創新型領導藝術激發團隊創造力

① 領導如何激發員工的創造力

有效發揮每個人的專長和才幹；
給他們「空間」，不要試圖控制他們；
對他們給予支持，幫助他們發展。
分析所需要的創造力類型；
給不同的領導者配以適合於他們的任務；
針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。
各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。 目錄1. 激發創造潛力
4. 選擇合適的領導
5. 設計障礙——領導運用壓力
7. 能量和阻力——領導構築緊張情緒
8. 創造刺激——創意的製造者和激勵者
10. 學習支持——領導是「學習心理學」家
11. 聚集好手——選擇適當的團隊成員
12. 取人之長——發展創造性團隊的協作精神
13. 混合、糅合——塑造文化和環境
14. 消除障礙——不健康的團隊文化
對創造性管理者的培訓不夠
研究政務會在管理培訓方面投入很少，而且他們的投入與世界上所有主要國家中的大組織用在管理培訓上的花費相比只是一小部分。例如，醫學研究會雖然承認需要更多的管理培訓，尤其在一線管理上，但發現很難解決這個問題，因為所涉及的眾多單元中有著廣泛的不同的文化。韋爾卡姆信託公司同樣表示了對管理的興趣，因為他們的第一批獲得獎金的科學家對自己的一線管理上司的做法有看法。
科學家談到管理時，好像它是知識的一個領域，是通過閱讀和理解就能掌握的。在這里他們忽視了有關的技能和藝術，並且誤認為技能都是從經驗中學來的。
在個別創造性領域確實有過一些研究工作，包括表演藝術中的一些粗淺嘗試、體育中的一些實踐。在科研開發方面也有一些研究：除了實驗室、小組或組織研究外，還有對大的科研院所管理者的研究。通過這些研究，我們了解了科研開發實驗室成功的影響因素和其他因素。此外還有一些相關研究．如領導藝術和「創造性領導藝術」、「解決問題的小組」、「創新」、組織創造力和力和高效率團體。當然還有一些研究是針對領導者如何學習技能、發揮才乾的。…… 書摘與插畫

