創造什麼企業好

A. 形容公司發展好的句子有哪些

1. 過去的種種，都已是昨日，總結經驗，繼續上路，才能戰網未來，創造更好的業績.

2. 我將以更好的狀態、更認真的態度、更飽滿的精力，去創造，去拼搏，去努力，和企業一起成長.

3. 轉變觀念，保持奮發圖強、一往無前的進取創新精神，努力把公司的發展戰略推向一個更新的階段，為開創新局面而奮斗不息。

拓展：

公司是指一般依法設立的，有獨立的法人財產，以營利為目的的企業法人。根據現行中國公司法，其兩種主要形式為有限責任公司和股份有限公司。兩類公司均為法人，投資者可受到有限責任保護。

B. 現在什麼企業最好做

個人認為行行出狀元是沒啥錯的，主要是自己的心態，做合適自己發展的事業，要有規劃，目標，然後分解為階段性目標，並且針對完成些目標一步步開展工作，在工作中反復檢查 追問： 那你們認為，文職類和 技術類 ，哪個更有發展？ 回答： 要看你適不適合做技術，還是 文職 ，別人只能給你參考，我個人是先從事技術轉管理的。 如果是打工，還是技術有前景些，但還是要多少面方向發展，現在社會上不是流行「T」型人才嗎，專業領域很深，面也很廣的。給你 一個網 頁文章看看 :構建個人核心 競爭能力 給自己定個目標，一段時間得總結點自己的心得，總結自己的收獲的東西，為的是培養自己寫作的習慣，思考的習慣，總結的習慣。 我們每個人來到這個世界，都是不相同的，但是隨著時間的流逝我們有趨於相同。 我們每個人的發展如果才能體現出一個世界有我，一個世界無我的影響力呢？ 物以希為貴，其實代表就是一個 經濟學 的原理，物質只有體現出 稀缺性 ，才能提升其價值，所謂的稀缺性就是我們的不可 替代性 ，不可或缺性，你在一個單位，如果所乾的職位是隨便一個人都能取代你，你就沒有什麼稀缺性，同 時意 味著你的價值也大打折扣，正如同 市場營銷 裡面一樣，如何將一瓶2元的水，賣出20元，200元的價格，就可以打造其稀缺性來獲得更高的 定價權 ！ 個人 核心競爭力 的提升，並且 可持續性發展 ，將是我們能提升我們 個人品牌 稀缺性的最好手段。 個人核心競爭力體現在什麼地方呢？ 我們處在最好的時代， 也處在一個最壞的時代。 好的時代是因為，中國落後百年，終於開始走上發展致富的道路，信息化，全球化， 資本化 ， 科技革命 的速度比以往任何一個時代都快，農耕時代， 蒸汽機 時代，大 工業時代 ， 汽車時代 …沒此次科技的革命都然我們人類和社會的快速發展，如果我們能有本領抓住這樣的機會，我們同時也能發展我們自己。 壞的時代是因為，世界變化太快，科技的高速發展，知識的飛速更新，經濟的持續發展， 網路化 ， 雲端 時代等等，如何能讓我們能隨時隨地的獲取我們想要的知識，把它變為 生產力 ？ 一切都在快速變化，個人的發展的如何才能讓我們能不被淘汰呢？ 企業有企業永續經營的核心競爭力，與此同時個人的發展也應該有自己的核心競爭力。 個人核心競爭力（總共六大能力） 專業領域的能力 跨領域學習的能力 個人性格 學習力 思考力 執行力 A類 專業領域的能力 每個人都有自己所擅長的專業能力，正所謂「術業有專攻」，這個其實就是一個深度的能力，專業領域包含本專業能相關的各項知識，各項技術。 2.跨領域學習的能力 這個世界變化太快，要求的不只是你能在某一領域 內能 獨步天下 ，同時也要求能能夠融會貫通，能有跨領域的 綜合能力 。 心理學 ， 行為學 ，歷史，經濟，文學…… 3.個人性格 個人的性格包含很多的內容：專注，執著，好奇，自信， 自省 …… B類 4.學習力 所謂的學習力，我的理解就是能在最短的時間內，學習一項新東西，用合適的工具，快速掌握一項之知識，技能，解決問題的能力。 其中涉及到: a. 發現問題 ，分析問題，解決問題 b.廣度，深度，高度，速度，態度，角度 c.獲取知識，學習知識，收藏知識，分享知識（ 個人知識管理 系統） d. 學習新知識（發現本質的東西），創造新知識（關聯，聯想，創新，ECRS） 5.思考力 思考力，重點是思考，思考的高度，思考的角度，思維的廣度… a.