創造員工動力的核心方法

⑴ 如何快速激發員工動力

第一，激勵要從結果均等轉移到機會均等，努力為員工創造公平競爭的環境。
第二，激勵要掌握時機，也就是該激勵的時候激勵。
第三，激勵要有足夠力度，主要表現在「兩個重視」上。這兩個重視是：對突出貢獻要重視，對重大損失也要重視。也就是說，對突出的貢獻要予以重獎，對造成巨大損失的要予以重罰，重獎可謂正激勵，而重罰就是負激勵，一定要賞罰分明
第四，激勵要民主。在激勵員工時，要克服有親有疏的人情風，在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益的熱點問題上務求民主。
第五，不能因為倡導物質激勵而忽視精神激勵。精神激勵一定要成為物質激勵的合理補充，因為精神激勵有四兩撥千斤的作用。

⑵ 鼓勵員工創新的方法有哪些

1、目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2、示範激勵

通過各級主管的行為示範、敬業精神來正面影響員工。

3、尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

4、參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

5、榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

6、關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7、競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

8、物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

9、信息激勵交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

10、文化激勵

包括文化鼓勵，文化激勵。

11、自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

12、處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

(2)創造員工動力的核心方法擴展閱讀：

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

⑶ 員工動力機制的建立 論文

據調查，目前企業中大都沒有形成完整的知識產權保障制度，多數企業對員工創新成果和首創精神的鼓勵和保護，都是以獎勵合理化建議或評審QC成果的方式進行的，致使員工的勞動付出與實際收獲差距較大。通常情況下，一條合理化建議所獲得的獎勵，大多在幾元到幾十元之間，當然經濟價值較高的QC成果，也有上百元甚至上千元的。

在這種現狀下，許多員工自主創新的積極性就難以持久。要知道，創新需要勞動者有長期的知識和實踐的積累、有超人的韌性和持之以恆的精神。如果我們對有創新成果的勞動者不採取措施給以保護，那麼，他們的創新積極性消失殆盡之時，便是企業潰敗之始。我國手機企業不就是典型的例子嗎？只顧貼牌，不顧創新，在賺了幾年微薄利潤之後，去年全線虧損，壞日子來得比預料得還要快。不善創新，不掌握核心技術，就會受制於人，最終只能被別人牽著鼻子走，

可有些管理者對此依然滿不在乎，他們認為，企業管理都是力求利潤最大化，班組員工雖然最先提出某項技改或建議方案，但多數情況下都得由企業最終實施完成，如果沒有這一條件，技改或建議則很難變成現實。所以，從某種意義上講，企業能夠予其適度獎勵，足以證明對其首創精神的重視。

然而，對某些管理者的類似觀點，多數班組員工不贊同。其理由是，有些「金點子」變成現實後，創造的價值往往難以估量。而企業卻以微不足道的「獎勵」，就買斷其所有權，是否有違黨和國家「允許和鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配」的決定？

據筆者了解，像建築、冶金、采礦等技術含量低、操作性能不強的行業，多數都有類似問題存在，只是程度不同而已。

動力源於機制，激發動力需要解決原有機制中的弊端。從根本上說，就是要解決員工創新成果的歸屬問題。但這並不是說，原有機制完全不適用，比如用員工姓名命名創新成果等做法，至今仍有推行的必要。只不過對員工自主創新的激勵機制本身也需要創新、充實、完善而已。換句話說，員工的自主創新動力本身也需要激勵機制來保護、來維持。

中共中央關於「十一五」規劃的建議中，多次強調全面提升自主創新能力，尤其強調要獲取更多自主知識產權。這是國家發展的需要，是企業發展的必然，更是企業員工的呼聲。

在松藻渝陽煤礦，就有員工認為要把知識產權制度引入員工自主創新管理，運用知識產權的相關規定有效地保護員工的創新精神，建立維護員工自主創新的動力機制。一方面要強化班組員工對知識產權制度的認識和了解，引導他們創新成果；另一方面企業應參照知識產權制度的有關規定和要求，擬定出企業內部和企業之間運用員工創新成果的保護措施，包括創新成果的所有權、轉讓權以及獎勵措施等，使班組員工感到搞創新有奔頭，有甜頭。比如一項創新成果產生後，企業應當根據其成果所產生的預期價值，制定一個買斷其產權的標准，或者根據創新成果運用於實際工作所產生的當期價值，參照技術入股方式方法，確定一個比例值作為員工創新成果的收入「分紅」。這樣，只要創新成果企業在運用，創新者有收益，其創新的積極性就會越來越高。

⑷ 如何讓員工充滿熱情、動力，而且是持續的熱情和動力

一秒老師認為其核心命脈是：跟他有關。只有和員工有關，他才會關心;只有有關，他才有動力。機制是激發員工動力的最直接、最有效的方法之一。

⑸ 如何激發活力，增添動力，提升競爭力

努力去接觸其他人

⑹ 如何增強員工的自驅力來提高企業效率

美國作家凱普說：「員工的態度、個性、內驅力以及由此釋放的工作能量，是企業發展的最大驅動力。而知識、技能、管理、制度等，只是「冰山」的水上部分。」由此可見，激發員工的內在驅動力是提高企業效率的至關重要的一步。那怎麼提高員工的自驅力呢？可以從提高自驅力的三個重要條件：自主、專精和內在目標來優化。

