人力資源怎樣創造價值

『壹』 淺談人力資源部門如何創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,

『貳』 從事人力資源工作3年了，不知道如何才能擁有持續創造價值的能力

想要擁有持續創造價值的能力。就要有不斷創新學習的能力。

『叄』 人力資源工作的價值如何體現

1. 人力資源（HumanResource，簡稱HR），有三個層次的涵義。指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

2. 人力資源工作的價值

   人力資源管理工作就是要創造價值，通過幫助業務部門實現價值來體現人力資源管理工作的價值。

   我將它總結為「一個核心思想，三個層次」。
   一個核心思想，即：客戶意識、滿足需求、關注結果。
   這個核心思想是要從「三個層次」來實現的，即老闆、業務經理、員工，代表了三個不同的群體，他們的需求及關注的結果是不同的。
   ①老闆關注公司最終的業績。
   ②業務經理關注的是自己部門的業績指標是否能完成。
   ③員工主要關注的是自己的個人業績指標及職業發展等。
   

3. 怎樣實現價值
   ①人力資源管理工作，應該要符合80/20原則的，即：80%的時間和精力，是在做事務性的工作；20%的時間和精力，是在做有價值的、創造性的工作。但現實中，由於事務性的工作太多，往往容易忽視20%的部分。

   ②如果將人力資源管理工作劃分為戰略層面和操作層面，則20%是體現在戰略層面，人力資源管理工作的價值也是通過這部分來體現的。不過，80%部分是基礎，如果沒有了80%部分的操作層面，則戰略層面也無法實現。20%的工作確定的是80%工作的方向，是對80%工作的指導。

   ③通過有效的HRM體系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和質量，以便更有效地發揮20%的作用。將20%的時間和精力關注在「一個核心思想、三個層次」。

   ④如何建立有效的HRM體系，我個人的體會就是要在實際工作中不斷固化，通過流程、制度、表格等，不斷將HRM各個操作層面的工作固化下來。

   ⑤這個固化的過程，前提要搭建一個完整的HRM框架體系，其實就是包括常用的模塊：招聘與甄選、培訓與發展、職業規劃、績效管理、薪酬管理、員工關懷等，然後結合企業的實際工作情況的開展，有步驟地分別將各個模塊的制度、流程、表格進行完善。這些固化的基礎工作做得越完善，對HRM日常工作的支撐力量越強、越能提高工作效率和質量。