② 怎樣提高團隊的創造力,生產力

提高團隊的創造力生產力最根本的是靠團隊學習
一、企業的生存發展依賴於團隊學習
團隊學習的目的在於使個人成長速度更快，目標在於取得更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒有看到的，更本質、更深遠的東西。團隊學習之所以重要，是因為在現代企業中，學習的單位是團隊而不是個人，並且學習是終身學習、全員學習的過程。只有通過團隊學習，企業才能以最快的速度將學習成果轉化為工作成果。團隊學習有助於提高團隊科學決策水平，激發員工的積極性和創造性，提高員工的整體素質，進而提升企業的競爭力。
隨著信息社會、知識經濟時代的來臨，企業要生存發展，就要靠知識，靠全體員工的創造力。這就需要靠組織團隊學習，開發整個團隊的整體能力。團隊在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位，因為現在幾乎所有的重要決定都是直接或間接通過團隊做出，並進一步付諸行動的。在某種程度上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識轉化為行動，進而建立起整個組織一起學習的氛圍和機制。
二、要不斷創新途徑和方法，提高團隊學習質量
有效的途徑和方法，有助於做到學習資源共享、學習內容交融、學習效果互促，進而提高團隊學習的質量，增強團隊學習的效果。煉鋼廠近幾年在團隊學習的實踐中，除了運用互動式、體驗式、感悟式的團隊學習方法外，還創出其它一些途徑和方法。
（一）搭建知識共享平台。
組織的學習只有通過共享才能實現。共享的知識才是力量。有了共享，知識、經驗等隱性知識才能在整個企業中有效傳遞，並呈幾何級數快速增長。提高團隊學習力，必須搭建知識共享平台。團隊之間，要加強交流，取長補短，實現多贏共建。每個團隊定期舉辦「共享論壇」，運用頭腦風暴法，就熱點難點問題，吸收管理技術人員、黨員、班組長、骨乾等不同層次人員參加，取智於眾，聚合眾智，開展全方位的成果共享活動。
（二）搭建問題反思平台。
問題本身就是團隊學習的原動力。問題就是管理資源，看不到問題才是最大的問題。團隊要經常進行反思，正視問題、分析問題，尋求問題的根本解，實現工作的持續改善。充分利用骨幹議事會、員工懇談會、民主生活會等形式，查擺問題，深度反思，明確努力的方向和目標。堅持運用反思求解法則，把鏡子轉向自己，開展定期的、有組織的反思和解剖活動，主動找自己的差距，與先進比差距，有針對性的改善活動和找補差距，從而實現最有效的解決問題的目的。近年來煉鋼廠先後開展了「三比三查」、「沖刺780，挑戰不可能」大討論等活動，切實解決了生產、技術、設備、思想政治工作中存在的許多問題，推動了企業的持續健康發展。
（三）搭建信息溝通平台。
建立適合團隊成員進行交流的形式，使團隊成員有機會有條件進行經常性的信息溝通，在溝通中形成團隊的意志。團隊成員之間要經常性交流談心，重要信息及時交流，重大事項集體研究決定。團隊領導人要通過個別交談、懇談會、信箱等形式，積極傾聽團隊成員的意見和建議，及時給予答復解決。暢通員工思想信息流，實現信息上傳下達的雙向強化。煉鋼廠堅持「六必談六必訪」制度，搭建干群連心橋，建立層層家訪制度，不僅密切了干群關系，而且有效地把握了員工思想動態，增強了工作的主動性和針對性。
（四）打造團隊命運共同體。
命運共同體的思想正被眾多的企業所實踐。煉鋼廠在深化創建學習型組織中始終遵循「價值趨同法則」。員工只有融入了團隊價值觀，才會對企業產生感情，才會對工作產生積極心態，在工作中就會有動力。對新進廠的員工，不僅對他們進行崗位知識、規章制度的培訓，而且對他們進行軍訓、心智體驗、品格訓練、企業文化理念培訓等，使他們接受團隊文化，盡快融入到整個團隊中。作為一個團隊，必須高度關注團隊成員的成長進步。萊鋼的企業道德
「與顧客共謀發展，與員工共創輝煌」也體現了這一點。要實現由「用人干工作」到「用工作育人」的轉變，使團隊成員與團隊共同成長，形成命運共同體，才能形成強大的合力，推動團隊乃至整個組織持續進步。
（五）遵循快樂工作法則。
快樂不僅僅在於地位之高低、金錢之多少，而更重要在於願景的實現、人們的尊重和對社會對崗位的貢獻。激發員工熱愛自己的工作，把每一次學習、每一項工作都作為體現自身價值的一次機會，讓員工盡可能在學習工作中提高自驅力，在工作和事業中享受到至高無上的快樂，真正領會「工作著是美麗的」的深刻含義，增強工作的主動性和責任感、使命感，這樣才會更積極地將個人融入團隊之中。

③ 領導如何激發員工的創造力

組織的創造力在當今受到前所未有的高度重視。能激發團隊創造力並且使其得到淋漓盡致發揮的領導者同樣引人注目。那麼，這些領導者擁有什麼樣特殊的技巧呢？能不能使創造力不斷涌現。同時又對其進行「管理」呢?本書中，約翰.沃特莫爾向我們揭示了如何挖掘人的潛能，開發其創造力和創新能力，並且對其進行有效引導的秘訣。 有效發揮每個人的專長和才幹； 給他們「空間」，不要試圖控制他們； 對他們給予支持，幫助他們發展。 分析所需要的創造力類型； 給不同的領導者配以適合於他們的任務； 針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。 各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。

④ 如何激發一個創意團隊的創造力

團隊成員當中，單有工作能力是不夠的，必須把精神層面的東西考慮進來，例如：回士氣、鬥志、意志、答堅韌等。一個優秀的團隊必須擁有強大的凝聚力和堅韌的不服輸的精神，才能齊心協力完成目標。這里提到的目標，是指團隊的共同目標，如果團隊當中有人為一己私利而不顧團隊的利益，那肯定是不行的，只有當大家的目標一致，團隊就能發揮出1+1＞2的作用。