其實也就是分析問題的能力，最高的境界就是由人 及己 ，由他及己 b.知識的聯想，記憶，提出新問題 c.二八原理 d. 六頂思考帽 分析問題 e.多種思考問題的思維模型 f.透過現象發現本質（凡是住主要矛盾，抓主要因子） g. 邏輯 ，判讀，決策 h. 思維導圖 （水平思考法，垂直思考法）。。。 6.執行力 不要做思想的巨人，行動的矮子 知行合一 以上七項個人核心競爭力，已經涵蓋了主要的方面，如果能從這6個方面去努力，打造自己的核心競爭力，我相信， 假以時日 ，我們持之以恆的改善自己，提高自己，我們及時成不了 偉人 ，我們也能成為強人。 人真是個 健忘 的動物,很多時候,我們都知道很多的道理,知道很多的理論,知道我們未來要干某件事情,但是就只是「知道」一個這樣的狀態,而且是一直停留在自己自認為知道的境界上，而對於具體去實施，具體做這件你自己知道的時候，卻是從來不去做，還將知道的心理一直在做自我安慰，自己知道所有的東西。只是知道夠嗎？ 我們知道自己的英語不行，知道我們要去改善，去學習，去提升，可是沒有去做到； 我們知道我們要去備份我們的 手機電話 本，但是也不去做，等到手機丟掉了，我們才想起來我們沒有去做到； 我們知道我們要想不被社會淘汰，必須加強學習，可是我們沒有去做到，有隻是停留在我們腦子里頭，讓其發酵，用我「知道」來 聊以自慰 ； 我們知道我們要去 孝敬父母 ，可是連父母的生日都不知道，我們還是知道，但是不去用實際行動表達，還是停留在知道的境界； 我們知道要去珍惜，可是沒有用實際行動去做到； 我們知道股市裡頭有風險，可是我們沒有去做到止損； 我們知道身體健康很重要，我們知道三十歲前是拿時間換錢，三十歲後市拿錢換時間，但是我們不去鍛煉，不去注意飲食， 去注意休息調節，都是知道，卻沒有做到；這個我更是反面的典型，此刻也是對自己的深刻反省； 我們一直都知道很多事情，卻沒有去做到這些事情，所以這樣的就是知道沒有做到等於不知道，因為我們是 結果導向 ，我們知道的結果和不知道的結果是一樣。 知道一定要做到，其實就是一個執行力的 范疇 了，企業和個人的執行力同樣重要。 如何才能改變我們的執行力，提升我們的執行力呢？ 結合我看的書和我自己的一些經驗，可以有以下邏輯： 態度決定行動 行動決定習慣 習慣決定性格 性格決定命運 其實就落實到其實就是一個「變」 1. 《易經》 告訴我們，要以動態的眼光看待世界，世界萬事萬物都是在改變的，我們人類也是應該在不停的改變自己的。 2.有言「窮則變，變則通，通則達，達則 兼濟天下 」 個人認為知道並且做到有以下三個階段; 一、 態度的改變 ；（態度是核心,是知道和做到的前提） 我們要的是改變，不停的改變，變態（改變心態，態度） 態度決定一切 ，當你有很強的願望改變自己，這個可能是 內化 的結果，還有 外化 的就是環境逼迫你要尋求改變，總之是在心態和 態度改變 。 有這個作為保障，你才有可能做。 二、知識層次的改變（知道） 這個知識層次就是我們為行動的方向和內容作的知識儲備，當你 端正好 態度，然後去學習，提升自己的知識層次，如何提升知識層次呢？ 1. 學習，實踐，總結，感悟（內化，強化） 2. 我們的學習內容有，人和物方面來選擇 人：從別人那裡獲取知識，從前輩那裡獲取知識； 物：從書本，從組織過程 資產 ，從Audio和Video 通過這樣的積累完成知識層次的改變，從量變的積累到質變的飛躍。 三、行動的改變 （做到） 執行力才是保證你所有做的改變東西帶來成果，但凡世界上的牛人，都是執行力很強的人，當一個人只是停留在思考，停留在空想的層面上，不去行動，不去執行，我們知道那麼多東西，學習到很多東西，知道有很多的計劃，而不去用行動來執行，我們的結果註定會是失敗，也就是知道等於不知道。 上面談到學習知識的一個流程，一個邏輯，（學習，實踐，總結，感悟）就是一個PDCA的過程，一二 閉環 反饋系統 ，每一項內容都與做到有關，都只有去執行了才達到需要的效果。 態度+知道+做到= 成功 自己還有很多需要改善，我要知道並做到，知行合一。

