創造性采購者

『壹』 求文章 關於采購 四個題目

一，采購人員的一個關鍵能力是談判能力，這已被普遍接受。談判可能包括處理單一問題，也可
能涉及處理多個問題。談判可以以一對一的形式上進行，也可以在代表不同利益的談判者小
組之間進行；可以在電話上用幾分鍾的時間完成，也可能要花費幾個月的時間來完成。值得
一提的是談判不一定只局限於在買方和賣方之間進行；很多采購談判都是發生在組織內部
的，包括供應人員和同事之間相互觀點的協調一致。
二，購的招標程序一般為：
1、采購人編制計劃，報公司審核；
2、采購辦與招標代理機構辦理委託手續，確定招標方式；
3、進行市場調查，與采購人確認采購項目後，編制招標文件；
4、發布招標公告或發出招標邀請函；
5、出售招標文件，對潛在投標人資格預審；
6、接受投標人標書；
7、在公告或邀請函中規定的時間、地點公開開標；
8、由評標委員對投標文件評標；
9、依據評標原則及程序確定中標人；
10、向中標人發送中標通知書；
11、組織中標人與采購單位簽訂合同；
12、進行合同履行的監督管理，解決中標人與采購單位的糾紛。
三，ABC分類法是由義大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托首創的。1879年，帕累托在研究個人收
入的分布狀態 ABC分類法時，發現少數人的收入佔全部人收入的大部分，而多數人的收入
卻只佔一小部分，他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。該分析方法的核心思
想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素
和多數的但對事物影響較少的次要因素。後來，帕累托法被不斷應用於管理的各個方面。
1951年，管理學家戴克（H．F．Dickie）將其應用於庫存管理，命名為ABC法。1951年～
1956年，約瑟夫·朱蘭將ABC法引入質量管理，用於質量問題的分析，被稱為排列圖。1963
年，彼得·德魯克（ P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會現象，使ABC法成為企業
提高效益的普遍應用的管理方法。 此規則通過對同一類問題或項目進行排序，來認明其
中少數爭議較大的。帕雷托通過長期的觀察發現：美國80%的人只掌握了20%的財產，而另
外20%的人卻掌握了全國80%的財產，而且很多事情都符合該規律。於是他應用此規律到生
產上。他的主要觀點是：通過合理分配時間和力量到A類－總數中的少數部分，你將會得到
更好的結果。當然忽視B類和C類也是危險的，在帕雷托規則中，它們得到與A類相對少得多
的注意。
ABC分類法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是項目管理中常用的一種方法。它是
根據事物在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確
定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分
析法。
[1]在ABC分析法的分析圖中，有兩個縱坐標，一個橫坐標，幾個長方形，一條曲線，左邊
縱坐標表示頻數，右邊縱坐標表示頻率，以百分數表示。橫坐標表示影響質量的各項因
素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計百分數。一般地，是
將曲線的累計頻率分為三級，與之相對應的因素分為三類：
A類因素，發生頻率為70%~80%，是主要影響因素。
B類因素，發生頻率為10%~20%，是次要影響因素。
C類因素，發生頻率為0~10%，是一般影響因素。
這種方法有利於人們找出主次矛盾，有針對性地採取對策。
如何降低采購成本?
首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。

這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。

現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。

把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。

七大原則

1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。

2.完善采購員的培訓制度。

3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。

4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。

5.不定期的監督，使采購員形成壓力。

6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。

7.加強開發能力，尋求廉價代替品。

還需懂得投機和延遲總的來說，談判是一個復雜的、吸引人的話題，因為它涉及到人、包括很多的變數。
如何降低采購成本

1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。

2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。

3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。

4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。

5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。

6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。

7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。

8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。

9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

采購流程

1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。

2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。

3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。

這樣做最好

1、完善采購基礎管理

包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。

2、大宗采購要建立招標制度。

3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。

4、采購流程分權運作，相互制約

由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。

5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。

6、規范采購合同

采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。

7、與供應商建立穩定的合作關系

穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。

要從管理開始

工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。

工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）

1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。

2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。

3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。

組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。

4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。

5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。

所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。

6.公司賺錢的方式。

如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。

從概念上把談判看做是一個三階段的過程，第一階段是准備階段，在分析信息的時候，要設定目標，制定戰略。 第二是會議階段，是討論、進一步收集並分析信息、在各方之間達成一致的過程。最後階段是實施各組織的內部或之間在先前階段中達成的一致協議。

