一，但1996年就進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後於法國零售商家樂福。另一方面，為拓展中國市場，沃爾瑪在陳上任前剛剛並購了好又多超市，整合、拯救好又多的任務同時擺在陳的面前。在中國業務發展的關鍵時刻，沃爾瑪寄希望於陳耀昌能給中國區業務乃至亞洲區業務帶來突破性的進展。
陳耀昌會成為沃爾瑪中國革命性的人物嗎？在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，陳耀昌能推動沃爾瑪實現歷史性的突破嗎？外界始終在關注著陳耀昌。
2007年12月，上任不到一年的陳耀昌交出了一份不錯的答卷，「2007年，我們開業一年以上的店營業額增長率都在兩位數以上。這遠遠超過了我們在中國的其它主要競爭對手」。 截至2007年12月，沃爾瑪在中國共開設了94家超市，僅2007年就新增24家，而2005和2006年沃爾瑪則保持每年14至15家的增長速度。這是沃爾瑪進入中國十幾年罕見的擴張速度。
新官新政
從2007年2月正式上任沃爾瑪中國區總裁開始，陳耀昌很快讓外界感受到其的不凡的魄力。與前任鍾浩威的溫和作風截然不同，陳耀昌雷厲風行，表現出典型的硬朗作風。不少業界人士甚至認為，陳耀昌的硬派風格或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。
2月上任的陳耀昌3月就任命曾在美國家居企業家得寶任職的田瑞坤擔任沃爾瑪發展部副總裁；隨後沃爾瑪原首席行政官孟永明被派駐到好又多擔任首席運營官。6月，沃爾瑪中國區事務部副總裁李成傑和僅次於總裁的首席運營管於劍羿正式離職。原沃爾瑪中國區五位向亞洲區總裁鍾浩威直接匯報的高管，有4人的位置發生了變動。此4人掌管著沃爾瑪最為核心的采購、運營、發展等部門，曾和鍾浩威一起被稱為「美國俱樂部」。
在高層變動落定之後，沃爾瑪中國從2007年7月1日起開始了更大規模的人員調整。用業績來說話，是陳耀昌上任後的主政思想。這一次他把改革的矛頭指向了門店運營部??撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。此舉讓外界頗為關注，它是在打破原本僵化的模式，賦予門店運營和采購更多的許可權。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」
陳耀昌上任時沃爾瑪中國一直存在著新店計劃擱淺的問題，原因是沃爾瑪抵制「中國式公關」導致擴展新店計劃推行受阻。身為中國人的陳耀昌自然知曉中國國情，他上任後便開始積極活動，巡店、約見供應商、推動政府關系，忙得幾乎不得閑。而事實證明，陳耀昌的活動是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業，同時沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務部的批准。
熟諳中國市場競爭狀況及消費者心理的陳耀昌還量出了一個狠招，改變沃爾瑪自成立以來一直堅持的「天天平價」策略，推行特惠商品，把「天天平價」變成了「天天低價」。進入中國11年從未有過大舉促銷的沃爾瑪首次拉開了價格戰序幕。2007年7月5日，陳耀昌突破向來低調的行事風格，親自公開推廣他的「更低價」新政，宣布從當日起，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區點共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更優惠的價格回報消費者。這表明沃爾瑪對市場更加主動的決心。8月8日，沃爾瑪杭州首家門店低調開業，但其特惠商品的政策僅在開業首日就吸引了10萬人的流量。壯觀的人流量證實了陳耀昌大膽改變沃爾瑪策略的正確性。不過，陳耀昌強調，「特惠商品」不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。
留給未來的懸念