⑤ 創新人才越來越多 為什麼團隊創造力反而越來越弱了

圖片來源：攝圖網

「一個國家的財富來源於創造，而非繼承」，邁克爾波特（Michael Porter）這句話恰當地傳達了創造之於組織及國家競爭力的重要性。

可以說，所有的創新活動都始於創造性的想法，強大的創造潛力可以為企業帶來源源不斷的創新成效。

不論是在計算機、生物醫葯、電子信息等高新技術領域，還是在傳統的產品製造領域，知識團隊在企業的創新過程中都起著重要作用。

知識團隊一般由具有多樣化知識背景的人員構成，通常有其專攻的細分技術領域。在多樣化知識的環境中，團隊成員會增加對不同想法的理解和接受程度，更可能產生不同的或超乎尋常的想法。

是不是團隊的多樣化知識一定能帶來更高的創造力？未必。創造力還取決於這些知識的溝通方式，一個能促進團隊成員間有效溝通的知識網路，才能帶來團隊創造性的想法或問題解決方案。反之，該知識網路則會成為團隊創造力的捆綁和限制。

我們的研究證明，知識網路的有效性主要由其關系特徵和結構特徵來決定，並通過這兩個特徵來作用於團隊成員的知識共享過程，影響團隊的創造結果，從而提升或削弱團隊創造力。

知識網路的關系

知識網路關系，是指建立在團隊成員日常的工作關系基礎上所形成的知識流動關系。有效的知識網路關系能夠讓員工願意與他人袒露或共享想法、知識或信息的時候，推動團隊合作性想法的流動，促進團隊創造力的發展。知識關系對團隊創造力的影響可以說是辯證的，不同的關系類型會帶來不同的效果，而且它們之間也會相互影響、相互轉化。

強關系與弱關系

根據網路關系互動的頻率、情感的依賴程度、熟悉程度和互惠交換次數等因素，可以將網路關系區分為強關系和弱關系。

一般而言，強關系意味著人與人之間有更多的直接接觸的機會，能保持良好的溝通，為知識共享帶來很大的優勢。在強關系中，由於團隊成員之間的工作關系密切，知識交流更為持久，知識傳遞距離較小，從而可以使團隊成員深入理解和高效利用他人的多樣性知識，對團隊創造力有一定益處。

然而，由於知識結構、經驗或文化背景相似的人更可能建立強關系，他們的知識或信息在較大程度是冗餘的，難以形成創造性的想法。

相反，在弱關系中往往存在較多差異性的知識，可以獲取新的資源，有助於推動團隊創造力的發展。

知識網路的結構

在團隊中，成員之間不可能沒有地位差異，合作狀態中也不可能完全處於對等位置。一個人地位的高低會影響他在團隊中的威望、可獲取的資源、對他人的影響力及其知識共享行為。

1.地位對創造力的影響

在團隊知識網路中，更高的網路中心度會增加團隊成員獲取和整合多樣化知識的能力和機會，進而帶來更高的創造力。然而，過於中介中心化的網路結構容易帶來知識依賴性，降低知識合作。因為當團隊成員過於依賴少部分人時，團隊內的知識流動會減弱，而且一些成員在對團隊無貢獻的情況下也能同樣獲利。高度中心化的團隊成員還會減少其他成員的自治性，造成人際溝通距離，降低挑戰團隊共同知識的積極性，減弱創造新知識的機會和能力，抑制團隊創造力。

2.權力對創造力的影響

知識權力的直接表現形式是專家權。為了規避風險、獲取利益、維護知識獨占性，知識擁有者可能對其具備的特有知識或專長有意「壟斷」，而與知識共享的團隊意圖發生沖突。在團隊中介中心勢高的團隊中，部分成員會藉助對知識權力及其它資源的獲取和利用，有時甚至會犧牲別人的利益，來獲得最大的個人利益，對團隊創造力帶來消極影響。

我們的研究顯示，在非中心化的知識網路結構中，團隊成員之間可以存在更多的交流與協作，為他們的專長溝通提供更多的機會，因而有助於提高對彼此專長的信任程度和團隊成員之間的知識搜索效率，提高團隊創造力。