C. 如何創造一個企業才能真正的做好他

領導的學問
領導者的級別有高低，但不論官大官小，都需要組織管理一幫人，帶領一幫人為實現某一目標而工作。因為人是有感情、有思想的，所以，人們常說，做一個使人敬重、愛戴、心誠悅服的官是難中之難。盡管這件事情做起來很難，但是仍然有不少人還是做到了。他們的秘訣是什麼：
善管人者，能夠洞悉他人的心理特點，管起人來，駕輕就熟，得心應手；不善管人者，受累不討好，常常得罪人，自己被搞得焦頭爛額，手下人也是一盤散沙，怨聲載道。
管人靠權威。有了影響力，管人者便渾身散發著領導魅力。嫻熟地運用權力，讓手下人心甘情願地服從你，任你調遣，你就成了一個好領導。
管人靠攻心。做一個有人情味的領導，需要的是親和、隨和與善解人意，需要了解人性、關注人的需求慾望。當下層把你當作自己人的時候，你的目的便達到了。
管人靠智慧。個人微不足道，但溝通心靈，凝聚起每個人的力量，就能激發人的向心力和協同力。
管人靠學問。政治學、心理學、語言學、管理學、關系學，都能從中發掘無窮的智慧和潛能。因此，一個優秀的領導者是一個虛心好學、不斷完善自己的知識結構，不斷加強自身修養的人。
作為領導，並不以為著什麼都得管。應做到許可權與權能相適應，權力與責任相結合。什麼都乾的領導是什麼都干不好的。記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮是否應該向下放權。
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

D. 什麼樣的企業才能創造出越來越大的財富呢

了解市場需要，積極開拓市場，提供好的服務，制定正確的企業發展方案，有效組織，注意人才培養。

E. 你認為一個企業應該怎麼做才能創造一個好的品牌

1、產品過硬的本質；
2、產品的最大化宣傳及炒作加大曝光度
3、服務的質量，包括售前、售中、售後方面的服務；
4、建立完善的企業品牌管理，提高員工整體素質。
。。。。。。

