A. 員工如何以忠誠和能力為企業創造業績
古往今來，沒有領導會喜歡一個有外騖之心的員工。一個精明干練的員工，一旦生有異心，他的能力發揮得越充分，處於企業利益和自身事業考慮時，可能對領導和企業的利益損害越大。更多時候，領導需要並提拔那些忠於自己的員工，對三朝兩日就喊著另尋高枝的員工，則會毫不留情地拒之門外。
既然做企業的忠誠員工便可能贏得領導的賞識，那麼這是否意味著你只須朝「忠心」這一個方向努力就夠了呢？答案是否定的。
忠誠是根本，但不是全部。基本與實際之間是有一段距離的，做好了基本的事情並不等於一定就能達到目標。
就像枝與葉的關系一樣，如果沒有葉，枝幹可能會變得醜陋乃至死亡，你在努力做企業忠誠員工的同時，還必須擁有令人刮目相看的業績。
效忠企業乃是員工必須做的事，但並不是突出的優點。所謂「在商言商」，企業不是慈善機構，領導也不是具有菩薩心腸的慈善家，他的最主要的目標還是獲得贏利，使生意越做越大。這是根本。領導僱用你就是為了達到自己的這一目標，要達到這一目的，除忠誠以外，更大程度上還需要你做好業務，對企業的發展有價值。
對員工而言，通過一系列財務數據反映出來的工作業績，最能證明你的工作能力，顯示你過人的魄力，體現你的個人價值。
一個企業要想長期發展，僅僅依靠員工的忠誠是不夠的。一個成功的領導背後，必須有一群能力卓越，忠心耿耿且業績突出的員工。沒有這些成功的員工，領導的輝煌事業將無法繼續下去。所以，領導看重忠誠，更看重業績，勢在必然。
總之，你千萬不要以為自己的忠誠獲得了領導的認可，就有理由保證自己不被列入裁員的名單中。僅靠忠誠獲得領導的歡心，只能是短暫的。忠誠且業績出色，對領導才最具誘惑力，才是你立於不敗之地的真正王牌。
B. 我剛被一家健身房提拔做主管，希望大家能教我一下，我要怎樣做才能管理下面的員工，給公司創造更多業績
有一本書叫做《會籍經理銷售聖經》，你可以上淘寶網找找，應該對你有幫助的
C. 我為公司做了哪些事,創造了多少業績，怎麼回答老闆
我每天的工作就是為公司創造的業績，你要不信可以把員工都開除，就知道業績是誰乾的了。
D. 作為一名銷售經理，怎麼帶領團隊創造更多的業績
CRM管理系統注重業務流程的管理和建立，通過企業自身的規則和員工以往的運營習慣基礎上經過實踐的磨合修正，為企業量身定製一個規范化的流程。因此CRM系統可以幫助企業銷售人員規范銷售流程從而打造出一支優秀的銷售團隊。
一、合理分配資源
使用CRM系統，集中管理潛在客戶、客戶，聯系人，機會，競爭對手，解決方案等，可以形成企業獨立的銷售資源池，方便企業信息資源的整理收集和管理，同時系統可自動按照一定的規則（例如，按地區）分配銷售線索，保證銷售資源的合理分配，減少客戶資源的流失。
二、規范跟單過程
CRM系統商機跟進情況劃分為各個階段，且每個階段都可以劃分出明晰的銷售目標、階段任務和步驟，銷售人員在完成階段目標自動向下一階段推進。
三、復制銷售精英
通過CRM系統，可以把企業優秀銷售人員管理客戶的流程整理出來，通過系統來優化到系統流程中，從而可以使得每個人員能夠掌握最好的銷售流程。
四、提高工作效率
CRM系統還提供移動客戶端，可以讓企業銷售人員隨時隨地實現辦公，哪怕外出的時候也能保證高效的工作效率。
五、加快內外協同
當客戶處在不同商機階段的時候，需要內部其他部門的協同。CRM系統可以通過觸發工作流，讓系統自動通知到相關的同事，明顯降低溝通成本，提高協作效率。
CRM系統可以幫助企業快速梳理銷售團隊體系，規范銷售團隊的業務流程，並提供團隊遠程協作的工具和手段。通過CRM系統系統，團隊行為和行為成效都能夠很清晰的量化統計，從而打造出一支優秀的銷售團隊。
E. 為公司創造更好的業績英語應該怎麼說
Although myself only then have made a half year faction list, but if your firm hires me, I certainly will exhaust ability, will create a better achievement for your firm