四，超市采購談判成功要素：超市采購員談判是采購的重要環節。談判高手都應掌握超市采購
談判成功要素。顯而易見，超市采購談判成功要素是提供給超市采購員一定的采購談判技
巧。
1、能充分地計劃
2、能應付壓力
3、能集中精力地聆聽
4、很好地理解別人
5、很好地觀察
6、能夠處理對峙
7、很強的商業判斷力
8、避免極端
9、是具有創造性的思考者
10、要對曾經建立起來的條款承擔義務
11、擅長處理風險
12、擅長提問
13、擁有更高的抱負
14、能有效地運用時間
以上是超市采購談判成功要素的解析。超市、百貨等采購談判都有一定的素質要求，本文站在超市采購談判成功的前提下，分析采購談判成功的要素。

『貳』 采購經理人的方法，誰知道

一家公司，如果其采購物料的費用佔到其銷售產品成本的55％，那麼采購費用每下降1％，對利潤增長所作出的貢獻，相當於銷售額增加12％－18％所帶來的利潤增長。國內生產企業，一般情況下采購支出占產品生產成本的30％－70％，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業還有兩個重要的作用：一、保證產品質量的關鍵。優質的輸入保證優質的產出；二、增強競爭力的重要手段。與供應商結成戰略聯盟的關系，共同開發新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優勢。

由於采購對企業效益有如此之大的影響，那些在采購實踐上實行嚴密管理，不斷創新，與合作夥伴建立起良好關系的企業，無疑贏得同業的尊重，被視為采購管理的領先者。目前國內的大多數企業，在采購管理上還沒有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利於提高競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團，一個大公司，下面的分子公司各設自己的采購部門，相同的物料由不同的部門小批量地重復采購，白白地放棄了規模的優勢。其二是沒有供應商管理體系。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制；缺乏定期的供應商審核制度；對供應商的成本構成、供應商的供應商缺乏了解。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事後控制等。 要改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購管理機制。

通過發現采購績效優異的公司和采購經理人在以下四個方面有獨到之處,在此一一揭密：

一、建立統一的測評機制

在大多數企業中，CEO和負責采購的副總或其他高層主管，對采購業績各有自己的評價標准。在某種程度上，這屬於正常現象，因為企業的高層管理人員，總有一些與所擔任的職位相聯系的具體目標，而對不同的事情有不同的優先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡（balancedscorecard）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。縱貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業務部門調整它們處理業務輕重緩急的順序，制定目標和期望，鼓勵有利於業務開展的行為，明確個人和團隊的責任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例：

二、積極的領導作用

有眼光的采購領導的第一件，也是最重要的一件任務，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應該圍繞企業如何采購物資和服務，提高績效水平，來規范業務實踐、政策、優先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應鏈管理結合起來。

三、創造性地思考組織架構

采購業務做得好的公司，最常用的組織架構形式是根據同類物品劃分組織。這種架構使公司可以在全局范圍內聚合採購量，並且有利於集中供應基地。按同類物品劃分的組織架構也有利於采購人員發展深入的行業、產品和供應商知識，並且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內跨不同事業部的內部客戶打交道，協調和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發展和保持關系． 為了應付這種挑戰，有些公司嘗試集中發展采購知識，例如招標、合同、談判、服務等，這些知識成為采購優化中心（centers ofex cellence）。在公司內部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發展關鍵技能所花的時間和資源，並且有助於在分散的采購環境中培養符合法律和道德規范的行為。

四、全企業范圍內的整合

為了讓有效率的、從企業出發的采購理念取得優勢地位，領先的公司常常依靠覆蓋全企業范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產品開發的代表。不定期的，會有財務、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優先考慮的事項，設計物料佔有成本模式，發展品種策略，並設計供應商選擇標准。

對於大多數的公司來說，在采購方面要取得好的業績，需要有改變采購能力的意願。在這些方面做出改進，其效益是明顯的。例如據《市場報》報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應商的名稱、采購數量、價格公布一次。使實際使用這些零配件的管理人員，技術部門和工人對不同供應商的產品進行比較，並將意見反饋到采購部門。設備維修費就從每月8，000元降為4，000元。

美國一家生產賀卡和其他禮儀產品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作，缺乏集中采購的功能。後來，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規劃。新的采購機制注意平衡全球戰略和本地實施，提高配合優秀供應商和執行戰略采購合同的質量以及通過招聘、培訓和提供恰當的工具等改善采購人員的工作績效。結果在2002年，公司節省了3，200萬美元的采購費用。