F. 想創業選什麼行業好

推薦火鍋加盟，四川火鍋是一道很受歡迎的大眾美食，發展前景廣闊，火鍋品牌也層出不窮，讓人眼花繚亂。小編介紹幾家比較知名的火鍋品牌供您選擇。

1、海底撈火鍋

這是大家非常熟悉的一個品牌，以服務周到聞名全國，店裡的整體裝修也十分的柔和，環境較好，沒有吃過的朋友們可以去嘗試一下。

不知道有沒有你熟悉的品牌呢，每家火鍋店都有它的特色，個人比較喜歡渝味楠老火鍋這個火鍋品牌，因為老品牌、老味道深入人心，不過還是要看你自己喜歡那種風格。

G. 全球最具創造力的企業有哪些

如果從科技創造這一塊來說，國外的FB、Google、特斯拉都很厲害，國內的華為也是，都是投入巨資搞研發。技術成果和專利也非常多。 如果從商業模式來說，就是開創了一個新的行業或者新的賺錢門路來說。

H. 什麼樣的企業是最好的企業

成功的企業普遍具有這樣的特徵，他們在四件基本管理實務方面都作得非常傑出：戰略——清晰而且專注；執行——沒有瑕疵；文化——堅持績效導向；組織——架構簡單，市場反應迅速。除此以外，優秀的企業還在另外四項次要事務上，至少有兩項表現出色。人才——能夠吸引、留住，培養更多優秀人才；領導者——專心經營公司；創新——能夠製造出改變整個行業的創新；借勢——能夠通過兼並、成功合作實現突破性成長。
解讀成功企業普遍具有的特徵
美國常青計劃小組發表了一項研究結果《什麼對企業真正有效：4+2》。這份報告不同於教授們的研究思路，它不是從概念邏輯推理出發，得出許多抽象結論。而是通過跟蹤大量實際企業，通過歸納共性得出這樣的結論。其結果具有重大啟發，本文試圖對這一結果做一解讀。
這項研究發現：成功的企業普遍具有這樣的特徵，他們在四件基本管理實務方面都作得非常傑出：戰略——清晰而且專注；執行——沒有瑕疵；文化——堅持績效導向；組織——架構簡單，市場反應迅速。除此以外，優秀的企業還在另外四項次要事務上，至少有兩項表現出色。人才——能夠吸引、留住，培養更多優秀人才；領導者——專心經營公司；創新——能夠製造出改變整個行業的創新；借勢——能夠通過兼並、成功合作實現突破性成長。這就是所謂的4+2。
我們不懷疑這個結果，那麼這就是一個現象。對現象解釋就是實現對他的理解，並由此加深自己對企業經營的認識。
本文認為，前四項之所以基本，是由於他們構成了企業不敗的基礎。後四項取二，是錦上添花，是導致企業卓越的要素。事實上前四項要素做得出色，可以說已經包含了後面的內容，但為了強調還是把他們單列，因為這四項中有兩項能夠做得出色的確需要更大的創造力和智慧，這里是由出色通往卓越的道路。
(一)企業不敗「4」要素：啟示與感想
我們分兩個層面討論。
一、標志這四項工作出色的標准；二、這四項組合在一起的意義。
戰略。在中國我所見到的許多企業主正在陷入這樣的錯誤之中：1.戰略與戰略的方法不分。尤其是讀了MBA之後，很多人好比邯鄲學步，整天里抱著戰略分析理論和工具與下屬矯情，以至忘記了什麼是具體的策略；2.過分講求戰略的機巧，總想出奇制勝，或同時想實現的目標太多，最後把所謂的戰略搞得思路錯綜復雜、精力分散，下屬難懂、搞不清要領。3.戰略在具體運營中不能得到貫徹。這裡面可能也有管理教育的責任，MBA課堂里把一項完整的業務劃分成許多不同教授負責的學科，每位教授都強調自己學科的獨一無二地位。很少有人提示學員，這不同學科講的是同一件事的不同側面，也同樣沒有人幫助同學們嘗試把他們整合起來，形成整體「作戰思維」。4.戰略缺乏開放性淪為設想。戰略執行的特點就是因時、相機而動，當組織不能做到耳目靈光、靈活機動地對來自外部變化的反饋作出及時或前瞻的戰術相應，那麼戰略就失去了意義。