目前中國一線城市零售業的競爭非常激烈，陳耀昌表示，一線市場對沃爾瑪這樣的跨國零售企業而言，具有至關重要的作用。因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。但他同時表示，二三線城市對沃爾瑪而言，同樣具有良好的發展機會，這些新的市場領域的拓展也是陳耀昌又一大用武之地。沃爾瑪在中國現有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加，沃爾瑪湖南婁底店的開業已表明沃爾瑪進軍中國中小城市的決心。據了解，沃爾瑪目前在湖北荊州等二三線城市都有新開店計劃。沃爾瑪未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。
在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合進展順利。在整合好又多的問題上，陳耀昌的硬派作風有些「收斂」，不同之處在於實行的是溫和、協調的方式。「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意」，而未來是否還保留好又多品牌，陳耀昌說，這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」
相當一段時間以來，沃爾瑪中國的市場業績不如家樂福，2007年在陳耀昌的領導下，沃爾瑪中國頗有起色，雖然並沒有實現與家樂福之間差距方面質的逆轉，但是沃爾瑪所煥發出的新的生機著實給了沃爾瑪自身以及外界新的希望。
今年2月5日，沃爾瑪宣布向中國紅十字會捐款100萬美元，用於援助雨雪冰凍災區。在受災期間，沃爾瑪及好又多先後通過受災地區的商場，與當地的社區和相關部門一起開展形式多樣的救災行動，為滯留旅客以及因為冰凍災害而使日常生活出現困難的家庭提供食物和飲用水等。這一公益之舉表明沃爾瑪中國在不斷地尋求業務進步的同時，也積極地在提升自己的社會形象。
陳耀昌上任近一年以來，沃爾瑪中國重新煥發出生機和活力。但這只是沃爾瑪中國求變的一個開始，這種良好的態勢是否能保持下去，並更進一步推動沃爾瑪的發展？
一切還有待時間去檢驗。
11年，在沃爾瑪中國發展的關鍵時刻，也是最需要尋求突破的時候，陳耀昌來了。
截至目前，對於業界來說陳耀昌仍然是一個稱得上神秘的人物，上任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官近一年以來，他露面的次數屈指可數，外界對他的了解也知之甚少。
12月10日，北京東方君悅大酒店，剛剛參加完沃爾瑪第100店獲批暨婁底店開業慶典的陳耀昌落坐面前，記者問他：「業界認為，在中國市場發展的關鍵時期，沃爾瑪需要一個人帶來突破性的進展。那麼，為什麼就相中了你？」
顯然這個問題讓他覺得有趣，陳耀昌一貫銳利的眼神隨著嘴角微微泛開的笑意變得逐漸溫和而有些意味深長，「這是一個很有意思的問題，但我很難給你完美的回答。」就是笑起來，他的聲音也仍然保持著平時的低沉：「我的前任鍾浩威先生在沃爾瑪工作了30多年，到了退休年齡。沃爾瑪正好需要一個中國區負責人，而我也正好想有一個新的選擇。於是，我就來了！」
因緣合和
舉手投足、言辭舉止皆溫文爾雅，與其交談時聲音低沉，不時蹦出的幽默會讓你開懷大笑。和出生於美國的鍾浩威相比，出生於香港的陳耀昌個子不高，南方人長相，但光頭的形象卻讓他特別引人注意。
實際上，如果不近距離接觸溝通，他給人的感覺是：嚴肅的時候，瘦削的身材和銳利的眼神似乎更散發出一股冷峻。然而，他一旦開心地笑起來，連眼神也含滿了笑意，令人如沐春風，彷彿身邊的一切都變得溫暖起來。
就是這樣一個人，要肩負起沃爾瑪在中國市場取得突破的重任。
20多年前，陳耀昌在全球知名咨詢公司麥肯錫開始了其職業生涯，這份職務為分析員的工作他幹了兩年。
之後，陳耀昌曾就職於貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，並於1989年開始在美國紐約擔任企業發展經理，後來被任命為BMG台灣地區董事長總經理，之後被提升為BMG香港及中國大陸地區的董事長總經理。
加入香港牛奶集團是陳耀昌零售生涯的開端，而這個行業也讓他一直干到今天。他曾任過香港牛奶集團旗下惠康超市台灣地區的首席執行官，並從2001年11月開始出任牛奶北亞區地區董事長兼牛奶管理服務有限公司董事，負責在中國內地、香港、台灣以及韓國市場的零售業務。
這其中，最值得關注的是陳耀昌負責管理的香港超市兩巨頭之一的惠康超市和香港、華南擁有經營牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已經成為台灣地區的龍頭超市企業之一，而中國零售業開放3年來，7-11在國內尤其是華南的發展速度更是有目共睹。