『叄』 第一部分 采購理念 什麼是真正的采購

所謂采購理念，包括以下三個方面：

1、采購的重要性

采購對一個企業來講是一個戰略環節！實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤很難，但在采購環節相對容易，利潤的空間較大。所以采購與供應鏈管理水平的高低，可以成為采購利潤的搖籃，也可以成為企業利潤的墳墓。

2、注重采購環節要實現的目標

過去是為了保證生產，為了部門利益，現在是為了降低采購成本，降低整個生產成本，可提高市場竟爭力。國際采購專家，瑞士的阿爾伯特丁·蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中寫道：采購者應對生產總成本的一半負責。因此，公司的成功明顯地受到了采購者在工作表現、發展潛力、談判技巧、創造力、協同工作能力以及在商業過程中積極配合能力等方面的影響。

3、如何實施優化采購

1、要有一批優秀的采購人員

2、要有一個完善的全球采購網路與組織結構

3、要確立采購的基本准則，即游戲規則

總結：制度管理與科技是第一生產力，采購理念實際上是一種采購文化理念，是企業文化的一部分。

『肆』 關於戰略管理方面的案例分析(採納後追加分數)

優勢(Strength)、本土企業,有政府的支持,本土的人文支持
劣勢(Weakness)、質量及品牌張力
發展機遇(Opportunity)增強大經銷商的利潤率,
威脅因素(Threat)渠道的掌控

『伍』 請問：PE，RD，PD，SCM 分別是什麼術語

1.PE：產品工程師，proct engineer

一般屬於技術部范疇 負責產品的技術支持，特別是新品開發時一般都是產品工程師牽頭，產品工程師的主要任務，就是讓流程順滑流暢，確保生產環節的每個齒輪緊緊相扣，使產品可以按照時間表上市，甚至縮短設計到量產的時間，爭取更多市場。

2.RD：研發，Research & Development

研發即研究開發、研究與開發、研究發展，是指各種研究機構、企業或個人為獲得科學技術新知識，創造性運用科學技術新知識，或實質性改進技術、產品和服務而持續進行的具有明確目標的系統活動。

3.PD：生產部，Proction Department

負責對各種設備事故、工傷、傷亡事故、急性中毒事故以及環境污染事故的調查處理，並制訂改進措施計劃。

4.SCM：供應鏈管理，Supply chain management

指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

(5)創造性采購者擴展閱讀

產品工程師分產品製程導入工程師PE和硬體工程師EE,製程工程師PE主要負責新產品導入，使得達到新產品MP量產化，而硬體工程師EE負責新產品項目硬體設計，以及新產品的EVT、BVT、PVT的試產，而外資企業所謂產品工程師是對新產品設計開發的某一項目負責。

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

『陸』 采購的五大要素

采購的五大要素包括供應商、時間、價格、數量以及品質.把握好這五大要素采購可以認為是成功的。

『柒』 采購六要素

不怕辛苦，做到把公司當成自己家，盡量為公司省點錢~~
質量也要過關的那種。采購部是公司最為特殊的一個部門――――負責公司所經營商品的開發、采購、定價、利潤及促銷品的決策，在公司整個營運體系中具有舉足輕重的作用。其主要工作流程有以下幾個方面：
1、初級培訓流程
2、采購開店流程
3、采購談判流程
4、采購促銷DM流程
5、采購電腦系統培訓
6、采購日常工作流程
7、采購數據考核

每家超市的采購部或商品處都有自己的采購工作流程，但是歸根到底，卻大同小異，其基本理念是基本一致的。
公司對整個采購部的人員的綜合素質要求是最高的，所有的采購經理不僅要熟練掌握商品專業知識，還要具有精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德精神。而開店對一個采購主管的考驗也是嚴峻的，他猶如大海中的操舵手，決定了整個公司的一個發展方向。

超市籌備期間，采購部首先考慮的是如何建立商品資源的優勢，即所謂的供應商優勢。因為商品資源是公司開拓銷售市場的前提，也是推動企業發展壯大的決定因素之一。因此企業要在開業前奠定自身的經營優勢，就必須強化采購的業務管理，如何建立一支高素質和高效率的采購隊伍，是超市經營者首要考慮的問題。而對采購隊伍進行專業培訓，熟悉本公司的企業宗旨和規章制度則是第一步工作：

采購培訓及商品結構的確定

一、 公司制度培訓。（詳見員工手冊）
時間為3天左右

二、 商品專業知識培訓
要做一名優秀的采購經理必須熟悉自己所要經營的商品，你只有自己是商品的行家，才能很明確的確定自己部門所經營商品的明細情況，才能做到主次分明，才能與你的合作夥伴有商品上的「共同語言」。
時間需要為7天或更多。