團隊創造力提升術

在企業實踐中，團隊創造是一種眾人協作的結果，而非個人成就。管理者需要根據研發任務的進展，依據下面一些方面來建立有效的知識網路運作機制，提高團隊成員的知識互動效率，促進團隊創造力的發展。

1.建立良好的團隊氛圍

團隊氛圍是團隊管理者與員工關系的重要體現。團隊創造力的源泉是多樣性、互補性的知識或專長，團隊成員對彼此知識的信任、幫助或支持有利於團隊內的知識合作，為高水平的知識共享和轉移創造條件，是建立有效的知識網路的前提，可以帶來更多發展創意的機會。如果這種信任缺失，就易於產生知識隱藏行為，尤其是在隱性知識方面，這些行為會破壞團隊內的知識共享與協作。管理者可以採取扁平化的管理結構，創建良好的、相互信任的團隊氛圍，設立開放、公平的創新獎勵機制，提供創造性貢獻所需的自由和支持。

2.利用團隊交互記憶系統

在團隊知識及其互動過程可信任、可依賴的條件下，團隊在長期合作中會逐漸發展交互記憶系統，帶來專業知識或技術的合作效率。團隊中專業知識或技術都需要有專人負責，在工作過程中大家怎麼配合很關鍵，具有成熟的交互記憶系統的團隊會建立合作默契，相互信任和了解，知道哪個人掌握哪塊知識，什麼任務分配給誰最合適，能快速解決問題。

3.注重知識關系治理

管理者還需要推動團隊成員搜索更多的外部知識，例如設置團隊知識搜索機制、共同培訓、定期的團隊會議等。為了改進知識共享方式和增加成員對話等，積極支持和促進他們的動態交流，實現有效的網路關系治理，管理者也可以藉助知識庫和工作流程技術等有效控制信息不對稱所產生的社會成本，改善團隊知識交流，提高知識存量。例如，萬科集團通過設立專門的知識管理質控團隊，成立精品知識庫，以及實行集體培訓等團隊學習方式，有效實現團隊知識管理。

4.避免少數人主導

團隊管理者應該避免出現知識支配行為，鼓勵每位成員參與知識共享，建立團隊流暢、平等的知識交流模式。強勢的領導或者強勢的同事的主導行為，會影響團隊中所提出的想法或觀點的獨特性，降低團隊成員之間的知識信任，也會影響交互記憶系統的發展。在團隊設計時，可以根據團隊任務的特點，有目的地建設知識互動機制，協調各方的知識活動，避免發生團隊知識溝通不暢或者受到少數人支配，特別是要防止知識孤島或信息粘滯的出現。

5.授權式領導

團隊創造的基礎是個人創造，知識工作者往往具有較強的成就需求，希望能夠充分實現自己的價值，獲得更高的群體認同。授權型領導強調鼓勵員工的自主行為、自我發展、參與目標制定，以及促進團隊合作等，通過給予更多的自主權和控制權，可以較好地滿足知識團隊員工的心理需求，對於其創造力的發揮起到較大的促進作用。團隊領導者應該注重員工自主決策和自主工作的能力，提供較為自由、靈活的工作環境。例如，鼓勵員工在創造過程中提出新思想、新方法，並允許他們在創造過程中犯錯。當員工明確感覺到領導的鼓勵和支持時，他們就更願意投身於創造活動中。

總之，管理者應該系統化地掌握團隊內外部的知識互動情況，對團隊創造活動所需的潛在知識網路有一個清晰認識。但是，知識網路的影響是多方面的，必須把握好知識網路這把「雙刃劍」，發揮知識網路的優勢，規避可能帶來的負面影響，才能充分實現知識資本的價值和潛力，提升團隊創造力。

（本文作者呂潔是上海商學院管理學院講師、博士後；張鋼是浙江大學管理學院教授、博士生導師。）

來源：清華管理評論

⑥ 如何做一名創新型的領導幹部

一、發揮示範作用，推進開拓創新

創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，是各項事業發展的前提和基礎，也是提高領導幹部水平和能力的關鍵。面對當前社會經濟發展的新環境、新任務、新要求，作為一名領導幹部，如何在「開拓創新」能力中發揮作用，這是值得我們思考的話題。筆者認為，創新要在如下四方面下功夫：