1、激發內在驅動力的核心要點一：自主

人在被動的管理下往往不能發揮自己最大的自主能動性，效率相對比較低。而企業基於信任的基礎下適當放權，在一定的目標范圍內給其自由發揮的空間，讓員工從被動管理變為主動負責，人的積極性和效能就能最大化發揮。所以企業要盡量創造員工自主的環境，人擁有了更多自主性，會激發更大的創造力，這是提高員工內在驅動力的核心條件之一。

所以，綜合以上三要素，一個切實可行的方法就是：去中心化，構建自組織。

韓都衣舍就是將此策略完美落地的實例。他們原有設計部、電商部門和生產部，以前東西賣不好他們都彼此推諉，說誰的問題誰都不服氣。後來韓都衣舍把三個部門去中心化了，把所有的團隊分為有設計師、店小二等的三人小組。比如給你5萬作為啟動資金，自己設計自己賣。如果5萬變成2萬，拿2萬再投一次，要是再沒了，小組就解散了。這樣就變成每個小組都是為自己打工的，同時共同為公司服務，是一種稱為「激勵相融」組織結構。

這正如著名的管理大師德魯克所說：「管理的本質是為了提高效率，而管理的最高境界是不用管理。要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。」

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⑺ 如何激發員工的工作原動力

根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷下降。
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根據失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經濟效用方面都產生負面的影響。因此，企業的管理者需要創造某些特定的條件，消除那些產生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的建議如下：
弱化薪酬與任務的聯系
在企業中，當金錢被過分強調時，它就成了做此就能得彼的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質量和內在動因。因此，為了改變這種局面，企業的管理者轉變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務，改變薪酬成為完成工作任務的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時，首先，依據慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削;其次，採取員工的服務時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的復雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯系。
轉變績效評估的目的
從管理的角度看，當績效評估體系過多地關注員工行為的優劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此，企業在進行績效評估時，更多地強調改進工作，而不是評價員工績效的優劣。為了確保實現改進的績效評估目的，需要做以下幾點工作：
1、強調績效評估的目的在於改進員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認定的優點和缺點的原因，並以一種平等的姿態同他們一起尋找解決方案。
3、激發員工的工作原動力。根據對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調動員工的積極性，這種內在的原動力能夠進一步帶來工作效率。因此，為了激發員工的工作原動力，管理者應該為員工創造良好的工作環境。

⑻ 員工工作沒有動力怎麼辦，有什麼好方法

沒動力很好辦，
1、同事有沒有比自己優秀的，他們就是目標。別人能做，你做不了，丟不丟人？
2、和自己情況相同的同學朋友，是不是已經走上快速的發展之路。
可以預見的幾年內，買房子、娶媳婦、一家老小其樂融融，
想想你，可能還在租房、職務不高、薪水不高，什麼都沒有？
3、有目標不努力，等於沒目標。
你的目標到底是什麼，你是否做好了計劃。
有了計劃，每天是否檢查自己是否做出努力了？
如果沒有，還是等於沒目標，因為你不執行。
4、最可怕的是，這終究還是你自己的事。
你沒有動力、光是解釋和抱怨，到最後，還是自己承擔。
我一想到我如果不努力，到了40歲還可能一事無成、還可能潦倒一生，
我就非常害怕，所以往回推想到現在，就趕緊努力吧！

⑼ 如何幫員工建立自驅力

1、激發內在驅動力的核心要點一：自主。人在被動的管理下往往不能發揮自己最大的自主能動性，效率相對比較低。而企業基於信任的基礎下適當放權，在一定的目標范圍內給其自由發揮的空間，讓員工從被動管理變為主動負責，人的積極性和效能就能最大化發揮。所以企業要盡量創造員工自主的環境，人擁有了更多自主性，會激發更大的創造力，這是提高員工內在驅動力的核心條件之一。
2、激發內在驅動力的核心要點二：專精。專精是指人們都有把事情做的越來越好的慾望。培養專精的前提是給合適的人分配與其能力相匹配的挑戰。這樣才能讓員工在工作中產生挑戰和得心應手並存的「心流」工作體驗，從而激發員工全力投入的狀態。就像我們做的事情一樣，太容易就會產生畏難情緒，覺得太難做，就會崩潰放棄，太簡單又會鬆懈，只有做比我們現在能力稍微高一點級別，剛好能夠得著，這樣才容易激發人的應對狀態，調動積極性去全力以赴。
3、激發內在驅動力的核心要點三：內在目標。傳統激勵員工的方法是蘿卜加大棒模式，也就是獎勵加懲罰。這些方式其實都是外部刺激，以外在目標為主：榮華富貴、功成名就，以利益為導向，並不能形成內在動力，反而會因為外部刺激減少或消失的時候，原本的能動性也會大打折扣。內在目標是指每天做喜歡做的事，不斷成長並伴隨實現自我成就感的目標。企業要側重於激發員工的這部分內在動力，只有這樣的內部目標才能更長期地激勵員工的內心，去調動積極性化被動為主動。

⑽ 怎樣激發員工的動力

激發員工的動力其實很簡單，
只需要滿足他們的物質條件，
這樣就可以讓他們努力工作，
可以在工資的基礎上加上提成，
說白了就是能者多勞。