三、 詳細的商圈競爭對手的市調工作。
通過市場調查，分析競爭對手的商品結構，根據競爭對手的商品陳列及促銷情況，確定自己櫃組的主營商品。寫出詳細地采購經理市調報告，並上報采購處長。這個過程是不間斷的進行的，一直到超市開業之後。
時間需要為7天――15天
附采購經理市調報告要求

四、 超市貨架商品陳列圖紙的製作
這項工作是整個商品談判的基礎工作，也是體現采購經理前段工作業績的體現，每個采購經理都要認真的分析自己部門的貨架資源，結合自己的商品類別表，綜合自己市調的結果，進行商品資源的分配，直到細化到每個單品。（由采購處長對商品的正常貨架和端架、堆頭進行部門分配）
時間為7天

此階段需要1個月的時間

供應商談判流程

所有采購經理的綜合素質都將在談判桌上得到完全、充分地體現。而與廠家的談判工作又是非常艱苦的，特別是KA談判。所以采購經理必須把談判前的准備工作做到百分之百的完善。

一、 根據公司總經理室的年度銷售計劃和財務部預算的理論毛利及費用支出和資金使用計劃，采購部來確定整個公司經營商品的綜合毛利率和資金使用天數及各項通道費指標。企劃部制定本公司的年度DM促銷計劃，並把DM商品的收費標准由總經理室簽署後轉到采購部。

二、由采購部的部長、處長對采購領取的指標和年度DM促銷計劃進行明細的分配，並與財務共同商議結算方式和通道費項目，具體明細詳見采購手冊。

三、商品與供應商的對應
根據市場調查報告和商品貨架圖，進行商品與供應商的對應工作，並同時對供應商的資料進行初步了解。

四、每個采購經理根據上級下達的結算和通道費指標，進行層層分解，根據自己部門經營商品的具體情況並落實到供應商上。（包括端架和堆頭的分配）

五、與供應商進行初步談判，並做好談判記錄

1、談判的原則：平等互利原則、信用原則、相容原則。
2、談判的准備：准備好本公司的宣傳圖冊及其他的一些宣傳材料。
3、談判目的：讓對方了解自己的超市狀況及發展方向；了解供應商在當地與其他競爭對手的合作情況，及他的一些企業和商品的情況。

最初的談判時間不要過長，最好控制在15---20分鍾。

六、KA談判資料的整理

對初步的供應商進行分類，可以分為A\B\C三類
A、即所謂的KA,(重點供應商)采購經理要對KA要單獨進行詳細地調查和分析 ，主要包括以下幾個方面：
1、 KA經營商品的商品價格
2、 與其它競爭對手的主要合作條件（包括帳期、返利和其它促銷費用）
3、 對方年度促銷計劃的基本內容
4、 其它的情況（經濟勢力、配送能力、售後服務等）
實際上正是這些KA,確保了超市80％的銷售業績。
B、一般的供應商，即所謂的「綠葉」型企業，是公司的供應商資料庫中不可缺少的一部分，這類供應商的業績不會太大，但是所經營商品的門類很多，對這部分的供應商整理工作比KA的困難度要小一點，但是也需要采購經理充分重視。
C、備用供應商，即合作條件不是很成熟的的廠家，只要求采購經理充分熟悉，要於對方進行不間斷的交流，但是暫不做簽約准備，只是作為備用供應商。

七、KA談判要點：

1、 談判對象：要於對方的主要負責人進行直接談判，不要與其它的非決策人員進行不必要的溝通，以免過早的泄漏自己的談判目的。
2、 談判心理：采購經理要保持心態的絕對平衡，永遠不能在談判對手面前明確表現自己的具體態度。（特別在與規模比較大的廠家談判時，如可口可樂、百事等）
3、 談判時間：35分鍾之內
4、 談判內容：
1、 簽約合同的涉及內容（結算方式和返利政策及銷售獎勵政策、商品服務等）
2、 年度促銷計劃的制定（有的超市可以為6個月）
3、 通道費的談判。（明確雙方的交易條件如進場費、DM費、新品費、堆頭費、燈箱費等）
4、 DM促銷的具體規定。（一定要向對方解釋的清清楚楚，否則會引起不必要的麻煩，詳見DM操作流程。）
5、 談判方式：
1、 首先作一名忠實的聆聽者，並仔細地分析對方的闡述，抓住其要點和漏洞。適當地予以對方的漏洞進行含蓄地反擊。
2、 向對方明確表示本公司的經營優勢及雄厚的經濟勢力和強大的投資背景。
3、 盡量不要讓談判冷場，在具體問題僵持不下時，適當地轉換話題或明確表示此次談判時間已到，改天再繼續進行談判。
4、 盡量多地讓廠商進行具體表態。
5、 談判不能進入死角。
6、 采購經理可以適當地把對方市場主要競爭對手與我公司的談判結果，略帶誇張的透露給對方，給予對方適當的談判壓力。
7、 作好談判記錄，並對分歧比較大的KA作單獨記錄。