一要在思想解放中提出超前的科學思路。創新首先是觀念的創新，沒有意識的飛躍就沒有行動的指南，觀念是產生生產力和利潤的源泉，因此，對一個單位來講，必須轉變思維方式、轉變觀念，只有觀念創新了，單位才能得到長足的發展。要通過觀念的創新來推動體制的創新、制度的創新、管理的創新和技術的創新。要克服不合時宜的思想觀念，打破傳統思維的束縛，堅持實事求是的科學態度，做到不唯書、不唯上，只唯實、只唯真。

二要在理清發展思路中敢於大膽創新。要使我們的思想和行動自覺跟上時代步伐，不斷適應形勢發展的需要，用新的視角觀察形勢，用新的理念研究問題，用新的思路和辦法解決當前面臨的困難和問題，走出新的路子，創造出新的經驗，在不斷創新中推進工作。

三要在具體工作實踐中敢於創新發展。對一切有利於發展的，要大膽試、大膽闖、大膽干；對看準了的事，要當機立斷、果斷地抓緊做起來。要用創新的方法有效地化解各類矛盾，用創新的思路打破前進中的壁壘，用創新的理念引領事業的發展，解決發展中的問題，在創新中創業。

四要遵循客觀規律。創新必須從實際出發、實事求是，要尊重科學、結合實際認真分析，找出影響單位發展的不合時宜的觀念、體制和做法。不能想當然、憑一時的沖動和熱情進行蠻干、亂干；不能借創新之名做花架子，做表面文章，脫離實際地標新立異，嘩眾取寵。只有腳踏實地，追求掌握客觀事實基礎上的真想、勇闖、實干，才能找到工作創新的發展出路。

二、重視創新教育，增強創新意識

美國哈佛大學校長普西認為：「一個人是否具有創造力，是一流人才與三流人才的分水嶺。而一個組織能否不斷涌現一流人才，領導很重要，因此，從某種程度上說，是否重視培養創新型人才，是一流領導者與三流領導者的分水嶺。」識人是用人的基礎和前提，發現和識別人才，是一個「剖石為玉，淘沙為金」的復雜過程。

一是注重創新思維。創造性思維是創新能力的核心。缺乏創造性思維，是不可能有創造性成果的。為此，作為領導幹部，要用比較的眼光、發展的視野、創新的思維和統籌的方法對各項工作進行認真思考和分析。具體應從三方面去實踐：一要培養幹部的事業心、責任感，使其增強危機意識，把單位（部門或行業）的發展視為己任，為單位建設獻計獻策；二要培養幹部探索未知的主動性和積極性，使幹部始終以「陌生」的眼光審視世界，保持一種躍躍欲試的沖動和激情，在單位的改革發展中進行探索；三要培養幹部知難而進的拼搏精神和堅強意識，不滿足於現狀，沖破循規蹈矩的思想桎梏，以不怕失敗、不怕風險、不怕挫折的精神迎接市場經濟的挑戰。

二是營造良好的創新氛圍。領導幹部要著力營造一個「沒有創新就意味著危機、就意味著失敗」的氛圍。不把下屬引向忙忙碌碌、加班加點的低層次積極性上去，而要引向創造性工作的高層次積極性上去。比如，一個人加班加點並不多，但他注重巧幹，善於開創新局面，創造出新成果；而另一個人卻是整天忙忙碌碌，十分辛苦，成績卻是平淡無奇。兩者中究竟應該表揚誰、鼓勵誰？當然是前者，而不是後者。現實中，有的單位領導並不是這樣，兩者都表揚，都鼓勵，結果是導向模糊。更有甚者，有的單位甚至倒過來，肯定後者，忽視前者。由於導向錯誤，不但工作難上新台階，就是那種低層性的積極性也難以維持。

