Ⅰ 我們可以為員工創造什麼價值
首先是老闆們都認同的勞動報酬，我們給員工薪水，為他們創造了價值。在這里多問一句，我們解決了員工養家糊口、衣食住行的問題嗎？我認為，給薪水和創造價值是兩個概念。 最近，與基層員工聊得比較多，以前確實對他們比較忽略，關注不夠，認為發了薪水就了事，走人了大不了我再找人，反正人是有的。其實，員工從初學者到成熟者，企業和員工本人都付出較多，畢竟技能的提升靠時間和操作的積累，其實，這本身就是保證質量的重要因素。 成熟者離職，一定是他再也找不到留下來的理由了，盡管他知道再次應聘還要從頭做起。主要原因是付出與回報不匹配，如果他整天輕松自在，掙得少他不會抱怨。 我所接觸的大都是年輕員工，主要面臨的問題是，小夥子不敢找對象，錢不夠，但心裡不等於不想；逢年過節發愁，想表孝心，囊中羞澀；怕過星期天，朋友聚會，總不花錢沒面子，有了面子，肚子難過；寒冷的北方，冬天交不起取暖費，買個電暖氣熬過慢慢長冬......我們做企業的，有多少人想過，我們的員工是有這方面的需求的，他們到我們企業來，想付出，能不能得到他們所需要的回報？ 有些朋友可能不同意我的觀點，你在那裡站著說話不腰疼，我也想給，成本在那裡擺著，我不能讓員工舒服了我喝西北風去吧。沒錯，這裡面還有個問題，我們給員工創造了價值，員工會不會相應地為企業創造更大的價值？這不是個復雜的算術題，大家都算的明白，只是沒有去想罷了。
Ⅱ 員工價值應以企業創造機會為主
員工的價值體現應以企業創造機會為主：
一、企業是員工施展才能的平台，失內去舞台，英雄無用武之地容。
二、企業若不創造建功立業的機會，或不構建平等競爭的機制，便會使員工碌碌無為，或埋沒人才，或留不住人。長此以往，企業員工隊伍不穩定，必然會走向衰亡。
三、員工的價值體現是與企業的培訓分不開的。市場千變萬化，人的知識和經驗不變，無以應對企業經營的風險。企業若不培訓，完全依靠自學成才，員工隊伍素質滯後、提高慢，企業淘汰出局是遲早的事情。
四、企業創造員工體現價值的機會是激勵員工工作積極性的「按鈕」。一個企業建功立業的機會多多，連「小兵也都能立大功」，員工隊伍必然士氣大振、活力無限。隨著質量見優，效率見長，企業的整體價值必然與日俱增。
簡而答之，僅供參考。
Ⅲ 如何實現員工的價值
任何人都不是一個豬，吃了睡，睡了吃，總希望能活出自己的尊嚴，活出自己的價值。作為老闆或主管，也就必須時時提醒下屬員工，珍惜自己的時間，合理運用自己的時間，以在自己獲得物質利益的同時，也獲得人生價值的實現。 這就要求一方面要為下屬員工提供實現人生價值的舞台，讓下屬員工有充分大的發展餘地。另一方面又要不斷鼓勵下屬員工，挑戰責任更重，困難更大，得付出更多努力的工作，並通過這種工作的完成，以實現其自身的價值。 做主管的，必須有一個為下屬員工節省精力時間的意識，不要以為你拿錢雇了他，你就可以不把他的時間和精力當一回事，而是要讓他在為你企業發展作貢獻的同時，能實現他個人價值的滿足，尤其是要避免白白地浪費下屬員工的精力和時間。 精力和時間相對於任何一個人，也都是他的最大財富。若你不能保證他的精力和時間，用到他個人實現自我社會價值的工作和事業成就上來，也就是對他的謀殺和傷害。作為老闆和主管有了這種意識，下屬員工也就容易與老闆和主管的心合起來，從而達成人和最終成就事業成就。 下屬員工的表現，與對他們的要求存在一定的差距，僅僅抱怨和指責，都是沒有用的。關鍵是要為他們創造出多種多樣的機會，以改善他們履職完滿地做好工作的能力，提升適應新崗位工作要求的能力。其途徑有三： A.激勵員工發展，讓員工自我約束，把崗位工作做得更完滿。 