F. 以"要公司承認我的價值,我能為公司創造多少價值"為核心寫一篇500字左右的文章
你的工資從哪裡來：每一個員工都要弄明白的工作理念 作者：呂國榮 編著 2008-04-25 11:02
一個企業要想贏利，惟一的途徑就是為顧客創造價值。
企業如此，企業員工的價值也同樣如此。無論是生產車間里的普通工人，還是活躍在市場第一線的銷售人員，或者是一名總經理，他們都是憑借自己的價值來獲得報酬的，而提供報酬的是他們的老闆。因此，員工們必須把目光多放在如何為老闆創造價值、增加收益上。
當向老闆提供價值並讓其受益時，員工們是在為公司和老闆創造財富，同時也是在為自己創造財富。如果員工對自己的工作敷衍了事，對老闆不負責，最終只會使自己一事無成。
價格由老闆決定，價值由自己創造
在公司工作，幾乎都脫離不了薪水問題，尤其到一個新的工作環境，雖然大部分人嘴上總是以遵照公司規定來迴避，但是在心理上，鮮少有人不在乎薪水高低，何況在一個以收入衡量能力的社會。
《工商時報》經營知識版上有一篇「價格由老闆決定，價值請自己創造」的文章，說的是：
一家公司應征業務人員，其中有一個人資歷顯赫，對於公司來說，有點小廟容不了大和尚的狀況，因此公司與他面談時，沒有抱太大的希望。
面談的時候，公司老總很誠實地跟他說，依據公司規定，並不能給予太高的薪水。原本想就此打住，不要浪費彼此的時間；沒想到他竟然接受不到他原來工作薪水一半的條件，讓公司喜出望外。
開始上班之後，他也沒有任何出身大企業一些不好的習慣，准時上班，報表填寫清楚，勤跑客戶。過了不久，他的業績遠遠超乎原本的預期，於是在最短的時間內，首度破格晉升，而且大幅度地加薪。自此，他也更加的賣力，為公司創造更多的業績。
原來他在前一個公司已做到一級主管，工作相當順手，薪水十分滿意，原以為可以就此衣食無憂地過一生，沒想到公司的一次海外投資失敗，老闆避走國外，讓大家連帶受累，哭訴無門。
其間，他也曾經因為薪水無法與自己所要求的相符而怨天尤人，總認為自己是懷才不遇，別的老闆都不識貨，但在經歷一段時間的挫折與沉澱之後，他選擇重新出發，重新體認到價值與價格的差異點。
他認為，價格是別人給的，隨時可以拿走；價值卻是自己創造的，任誰也無法帶走。
這些話讓人受益匪淺，尤其他也用實際的行動創造自己的價值，雖然公司只能付出部分的價格來僱用他，不過這已是公司能給的最高限度。但他所帶給公司的價值，絕對是金錢無法衡量的。
一個人的價值是靠自己創造的。一個員工能否創造得了價值，創造價值的多少，老闆其實心中是有數的。一個員工不要動不動就想老闆給你薪水，而是在工作中讓老闆看到你的價值，主動給你加薪。
多給老闆創造價值
有一個員工，每當老總分配給他任務的時候，他經常會半開玩笑地說：給多少錢干多少活！
如果你是老闆，聽了這話可能也會感到挺不舒服。這種很怕多付出一點點的思想沒人會贊同，多付出一點點就吃虧了嗎？老闆既然雇你，自然會付你報酬。不用說，他付給你的價值肯定要比你創造的價值少些，這是很正常的，他也需要一部分價值用於自己的生活和公司的其他方面，不然大家都別開公司了！
在21世紀，僅有「物有所值」是不夠的，你一定要「物超所值」。什麼叫「物超所值」？就是你所做的工作超過老闆付給你的錢。
松下幸之助曾問他公司的一個員工：「如果公司付給你1 000元錢的話，你應該做多少事情才對？」
這個員工回答說：「你給我1 000元，我就給你做1 000元的事。」
松下說：「如果真是這樣的話，公司是要開除你的，因為給你1 000元錢，你就做1 000元的事，公司就沒有利潤，是在賠錢，所以公司不會要你，你自然一分薪水也領不到了。」
G. 戰略地圖：描述企業如何創造價值
戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最