   ⑥有了這個強大的HRM執行體系，不僅能夠提高日常工作效率和質量，還能夠將更多的時間和精力投入到20%的工作中，從而更好的體現人力資源管理工作的價值。

『肆』 怎樣才能使人力資源真正增加價值

隨著知識經濟時段的到來，企業業務發展各要素中首要問題的位置在不斷的變化，例如50-60年代所側重的資金，70年代中的技術開發，80年代中的業務戰略，90年代中信息技術，到2000年以來的人力資源管理。正如華為基本法中所言，「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」 企業必須擁有核心競爭能力，不同時期需要與之相適應的核心能力，企業才能持續不斷的發展，才能基業常青。 我們知道核心能力是企業自主擁有的、稀缺的、能為客戶創造獨特價值的、並且競爭對手在短時間內難以模仿的能力。人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力：員工的核心專長與技能為客戶創造獨特的價值；企業特殊的人力資源是稀缺的、是不可替代的；認同企業核心價值觀的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。 在21世紀人力資源已經成為企業核心競爭力的源泉。GE公司首席執行官JackWelch所言：「GE是一家學習型的企業，我們當今真正的核心競爭力並不在製造業或者服務業方面，而是在全世界范圍內吸引和培育全球最優秀的人才，並進一步激發他們努力地去學習，爭創出色的業績和把事情做得更好。」 中國企業所面臨的人力資源管理的基本問題是什麼？ 企業經營者不了解或不重視人力資源管理； 直線經理沒有人力資源管理的內在需求，缺乏人力資源管理的基本技能，沒有成為人力資源管理的責任主體； 人力資源管理隊伍受傳統幹部管理的影響較深，專業化、職業化程度低，側重於傳統人事管理，以「事」為中心；人力資源管理屬於靜態的、後台式、控制型，滯後於實踐、被動反應，沒有與企業的戰略結合，企業運作過程中人力資源管理功能嚴重缺失。 這種缺乏有效人力資源管理的後果便是使用不適當的員工從事不適合他的工作；缺乏有效的績效管理，員工工作效率低下；缺乏激勵機制，優秀人才流失；部門職責、員工職責不清，管理混亂，企業運作的整體的效率低下；對員工沒有持續的培訓、不良僱主品牌形象。 人力資源管理的目的和定位是什麼？ 解決上述面臨的問題，我們必須明確人力資源管理的目的和人力資源管理的角色與定位。我們認為人力資源管理的目的主要是： 企業獲得人力成本的最優化和員工獲得人力資本的持續增值，最終達成個人目標與企業目標的一致和平衡，使人力資源成為企業核心競爭力的源泉。通過發揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達成人力成本最優化，同時通過提高員工能力，激發活力，培養全面發展的職業化員工，來保持人力資本持續增值，最終達成個人目標與組織目標的一致和平衡。 需要達到人力資源管理的目標，人力資源管理的角色和定位至關重要。 人事管理把人力作為成本、員工當成手段、以事為核心、對業務需求被動反應，從事事務性工作，是執行層。人力資源管理把人力作為資源、員工是目的、以人為中心、注重人事相宜，對業務需求主動開發，從事策略性工作，是決策層。 美國密西根大學的人力資源管理專家把人力資源管理劃分為四種角色： 戰略夥伴，企業戰略決策的參與者，提供基於戰略的人力資源規劃及系統解決方案，使人力資源與戰略結合； 行政專家，運用技術性人力資源能力開發人力資源產品與服務，解決企業人力資源問題； 員工關系管理者，了解員工的需求，為員工及時提供支持，處理員工利益與商業利益的平衡；

『伍』 人力資源的數據分析，怎麼做才有價值

人力資源存在的價值，人力資源規劃人力資源規劃是人力資源管理的綜合體。它從企業戰略規劃的角度，整合人力資源各個模塊的業務規劃，從而達到服務企業整體的目的。招聘和配置招聘和配置應該被認為是能夠為企業創造價值的模塊之一。好的招聘工作不僅可以在企業急需人才的時候為企業招聘到合適的人才，還可以通過分析各種數據和就業環境，結合專業能力，預測未來人員流動的趨勢。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。

人力資源部將首先選擇候選人，數據分析可以幫助企業更好地洞察數據的本質，協助人力資源部門監督員工的表現並做出合理的調度，協助企業高層管理人員確定工作重點並預測未來趨勢。人工成本統計分析通過人工成本統計分析報告，可以清晰地看到各公司人才投入產出比的對比，通過鑽取功能，可以查看各企業人均利潤、人均成本的發展趨勢。定期向管理者報告核心人員的離職率是必要的，

『陸』 人力資源管理如何走向「價值創造」

僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。

『柒』 HR如何創造價值

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但這種權成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉變到了為股東、員工和顧客創造價值。

『捌』 如何實現人力資源在企業中的價值

如何評估一個人力資源崗位的價值？
通常我們說崗位價值，是指內部各崗位之間的版相對價值，但對HR來說，目權光不能僅僅向內。人力資源崗位的價值其實來自於外部，即該崗位所做的所有工作，對外部客戶而言有何價值，對內部客戶而言有何價值。概括來說，HR對內外部客戶的價值可以利用三支柱模型來闡述：
第一層價值：為內部員工提供共享的人事服務，包括入職、調動、薪資、福利以及員工各種心理和情緒問題的疏導等，從而保持企業充足和高質量的人力資源供給
第二層價值：關注和推動內部流程的優化，通過流程優化提升內部運營效率，為客戶提供更優質的體驗和服務
第三層價值：對公司戰略的實施提供支持，深度參與各業務部門運營，隨時提供人力資源、激勵政策、能力培訓的支持，也就是HRBP的模式
一個人力資源崗位價值的高與低，就看這個崗位在這三層價值創造中的位置和貢獻