對於迫切需要在中國市場擴大網路的沃爾瑪而言，有著豐富零售經驗和多年從業成功背景的陳耀昌，自然就成為「香餑餑」。因為，不是「我正好想有一個新的選擇」就可以讓沃爾瑪這樣的全球大鱷「動心」的。
2006年11月，陳耀昌正式加入沃爾瑪，次年2月，正式執掌沃爾瑪中國公司帥印，負責沃爾瑪在華零售業務，包括對好又多超市的整合。
佛學講究因和緣，陳耀昌與沃爾瑪走到一起亦如是。
陳氏風格
2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，同時，其在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。這使得沃爾瑪總部對中國區發展格外重視。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰略中最重要的市場之一。然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後法國零售商家樂福。中國區的發展已經走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰可想而知。
而有消息稱，「陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過來的」。
那麼，他會不會成為沃爾瑪中國革命性的人物，在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，推動沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業界對陳耀昌上任時的普遍猜想。
事實上，陳耀昌到任後，沃爾瑪的「中國速度」初露端倪。
2005年，沃爾瑪在華開店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達到23家———這一速度已基本追平家樂福在華的一年的開店數。「今年以來，我們開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經達到兩位數。這比主要競爭對手快出2至3倍。」他自豪地說。
從陳耀昌對沃爾瑪中國區的人事調整上，也能明顯感受到其行事風格和發展戰略上的變化。上任不久，他就任命了新的發展部副總裁田瑞坤，取代原發展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪中國區公司事務部副總裁李成傑、首席營運官於劍羿亦離職。短短幾個月里，陳耀昌就完成了對中國區最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人的更換，為其大施拳腳奠定了堅實的基礎。
隨後，陳耀昌開始對沃爾瑪進行「瘦身」，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」
「兩把火」取得成效後，陳耀昌將第「三把火」燒向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更加優惠的價格回報消費者。這是11年來沃爾瑪在中國市場首次商品價格做出調整。此舉一出，業界嘩然：一直價格策略平穩、從不像其他賣場一樣促銷的沃爾瑪開始從「天天平價」轉向了「天天低價」？
「這不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠商品。」陳耀昌說。
從「平」到「低」，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現。熟諳中國市場的陳耀昌會給沃爾瑪帶來什麼樣的驚喜呢？
軟硬兼施
在外界看來，留著光頭的陳耀昌一派硬漢的作風，和沃爾瑪總部對其的評價如出一轍，也有別於鍾浩威的溫和做派。「陳總行事雷厲風行，魄力十足。」他身邊的工作人員對記者說。
而且，陳耀昌上任後的這一系列舉措，不論是外人，還是原沃爾瑪一些內部人士，都認為他是來給中國區「革命」的。
更多的業界人士認為，一改溫和作風，陳耀昌的硬或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。
然而，陳耀昌本人並不完全贊同這種看法。「我並不打算去改變，只是更深更徹底地推行沃爾瑪的理念。這個理念就是充分與員工溝通，聽取員工心聲，盡量做到讓顧客滿意。」對於自己近一年來的工作，他這么評價。