H. 為企業創造更多的價值而貢獻自己的什麼
價值？何為價值？現在是21世紀，我聽到最多的一個詞，也是21世紀，或許在這樣一個21世紀，價值無論在企業對員工，還是員工對自己上都一種定性要求及鞭策吧。
言歸正轉，其實這是一個很難回答的問題，也是一個值得深思的問題！當然我可以把問題簡單化，也可復雜化。
何為簡單，作為一個公司員工來說，首先看他想要的是什麼，他以一種什麼樣的心態去做這份工作，他想通過這份工作得到什麼。在公司裡面，每個人都有各自的分工，因此每個人在公司里起的作用都不盡相同，目標絕對是一致的。但心態卻有差異，創造的價值也有所區別。如果說只為上班而上班，那他的思想里所包含的東西就很簡單，做好日常安排的工作，萬事就都ok，不會想到公司的現狀及今後的發展，這樣他在公司里所創造的價值或許可以用有形的數字來體現，但卻沒有涵蓋更多的東西，更多無形的東西。正所謂「智者思，憂國憂民;愚者慮，利益所驅」。
或許你會想，我這樣說是不是跑題了，不是讓我談我能為公司創造多少價值嗎？或許是吧，不過我仍然認為對於公司的發展來說與員工的心態是分不開的。
現在談談我吧，我覺得從我自身來講，對於創造價值的多少這一概念很模糊，對於多少，我說不出來，因為這不是能用數字來衡量的，每個人當然都希望自己能夠有好的發展，當然更不想讓自己在工作中成為可有可無的人，希望自己所創造的價值越多越好，我是個平凡人，我也這樣想。我不期望讓自己能夠達到一個多高的高度，只希望能一步一個台階，讓自己的明天比今天更好一點，在工作中也一樣。我希望自己踏踏實實的工作，對公司的發展盡自己應盡的義務。在日常的小事上可以做好自己的本職工作，在公司的業績和今後的發展上，我當然也不甘心落後。希望成為公司的主力軍，和公司共同的成長起來。
總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至關重要的。這樣講應該不矛盾吧！還是那句話，就讓價值無處不在吧！
I. 各自為公司做了哪些事,創造了多少業績
在工作總結中，工作業績是重要部分，主要內容是履行崗位職責情況、工作目標完成情況、突出業績及自我評價等。通俗地說，就是你做了哪些工作，是怎樣去做的；取得了哪些成績，創造了什麼價值；從質和量兩方面進行自我評價。 1、工作方面根據崗位職責，都做了哪些工作，怎麼去做的，按照時間順序或者重要程度順序，提煉出能夠體現自己工作價值的工作內容。畢竟工作總結是給上級領導看的，領導要從你的總結中看到你通過自己的工作為公司創造了什麼價值，所以要清楚地表述自己所取得的成績有哪些，是在什麼樣的情況下取得的，每項成績的分量有多大，以及對企業的貢獻有多大。大部分情況下，所做出來的成績是看得見的，對於那些不為人知的成績，也是需要寫出來的，不要覺得不好意思，工作總結中的工作業績，就是需要在客觀事實的基礎上肯定自己，對自己要有一個客觀的評價，但是前提是要實事求是，不隱瞞，不虛報。 2、學習方面在互聯網快速發展的時代，我們的所掌握的技能都會有保質期，不僅僅是工作中出現的問題，需要我們學習請教來解決，與此同時要需要跟上公司發展的節奏，不斷為自己充電。 3、經驗和教訓在對前一段時期的工作進行總結的時候，需要對自己做過的每一項工作進行分析，總結經驗和教訓，並在業績中寫出來。善於總結過去，分析自己的缺點和不足之處，會讓上級領導知道你是一個不斷進步的人，並對你給予希望。 (9)為公司創造更多業績擴展閱讀工作業績寫作的注意事項 1、要有條理有重點：工作有很多，但是一定要提煉出來能夠對自己有利的業績，要有主次，有輕重之分，而不是內容龐雜，各種成績堆疊在一起，讓人感覺理不出頭緒。 2、要有客觀評價：總結一定要在實事求是的基礎上，肯定自己，找出不足，對自己有一個正確的認識，而不是過分誇大業績，對自己的缺點一筆帶過甚至不提； 3、要注意細節：細節就是排版、錯別字、標點符號等問題。