三是注重選拔和使用好有創新能力的人。對幹部能力的考核，應把創新能力作為核心能力來評定。創新能力是一種獨立地、創造性地解決問題的綜合能力。一般表現在三個方面：一是能敏銳地發現問題和提出問題。有創新能力的人既善於觀察，又善於從觀察中篩選出具有決定性意義的問題。二是善於提出解決問題的方案。提出問題是為了解決問題，解決問題要有解決問題的方案。提出方案要經過設想、構思、論證，然後還要具體設計、修改、完善，這些都需要大量的創造性勞動。三是能准確評審和選擇解決問題的方案。創造性思維要求提出的問題越多越好，但是如何從中選擇最佳方案，這就需要很強的評審能力。有創新能力的人，總是能把握方向，挑選出最佳方案。總之，經過考評後，道德品質好、創新能力強的人就應該予以提拔、重用。在用人上，最可怕的是「武大郎開店」，把比自己強的有創新能力的人拒之門外。

四是善於授權放手讓下屬工作。不信任下屬是抑制下屬創新能力的最大障礙。有的領導幹部總以為自己什麼都行，別人什麼都不行，其結果是什麼都想自己干，別人干什麼他都不放心。別人主動幹了一些事情，成績也不錯，如果領導者不及時予以肯定，就很容易傷害下屬的積極性。此外，創新往往伴隨著風險，伴隨著失敗。有的領導者不能容忍下屬出差錯，這也在很大程度上抑制下屬創新能力的發揮。其實，下屬創造性地開展工作，出現一些錯誤，完全是一種正常的現象。如果出現錯誤就責怪，就不放手讓下屬工作，還有誰敢創新呢？

三、培養創新品格，奠定創新基石

良好的個性品質是創新力的生理和心理基礎。一個人可能有超群的知識、智力和能力，但不一定具有強大的創造力。作為領導幹部，要充分發掘下屬的創造力，除了要重視營造良好的外部環境外，還必須十分重視對下屬品格的培養。

創造就是探索，創造就得敢冒風險。開發創造力，獲得新成果，首要的必備品質是不怕挫折，百折不撓。鄧小平同志曾經說過，創新不會一想就有，一蹴而就，沒有一股氣，沒有一股勁，就走不出一條好路，一條新路，就干不出新的事業。領導者要創造條件，讓下屬多嘗試，敢嘗試，幫助他們在不斷的創新實踐中塑造自己的品格。優秀的創新型領導應在平時的工作中盡力關心下屬生活上的困難，幫助他們解決各種問題，免除他們的後顧之憂。在遇見困難和挫折時，不要一味地推諉指責，而要積極地鼓勵他們，與他們一起找原因，想辦法，幫助他們樹立必勝的信心；在創新取得階段性成果時，要及時肯定下屬的成績，並指引他們樹立更遠大的目標。

其次，創新者必須擁有良好的敬業精神和奉獻精神。開創性成果不會一想就有，一蹴而就，必須付出長期的努力，付出巨大的代價。創新的成功，單靠個人的力量是無法完成的，需要集體的智慧和努力，需要團隊成員之間相互取長補短、密切配合。在曲折、艱難的創新過程中，不計名利、不講個人得失的奉獻精神就顯得格外重要。為此，領導幹部要創新領導觀念、領導方法和領導藝術，既要考慮到下屬切身的物質利益，又要弘揚團隊意識和集體主義精神。