常青計劃對成功企業戰略的描述十分到位：清晰與專注。只有做到戰略清晰，才能「上下同欲」，戰略才有可能成為可溝通的指導思想，才能作為指導具體戰術行動的原則。同時也只有做到了清晰，才能顯示思維的澄澈避免混亂思緒的干擾，才能及時發現問題及時得到修正，才容易被理解。對待戰略，許多有見識的企業家還有這樣的共識：簡單的才是好的。因為能夠用最簡單的方法把問題說清楚，才是真功夫，那才說明你真的懂了。其次，專注與清晰是一脈相承的，做到了清晰才有可能做到專注。專注是指戰略涉及的目標集中，企業領導者精力的投入、企業資源的分配全都能夠聚焦於組織所定位的有競爭力的業務。
以清晰的思路專心致志地、持續不渝的經營自己有特長的業務，這就是常青企業在戰略上的特點。比照當前的許多中國企業，不僅戰略思路復雜而且領導者自身也已經被這種復雜性縛得死死的，已經陷入了「積極的瞎忙」之中。許多人的思路不清，雖然勤奮，但忙的似乎是自己喜歡或擅長的事務而不是真正重要的或應當關注的。他們甚至已經無法做到專注，很多人已經迷失在習慣、事業系統的慣性、成功後的自戀之中。這些企業對外部的變化越來越不敏感了。
執行。國內許多企業正在陷入這樣的困境：有執行的(流程順利)沒戰略(與外部逐漸脫節)；有戰略的(有想法)沒執行(過程混亂與想法異轍)。常青企業的執行，做到了在運營環節的盡善盡美。一方面企業的執行就是戰略的實現形式，二者已經融為一體；另一方面執行本身保證了組織效能的發揮，以及過程效率的自動改善與持續學習。再有就是，組織已經在各個層次和崗位上形成了能動解難的能力。完美執行的背後反映的是：戰略思想與運營流程(執行過程)、人員管理等各項系統的匹配與和諧。
執行障礙同樣是我在許多企業中發現的通病之一。不僅是戰略與執行過程脫節，更嚴重的是：「許多管理者的腦子已經被水泡了」，他們的思緒遠離實際業務情境，他們缺乏對業務的實際理解。財務總監不能回答(甚至沒有建立起這樣的管理工具)組織與外部客戶的權義狀態，有時候就是一筆具體的應收應付款項也需要調動人力查賬；他還經常不能夠為支持一線業務作出資金計劃；他還不能管理企業的運行效率。有些企業集團的子公司總經理，腦子里缺乏企業業務運行的大畫面，不理解各項職能的價值以及彼此的關系，更不曉得整合在一起是在如何創造價值，如此他當然失去了解決部門沖突的能力與改善運營的機會。整個企業沒有一項完備的經營計劃，所以也談不上有效的分解目標，領導者沒有能力向各個崗位傳遞明確的企業的意圖，領導者更做不到對業務進程的跟進以及對下屬的指導、培養。
執行，同樣也是本土企業的大問題。