當聽到有網友說他是一個和藹的CEO時，他高興得哈哈大笑，對記者聳了聳肩，很幽默地說：「他們這么說，我當然也不反對啊。」
陳耀昌這一年過得很忙，也很快。「很自然，並無特別之處。」他說。長沙、昆明、南京、廈門、哈爾濱……全國各地的沃爾瑪門店大多留下了他的足跡，一個星期他要走訪2至3家門店，「大多都是在忙碌，巡店、拜訪供應商、與政府部門進行溝通等。」他最希望的是：「能有很多時間跟員工和顧客直接進行溝通交流。」
「我們的供應商、顧客對沃爾瑪的反饋都很好。」在他看來，無須過多地改變，只需要將沃爾瑪的經營理念與中國市場更緊密地結合並強力執行即可，「沃爾瑪的做事風格和企業文化非常適合在中國發展。」他也覺得很幸運，因為沃爾瑪中國區「在這11年裡培養了一批非常優秀的本地幹部。這對於沃爾瑪更徹底地在中國市場本土化非常重要。」
因此，除了繼續鞏固和拓展一線市場，二三線市場甚至四線城市都將成為陳耀昌將來的揮師之所。目前，沃爾瑪在中國有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加。當然，他也表示，一線市場對沃爾瑪而言具有至關重要的作用，因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。湖南省婁底店的開業就顯示出沃爾瑪進軍中國中小城市的決定。
在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合也在順利推進。在這個問題上，他出人意料地沒有施以「鐵腕」，「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意。」而未來是否還保留好又多品牌，他則認為這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」他說。
不到一年，員工們已經迅速接受和認可了這位空降來的老總。在婁底店開業慶典儀式上，有記者問起員工對新總裁感覺如何時，在場的所有員工包括副總裁一同起立，大聲歡呼，以此表達對新總裁的敬意。這一舉動使得原本悄然坐在前排並不準備在媒體前亮相的陳耀昌連忙起身向員工微笑致意。
休息日的時候，這位沃爾瑪中國區的掌門人一般會去游游泳，陪陪夫人和3個可愛的女兒。談及一年來在沃爾瑪工作最深刻的體會，他深情地說：「看著沃爾瑪在中國發展越來越大，門店效益越來越好，心裡對員工表示由衷地感謝……」
❾ 兩超市去年銷售額為150萬元今年共為170萬元A超市今年銷售額比去年增加15%B超市今年比去年增加10%，
列方程
設A超市去年銷售額為x萬元，B超市銷售（150-x）萬元，由題意得
（1+百分之10）乘以（150-x）+（1+百分之15）x=170
❿ 關於鮮貨銷售的問題
仁兄，希望下次能把問題詳細化，說明行業狀況、市場狀況和競爭狀況。
我先試著說吧。
首先，你的工作重點是終端，這個環節的難點不在於開發而在於終端關系管理CRM。
注意幾點：1關系營銷、親情營銷，把握一切細節，如客戶店慶賀禮、客戶生日問候、客戶生病詢問等一切可以套近乎的機會。你們將不再是陌路，而逐漸會成為朋友，你便培養出了忠實消費者；2精良的CRM管理，掌握客戶的資料，包括愛好、進貨頻率、貨物吞吐量等，保證在客戶斷貨第一時間為他供貨，莫讓你的對手佔了先機。3開發初期，多搞活動，多做促銷，充分引起目標群體注意。
其次，便是你們自身，建議統一服裝、彰顯正規。初期價位拿捏要准確，不可採取薄利多銷，寧可作促銷。著重品牌建設，要懂得保值，做長久生意。注重你們鮮貨外觀包裝，建議形成差異化，美觀一點、獨特一點。初期注意輿論造勢，完全可以扯虎皮當大旗，告訴客戶，你們的鮮貨是在什麼環境下生長的，是和別人不一樣的、是口感更好的~~~~~~~~~這個你會吧 呵呵
3.採用這個思路——代銷，在市場開發的初期，完全可以和水產、干貨、調料等相關不相同的行業談代銷。可以找幾個這些行業的批發部，給他們20%左右利潤點，讓其代銷。這在初期是十分必要的，可以完全的利用他們的走貨渠道鋪開產品。等市場佔有率到30%以上時候便可以考慮將銷售權收回。
只能說這么多了，因為兄弟的問題不明確
希望你說清楚你們企業狀況，代理還是生產
產品，成品？定價如何？是否包裝？
行業 現狀如何？競爭如何
希望有機會再討論，我可是認真寫的噢，寫的倉促，不敢說幫助，能對你有點啟發，我心足矣