6、 對於經過多次談判，分歧還是比較大的KA，采購經理必須將談判的具體情況如實向采購處長匯報，然後由采購處長與采購經理共同分析談判紀要，適當地修改自己的談判計劃，降低自己一部分不是很重要的談判要求，以便雙方能共同讓步，達成共識。

7、 B類的供應商談判請效仿KA。

八、采購經理所有的談判工作都要定期地向上級匯報，以便公司領導能隨時掌握采購進度，採取適當的措施應對意外情況地出現。前期逐步談判為7天一次，進入KA談判，要求每日匯報。

九、所有的供應商的基本協議已經與對方達成共識之後，各采購經理需要把本部門談判的結果匯總上報至采購處長，並取得采購處長的認可，方可進入實際簽約進程。

此階段需要3個月的時間

采購簽約

一、 建立供應商簽約進度表，匯總需要簽約的供應商數量並落實到每個采購大類。

二、向采購經理下達簽約時間限制，明確最後地簽約期限。

三、采購處長做為部門領導人，要隨時跟蹤采購經理簽約進度，並對其提出指導意見。

四、采購內勤確保簽約廠家的電腦信息資料的及時錄入。
注意：所有的商品的條形碼均已實際包裝條碼為准掃描輸入電腦。

五、采購部安排專人負責采購檔案的保管工作。

六、采購經理隨時關注本部門的簽約進度並參照自己的類別，確認已簽約廠家電腦信息維護的正確性。（包括商品資料的正確性及定貨周期、起訂量等等問題）

七、其他情況：

1、 廠家中途推出導致合同無法正常簽約，對於此種情況，采購經理必須及時尋找替代商品，啟動C類供應商。

2、 廠家的談判條件有所變更，采購經理應盡量了解對方的變更原因，並進行客觀的分析研究，盡量與供應商達成共識，最後報采購處長批准。

3、 有一部分廠家為了爭取更優惠的條件，會盡量地拖延合同地簽字，對待此部分供應商，采購經理必須反復強調由於延期簽約而造成後果的嚴重性，並對之進行適當地商業威脅，暗示他這種做法會在以後的合作中付出相應的代價。

八、所有的采購經理必須無條件地在采購合同簽約最後截止期限之前，把所有需要引進的供應商的合同簽署完畢。

這個過程最重要的就是采購經理的時時跟進自己的工作
。
總之，一句話：跟進、跟進、再跟進！！！

此階段需要1個月的時間

采購訂單（或總部訂單）

一、 新開店的商品陳列貨架圖由采購製作，采購經理根據自己的談判結果，結合電腦系統中的商品明細資料，確定自己前期製作的商品貨架陳列圖的准確性，如有修改，請在圖紙上做出詳細地標注，並報采購處長批准。

二、采購經理對本部門的電腦維護信息再次進行確認，把商品信息維護的出錯率降到零。

三、新開店所有商品的第一單均有采購經理來簽署下達，（包括許多地方專賣品）采購經理在下商品訂單時，一定要合理安排各個供應商送貨的具體時間，防止供應商送貨過於集中而引起的其它不利問題。

四、非食品的訂單一般在開業前40天向供應商下達，商品實物必須在開業前30天到達門店，綜合到貨率必須達到90％（DM商品為100％）；食品的訂單必須在開業前30天向供應商下達，商品實物必須開業前20天到達門店，綜合到貨率必須達到95％（DM商品為100％）；生鮮食品比較特殊（果蔬、水產、肉品為開業前的1天；熟食、麵包為提前10天，並進行試制。）
註：綜合到貨率包括品種到貨率、數量到貨率和金額到貨率。

五、所有訂單向供應商下達後，每個采購經理要密切注意自己部門商品的綜合到貨率，並隨時向供應商了解商品貨源情況，確保訂單商品的及時到貨。

六、由於生鮮商品的特殊性，決定了它的突發因素也最多，所以生鮮采購經理必須對自己的貨源加倍的重視，與供應商的聯系應天天進行，甚至在開店前夕，要與營運部人員共同在店面進行工作，防止意外情況的發生。