文化。文化指的是主導價值觀以及指導精力分配的原則(這個限制是為了討論簡單)。常青計劃發現：傑出企業的文化是以績效導向的。績效導向屬第五級領導者的特點，績效導向並非是指只在意結果而忽略過程。績效導向是指以始為終的價值觀和思維模式。企業中各級領導者及員工在看待營運過程的時候總會以這些動作的最終結果來做評價標准，指導決策，作出選擇。當組織中確立了這樣的價值觀，人們會不約而同地在所有環節和事情上自動追求結果，這個結果就是組織在集體參與下形成的目標，這個目標在這樣的文化下已經成為了各崗位上的人們彼此、各部門間彼此的承諾。組織在運營過程表現出來的執行力，中心就是指組織實現自己意圖的能力，也就是心想事成的能力。全體員工把獲得結果的邏輯帶到執行過程，這時候組織中出現的是一種真正的責任感、協作精神、一種戮力同心、使命必達的集體意志。
這里還有一點極其重要的經驗、感悟：當你深入骨髓地關注結果時，一切中間過程的調整都有了方向，你甚至會被直覺導引而做出正確的事情。這就是為什麼許多成功的人，他們都很簡單，但就是成功，可是連他自己卻也說不出成功的道理。寧波方太的總裁茅忠群先生就曾提到他在負責銷售工作時的直覺體驗，完全類此。相反，當組織中的某些人們偏離了績效關注，無效過程隨之就出現了，組織中的一切開始變得復雜和混亂。
績效導向同時促使組織變得簡單。這一點也值得許多企業家好好體會。
組織架構。為了實現創造價值的目標，管理者需要對人員和組織其它資源進行有效的組合，這就出現了組織。企業組織在經營運行過程中表現的是一種以創造價值來衡量的能力。
組織能力，我們關注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解與前瞻)；做出響應的速度；創造價值的效率與效能。在最終結果出現之前，組織中的所有過程在財務上都會反映為費用和成本，在執行上反映為速度的損失、敏感性的降低。因此，組織中任何與創造最終價值無關的行為和過程都是葬送效率的，不僅財務，還有精力的損失，最終還必將轉化為組織智力(理解環境變化、做出相應的能力、前瞻與預見的能力)的損失。常青企業不給這些過程以生存之地。績效導向的觀念在組織上的要求就是：「直接」。決策過程應當以市場為導向而無需考慮內部權力的平衡；決策的權力應當賦予承擔執行責任的部門和個人。如此，信息與決策以及執行有效地完成了整合。從而企業組織開始了與環境的即時互動。
以上四點總結了常青企業的特徵。(如何實現這些特點並不在話題之內)
接下來，我們需要理解這四項到位的工作組和在一起意味著什麼：那就是不敗！當一間企業能夠以有效率的方式作正確的事情，並能夠與環境保持天人合一的呼吸共進，而且還能夠保持自動學習和改善，誰可破之？無人能敵，有天佑之。
(二)卓越「2」要素
接下來我們再考察一下另外的兩個選擇項目與企業卓越的關系。
首先，我個人一開始認為強把此四項列出，最後搞出個「4+2」有一點點勉強。原因有二：其一，老總對經營的專注我認為是必須的，因為很多企業或非營利組織的潰敗都是從一把手的精力分散開始的，因此此點不具備可選擇的餘地；其二，人才的重視和創新都應在前四點中有所包含。盡管如此，我們如果在特別重視的意義上來審視這「四選二」他還是具有特別的啟示：這背後有點玄機。那就是，這是走向卓越之路的通途！在這個意義上，這個「2」並非是指一般做一作，而是極盡之致。比如，每家企業都有人力資源部，都號稱重視人才，又有誰真的能夠把人才作為戰略呢？這不是態度問題，而是人文境界。再有，這「四選二」之所以要選，是由於它涉及了兩條不同的企業成長之途。一是企業的內涵增長之路，靠企業的學習、利潤投資、融資發展，主要支柱是企業能力的成長；二是企業的外部增長戰略。以企業價值作基礎，通過兼並重組和戰略合作來跳躍式重構生產能力，改變價值鏈的組合實現企業在行業的主導地位。