B.把員工置於囊中，使員工有出頭的機會。 C.要根據員工個人的實際，用其所長。 這也就是對於員工的工作分配和崗位指派，不能一次定終身，必須根據實際和員工個人的意願，換崗、輪崗，讓員工能夠找到與自己的興趣愛好相一致的工作崗位。也只有當他們的志趣愛好與自己的工作職責一致起來的時候，他們的工作熱情才能發揮到最大，他們的聰明才智才能夠得到充分展現。這也就是要求，對於員工的管理，既要努力培育員工的興趣愛好，又要為之創造機會，讓他們有機會把這二者結合起來。 對於人生的幸福，有不同的定義，但有一點卻是確定不移的：只有做自己想做的事，才是人生的幸福；被迫做自己不樂意做的事，則是一種身心折磨。一個人如果所做的事都是自己不想做的，也就沒有什麼人生幸福可言。豬卻沒有這種限定，吃好睡好就行。人不一樣，不違背自己的意志意願，能體現人生自我社會價值，才是真正的幸福。 所以，輪崗、換崗，為員工找到做自己喜歡的事提供機會，讓他們自主選擇所要作的事。這相對於他們個人，本身就是一種幸福。有了這種幸福，他們也就不會斤斤計較工作之後物質利益的多少。
Ⅳ 員工為公司創造價值怎麼寫
員工為公司帶來的收益能高達他們工資的2.5倍，這還是在除去公司會針對不同崗位的招聘專費用、入職成本、培訓屬費用等耗費資金的情況下，所以留住優秀的人才對公司來說至關重要。
每個公司都希望能留住人才，通過培養員工建立強大而持久合作的團隊。但是，如果員工並沒有發揮其核心能力，就會影響整個團隊的工作效果。
二、利用員工核心能力可以加強員工體驗
無論是哪個部門的員工，也無論員工是否直接與客戶進行互動，員工與客戶的聯系都是存在的，員工在公司的體驗將轉化為客戶對公司產品的體驗。當員工認真參與工作，他們將對所推出的產品投入更多，而客戶可以通過收到的產品或服務感受到這一點。
三、利用員工核心能力增強員工參與度
如果一名員工對工作不感興趣，那麼就不會盡心竭力的工作，無論工作效率還是生產力都較為低下，這會對工作的產出和質量造成直接影響。研究表明，生產力、工作效率和員工參與度這三個指標明顯掛鉤，常見原因就是員工無法在個人工作中獲得參與感，僅僅是在機械的完成任務，完全屬於被動的角色，這樣的員工往往缺乏對工作的期待。
Ⅳ 財務人員如何為企業創造價值
財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。
而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。
上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。
財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。
Ⅵ 員工價值的定義
有時候關注員工價值的時候也得看給與的工資在不在市場線上。
企業員工直接決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，決定著顧客購買總價值的大小。人員價值的含義十分廣泛，主要指的是服務人員的可靠性、響應性、安全性和移情性。具體地，人員價值一般包括企業員工的經營思想、知識水平、業務能力、工作效益與質量、經營作風、應變能力等所產生的價值。
一個綜合素質較高又具有顧客導向經營思想的工作人員，會比知識水平低、業務能力差、經營思想不端正的工作人員為顧客創造更高的價值，從而創造更多的滿意的顧客，進而為企業創造市場。人員價值對企業、對顧客的影響作用是巨大的，並且這種作用往往是潛移默化、不易度量的。因此，高度重視企業人員綜合素質與能力的培養，加強對員工日常工作的激勵、監督與管理，使其始終保持較高的工作質量與水平就顯得至關重要。