⑦ 創新型領導者應具備哪些特徵和素質

創新型領導應具備以下的特徵與素質：
1)展現出卓越的戰略眼光。
最高效的創新型領導者們能夠生動地描述他們的未來願景。就像一位受訪者所說的：「我的老闆很擅長給出關於最終目標的清晰描述，而我們則能夠努力找到如何實現它的方法。」
2)創造相互信任的氛圍。
創新總會有一定程度的風險。並非所有創新想法都能夠成功。這些高度創新型領導者們與為他們工作的創新者們建立起了溫暖的合作關系。他們平易近人，易於溝通。同事們知道，當什麼事出了錯，他們的領導不會和他們劃清界限，而會努力補救。絕不會有人因為無心之過而被處罰。
3)以顧客為重中之重。
對於顧客僅僅是有趣的東西，對於這些人來說卻足以著迷。他們力圖了解顧客內心。他們始終與客戶保持聯絡，持之以恆地追問他們的需要和需求。
4)無畏地堅持做對企業和顧客來說正確的事。
比起取悅老闆或是其他地位更高的管理人員，為項目和企業做正確的事總是更加重要。
5)善於說服他人。
這些人，在讓別人接受好觀念方面，很具效率。他們並不是逼迫或是將自己的觀念強加給他們的團隊。相反，他們充滿熱情與信念地展現自己的觀點，團隊自然樂意追隨。
6)堅信能夠最大化上行溝通的文化。
這些領導者們相信，最好與最具創意的理念，正是由底層而來。他們努力構建一種文化，即從企業第一級開始鼓勵提出好主意。他們通常被形容為非常樂觀、充滿活力，以及善於接受新理念。嚴格無情被玩笑與歡笑所取代。
7)長於設定具有延展性的目標。
這些目標，需要的不僅僅是人們努力的工作。他們需要的，是員工們找到新方法，來實現更高目標。
8)強調速度。
這些領導者們相信，注重速度，能夠淘汰掉團隊里那些難以擺脫的人。比起冗長的研究，大型企業往往更傾向於實驗與快速成型。
9)將鼓舞與激勵付諸行動。
一位受訪者這樣說道：「要使創新存在，你必須感到你是被鼓勵這么做的。」而這一感覺，則來源於工作的明確目的與意義。
10)在交流中保持坦誠。
這些領導者，被形容為會給出誠實、有時甚至是毫不客氣的反饋意見。下屬們感覺，他們總是能夠從他們的領導者那裡得到最直接的答復。

⑧ 執行力，凝聚力，創造力，領導力哪個是團隊合作的基礎

團隊合作的基礎是利益，沒有利益或利益目標，團隊是沒有戰鬥力的，也是不可能長久的。

⑨ 如何運用領導藝術創建高效能團隊

1.目標一致也就是思想要統一。要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是所有員工的工作一定都要中心目標來分解、去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。

2.激發團隊的潛能：1)管理者要具備熱情，用它去點燃團隊激昂的鬥志。2)管理者要點燃良知，做正確的事情以及把事情做正確。3)管理者要敢於擔當：成績屬於團隊，責任要由自己勇於承擔。4)管理者要在理解、尊重的前提下「因材施教」，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。以上引入中國培訓網的內容，希望能給樓主參考。

⑩ 如何激發團隊創造力

建立健全的制度
根據企業現狀，設計合理的組織架構，然後根據組織架構設定不同的崗位及崗位職責，
並任命合適人選。然後根據公司業務的需要，設計一套能夠支撐組織高效運轉的工作流程，以讓各部門能夠很好的配合。為了能夠提高各崗位工作人員的積極性，會明確各人的責、權、利，並制定出一套對工作效果評判的標准。這基本是一個企業最基礎的東西。一個企業到了一定的規模，如果沒有健全的制度支撐，則會出現組織混亂、責任不清的局面。可想而知，在這樣的氛圍下，員工只會消極怠工，彼此推卸責任，團隊成員不可能有積極性和創造性!激勵機制
這里所說的激勵包含獎勵和懲罰的雙重意思，它既有物質層面的，也有精神層面的。此方法一般和第一種方式結合使用。根據每個崗位設定目標和衡量標准，最後根據各項指標的達成情況綜合評估，對表現突出的員工給予升職、加薪、獎金、培訓、旅遊、公開表彰等形式的獎勵，甚至對於核心骨幹人員，給予配股;而對於表現差的員工則有可能遭到批評、減薪、扣除獎金、崗位調離、降職直至辭退。最後需要強調，人的激勵是分外在激勵和內在激勵。
我們除了通過改善外部環境來激勵人外，也要善於發現員工的內在需求。不排除有些人已經對外界激勵產生麻木，同時又不具備自我激勵的能力--這些人應該考慮更換工作崗位或者辭退。而有些人，他們在任何情況下，都熱情高漲，充滿信心和力量，並不斷地給企業帶來活力和希望--他們，將是我們未來的中堅力量!