採取第一條戰略的企業，當前面臨著採取第二條戰略的競爭對手的壓力，這似乎把競爭規則帶入了陌生的地帶。同時我們也看到了，沒有前四點作基礎，許多企業在資本運營的道路上走火入魔地快速失敗。如此看來，選二確有意義在其中：既有突破又避免偏頗。
人才。有一條規律：當一家企業自己不能持續培養出高水平的人才時，他應當同時也無法吸引和留住一流人才。組織中導致人才生成的機制與保留和吸引人才的機制有著高度的相關性，甚至是一回事情。同時，當組織中一些基本事務達到成熟水準後，組織間的競爭就是人才之間的博弈(組織能力及格之前人才的力量是被埋沒的)。人才是組織走向卓越的要素！
重要啟示：有經驗的企業家應當可以理解，為什麼要在前四點之後談人才問題了。因為完備的運行系統是人才盡情發揮與持續成長的環境。巢既築好，正可安家。
領導專注。領導專注於經營帶來兩大效應。第一，只有長時間投入地專注才會有所頓悟。人的思維突破來自頓悟(西方把頓悟叫做突然明白)，而頓悟不會光顧三心二意的人，頓悟必是沉思後突然閃現的智慧之光，離開專注沒有他途。長時間專注業務，領導者還會在腦子里出現經營的直覺以及對行業的微妙之處的獨特理解。這是高瞻遠矚者的普遍習慣。
第二，領導者對業務的專注是一種強有力的暗示，他定會引導整個團隊的注意力聚焦於當前業務。他使那些業務能手受到鼓舞，他們與領導者具有隨時隨地的共同語言甚至意會的交流。這是一種幹事業的氛圍！領導者的行為就是組織最具體的價值指向。領導者創造了組織成功的「風水」。很多組織的失敗都是從領導者心有旁騖開始的。
改變行業的創新與戰略合作、兼並重組是組織實現階躍發展的機會。常青計劃的巨大價值還在於，他把這兩項重大戰略突破放在了「四選二」中的次要地位。這是意味深長的發現！這尤其對中國的企業有重大警示意義！沒有前四項不敗的基礎經營，企業追求「突破和飛躍」猶如緣木求魚！這正是德隆的教訓，同樣對象浙江華立這樣的企業也是個提示。前一段時間哈佛搞了一個大型的活動，請了許多專家和大企業CEO討論企業變革問題，出現兩派觀點：一派主張所謂的E理論，意思是企業成長與變革應當通過外部增長模式，關注企業的市場價值；另一派主張，企業應當關注企業的組織能力，提倡學習和發展先進的企業文化。有興趣的朋友可以查閱有關的資料看一看。在此我想說的是，常青小組基於歸納的結論是有深刻內涵的，任何組織創造的價值都不可能離開實業的具體過程，這個過程呢一定來自具體的、人的智慧活動，經營著任何過程的組織都必須與此過程發生關聯。要麼你就專門從事對實業的服務，要麼你就專注經營實業。經營實業也不排斥資本運作，但必須不要忘了以實業的基本規律為經營之本，脫離了根本就會滅亡。
這些年我們已經熟識的是，一些本來優秀的企業在資本瘋子手裡淪為籌碼的時候，人心迅速散了，企業使命與工作的意義的大廈轟然崩塌。市值無法跟進這個不可逆反的變化。