Ⅶ 如何讓員工為企業創造更多價值麻煩告訴我
培訓是投資，甚至是企業最具價值的投資行為。建立 科學完善的培訓體系可以有效的提升企業員工的職業素質和技能，讓員工為企業創造更多的利潤。調查顯示科學完善的培訓體系和有效的實施能使企業產生20倍甚 至更高的投資回報率。如何建立科學完善的培訓體系和培養內部培訓師隊伍，為企業的持續發展提供永不枯竭的動力，為員工提供一條極具吸引力的職業發展道路， 請聽洪生教授精彩講解。
講師：洪生曾任職於世界頂級咨詢機構，有13年咨詢顧問和職業講師經歷。他是清華大學特聘教授、北京大學客座教授、中山大學兼職教授、英國威爾士大學特邀培訓導師、創吉威咨詢公司首席顧問。洪生教 授先後為60多家中外企業提供管理咨詢服務。涉及電信、電力、機械、家私、電子、房產、郵政、銀行、食品、航空、醫葯、IT、美容化妝品等20多個行業。 部分客戶包括：廣東移動、聯想電腦、真功夫全球快餐連鎖、日立電梯、全友家私等。洪教授是中國最有成就的顧問師之一，曾幫助4家企業通過全面整合，迅速成 長為中國行業的第一名。
第二單元：培訓管理的四大步驟
第三單元：企業培訓體系的全貌
第四單元：培訓需求分析的一般方法
第五單元：以能力素質模型為基礎的培訓需求分析第九單元：內部講師隊伍的建立與管理
Ⅷ 企業當中,員工的價值如何體現
每個員工的價值是建立在企業價值之上的，脫離了企業的成功，自我價值的體現便成為空談，同時，員工實現自我價值也是推動企業發展的根本動力，它們二者是相互依存相互拉動的關系，良好的企業文化必須兼顧企業與個人的價值觀，認識到這一點的企業也才能獲得長足的發展。
工作本身沒有貴賤之分，但是對於工作的態度卻有高低之別。將工作當成自己的事，其具體表現為盡職盡責、認真負責、一絲不苟、善始善終等職業道德，是一種最基本的做人之道，也是成就事業的重要條件。一個人無論從事何種職業，都應該盡心盡責，盡自己最大努力，求得不斷進步。在盡職盡責工作的同時，應該堅持「每天多做一點工作」的原則，日積月累，積累工作經驗，掌握專業知識，為更好的創新工作奠定基礎。輕視自己工作的人，自然倍感艱辛、煩悶，就無法投入全部身心，工作就不會做好。所有正當合法的工作都是值得尊敬的，敬業就是忠誠自己的工作。從某種意義上講，忠誠體現在工作主動、責任心強，還要發揮主動性，養成自覺主動工作的習慣，要把個人利益統一到企業利益、集體利益上來，以主人翁的姿態，將身心徹底融入到工作，處處為工作著想，事事從企業利益出發，更加勤奮、更加努力，積極主動地干好自己的工作。一個將企業視為己有，並盡職盡責完成工作的人，終將會擁有自己的事業。反之，輕視自己的職業，有著過多的抱怨和消極的心態，將會厭惡現有工作，不思進取，工作積極性也就無從談起，終其一生也不會有真正的成就。只有忠於自己的工作，與同事們同舟共濟，共赴艱難，人生就會變得更加飽滿，事業就會變得更有成就感。
本職工作是一個人，必須每天要做要完成的基本工作和任務，是為了活著而必須端好的一個飯碗。如果連本職工作都做不好，又何來必須把這個飯碗端下去的理由？如果做不好、做不了、做不完善，在私營或外資企業，這飯碗一定會隨時被他人搶走拿走的，所以只要是端上這飯碗的人，一定都會倍加珍惜、愛護，倍加小心、精心、謹慎、認真和努力，這也許就是競爭所產生的良好效應。其實，只要把本職工作做好了，可以說也是為社會做了一件大好事，是屬於服務范疇的，並給奉獻工作打下了扎實的基礎。