I. 創新對企業來說意味著什麼

其一，從企業生命生長和自身健康的角度，創新之於企業就相當於企業的營養液。當企業極度缺少創新的營養的時候，企業的生命力機會逐步減弱，會呈現慢慢地老化、終止的情形。這就是常說的：「不創新，慢慢死」。當企業劇烈的開展創新相當於注入過量的營養液的時候，企業的各個機體器官是很難適應的，會呈現劇烈的不適症狀，乃至突然不行了的情況出現。這也就是常常說的：「急創新，快點死」。這種比喻是有一定道理，其揭示的是：「只有適度、恰當的創新，對企業才是有益的」。過多過少、過快過慢，都是不恰當的，對企業的生命力都是有影響的。所以，企業要把握好創新的度、創新的點和時機，這種精微控制是最困難的。
其二，從企業創造價值的角度，為確保可持續地價值創造，唯有大膽創新一條路。企業的基本使命是為用戶(客戶)提供產品或者服務，並獲得利潤。獲得利潤是企業生命得以保障的必要條件，保障利潤必須是企業能夠贏得超於平均水平之上的盈利能力。確保這種能力，不僅僅限於創新，這一點要清醒。但是，創新是企業保障利潤水平的最高最好門檻。在市場中，能夠提供相同產品或者服務的企業千帆爭渡，PK的結果取決於各自的「能力」，這種能力集中體現在「保障自身利潤」的能力上。而唯有創新，才是最好的保障。也就是常常說的：「進攻，是最好的防守」。對於市場中的某類產品或服務僅有幾家甚至一家企業能夠提供的情形，創新也是尤為重要的，高處不勝寒就是這個道理。稍有不慎，滿盤皆輸的情況，也是不少見的。依靠政策性實現市場壟斷(半壟斷)的企業除外，他們創新的動力的確是不會太足的。
其三，高度簡單概括，企業實施創新有三個著力點切入點，分別是企業的「能力」、「潛力」、「趨勢」。其中，企業的能力是創新的中間層，企業的潛力是創新的基礎層，企業的趨勢是創新的引領層。這樣分解的目的是將創新從籠統的表述、或者說仁者見仁智者見智、又或說好比盲人摸象的情形下，進行一個分解和分層的嘗試，將問題分解之後有助於更准確的聚焦目標。企業的能力即是當下、眼前，也就是說可以看得清楚的，企業在1到2年內能夠實現的目標;企業的能力以為是眼前、是當下，被關注的是最多的，甚至是聚集了一些企業的全部注意力。所以，能力是企業生長的「氣」、「打鐵需要自身硬」;企業的潛力不容易被發現，不容易被重視，不容易被系統性的構建並加以評價，這涉及了企業的生命力的本質——潛力是推動企業不斷生長發展的DNA。沒有潛力的企業，過了幾年就會展現出來生命力的快速衰竭;突然失去潛力的企業，也會在幾年的光景下走向衰退和蕭條。潛力因為具有潛伏性，屬陰，所以極易被忽視，也不容易被證明對於錯，這是企業發展的重大挑戰，但也是提出來需要更加重視加以應對的層面。所以，潛力是企業生長的「地」、厚積而薄發;企業的趨勢從廣義上包含了除企業內部系統之外的所有其他系統的環境變化及其趨勢，比如國際、國內經濟形勢、區域產業環境變化趨勢等等;從狹義來說就是自身所從事的產業的天花板、岔路口、未來的未來等等。所謂順勢而為、乘勢而上、趨勢致勝，講得這些道理對於企業判斷和定位而言也是一樣適用的。所以，趨勢是企業生長的「天」，「雖有智慧，不如乘勢」。
企業要生長，需要經常看看天時(趨勢)、看看地利(自己的潛力)、看看自己由多大的能力，這樣才能確保及時應變、持續發展、生生不息。
其四，創新是有方法論和實施路線圖的。
1)按照現代管理學之父德魯克先生的研究和總結，企業創新首先要抓住先機、機遇，而先生總結好了「企業創新機遇的來源」一共有七類，這個企業家可以自己對照，作為提升企業創新水平的指引;
2)創新必然是相對守成而言、相對企業形成的傳統而言，應該是不破不立(自己和對手)的。所以對於1到N發展的企業而言，創新的實施最好的辦法是從企業裡面給出更多更大的獨立發展空間;對於從0到1的企業而言，它們只剩下創新了，非生即死，所以對待創新是最決絕的，當然了這種情況下失敗率自然高，這也是客觀的。
3)創新由技術驅動和需求驅動兩種類型，企業普遍願意採取市場驅動的方式開展創新，這種看似容易把握和風險不大，但是創新帶來的價值杠桿也就不會太大。最好的創新是從技術驅動的角度謀求和嘗試，這種情況下的價值杠桿是最大的。當然，由於情形是如此的復雜，企業的創新應該是沒有定式的，這一點最後一定要補充一下。
企業與創新，其實真正的立足點、把握點在於是否具有企業家精神，如同人一樣在其精神層面。