薪酬與創造價值的關系

『壹』 員工創造的價值和其薪酬比高 用什麼詞

用貢獻率就可以來體現你所說的意思。

『貳』 一般我給公司創造的價值與我的工資的比例是多少

美工和程序 你的工資能佔到公司賺的1%就很高了

『叄』 為什麼工資和獎金待遇和你的能力還有為公司創造的價值以及做的貢獻極其不匹配啊，這公平嗎

何為公平，何為不公平，在你努力的同學，你的收獲是豐富的，經歷，經內驗是用錢買不來的，老闆容給你這個段練的機會，老闆覺得對得起你，他在陪養你，你雖然每天都在努力，哪怕是一些小事都認真完成，那邊他只能口頭表楊你，在他沒看到你真正價值的時候，哪怕你做在多的事，最多發獎金，但不是加工資，雖然算下來錢也不少，但加工資月月發，獎金卻可發可不發。從我們打工來看，我做了這么多事，哪怕是小事，沒功勞有苦勞嗎，可就沒加工資，心裡很不服氣。要麼選擇早早走人，要麼努力做讓老闆都捨不得你走

『肆』 工資 和 創造的價值 比 多少合適

建議不要抄低於500%（即工資 x 5 = 創造的價值）；

因為如果二者持平說明這個人隨時可以被替換掉，因為對於盈利企業來講，要保證物超所值；
其次公司還要給員工福利，要承擔下個月沒有業務員工工資帶來的風險。

『伍』 績效與薪酬的關系

績效考核與薪酬待遇管理是人力資源管理核心的兩個方面，在結構方面，把績效考核與薪酬待遇管理結合起來，並把二者如何為企業獲得長遠的競爭優勢聯系起來，以理論方法、績效考核與薪酬待遇為切入點，構建更加完善的人力資源管理制度與具體實施策略。

1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論及問題

1.1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論

績效考核是企業對員工工作成績和工作行為進行的總體評價，一般分為兩個層次:首先是過程評價，對員工工作狀況和工作行為進行績效評價;其次是結果評價，按照員工的工作業績對其自身所在部門的相對貢獻或價值進行綜合評價。薪酬設計機制是建立於企業經濟類與非經濟類報酬相結合的評價基準，引導員工效率化工作。如何利用績效考核制度准確反映企業員工的工作情況，進而改善薪酬實施效果，是保存企業核心競爭力的長效手段。

1.2不重視人力資源管理機制

金融屬性和勞動力成本雙重推動下，人力資源成本出現緩慢增長趨勢，同步增加了企業經營利潤。反映出企業內部管理的視角沒有迅速轉型到人力資源管理機制方面。對於中小企業來說，由於其企業規模、人才資源限制，人才管理機制不健全。尤其是人才培養模式和績效考核制度存在落實不到位問題，人才資源留存率較低，高端人才頻頻流失。對此，為謀求企業整體性全面發展，應建立與企業文化相匹配的人力資源績效考核與薪酬待遇設計機制，完善績效考核機制，帶動企業高效發展。

1.3人力資源管理正規化與專業化程度較低

針對中小型企業來說，雖然企業設立了人力資源管理部門，但是普遍存在正規化與專業化程度較低問題，而大型企業由於經營基礎雄厚，這類問題現象表現得不明顯。傳統人力資源管理沒有與時代發展同步，考核評價理念、方式、機制相對滯後，不能有效結合績效考核與激勵機制，致使勞資雙方的信任度均呈現下降趨勢，甚至出現對立情緒，具體表現在人力資源管理缺乏現代化的激勵與管理機制。

1.4缺乏正規的績效考核標准

科學規范的績效考評方案是保證績效考核順利開展的基礎，在方案制定過程中由於缺乏統一的、科學的量化評價標准，使得人力資源管理的績效考核工作指標無法實現量化，導致獎懲制度與績效考核制度缺乏緊密的聯系性。除此之外，在人力資源日常管理工作中，績效考核制度如果停留在形式表面上，考核過程出現形式化問題，考核評價結果主觀意識過強，從而影響員工的績效、責任意識和工作態度，考核結果的回饋自然不能令人信服。

2績效考核和薪酬待遇之間的相關性

2.1薪酬管理中加入績效考核

在員工基本工資基礎上，加入反映員工等級水平和基本能力的績效工資。績效工資按照員工職位等級劃分，績效工資是不同的，評估數據圍繞某一數值上下波動，可以充分調動員工的積極性，將績效考核與薪酬待遇有機結合起來，對於完善薪酬結構具有一定的促進作用。薪酬結構的薪酬差異性原因，來自於員工間的不同職位，採用的不同評價標准，績效影響很大。績效考核實現了不同崗位員工的工作業績橫向比較，不同崗位的員工調動可以根據績效考核數據結果進行，薪酬制度據此也會越來越完善，企業組織文化得到了有效的宣傳。

2.2引入考核與獎勵機制

企業引入績效考核機制，在工作開展中要求員工按時、按質量完成工作任務，對於提前完成並且完成質量較高的員工應給予獎勵。因此，人力資源管理與領導層要確定工作考核目標，目標設定涉及忙閑程度、工作飽和度、工作難易程度、入職時限等方面，在現有工作量的前提下，量化給被考核人員。由此，可以實現目標設定的績效考核與薪酬待遇相關聯，對員工有所約束有所獎勵。例如，某企業的人力資源管理機制改革中，針對銷售部門的人員薪酬分為兩部分，主要是基本工資和績效工資，按照企業發展情況，次企業可以以績效工資變革為基礎進行提成制，設定銷售目標，員工完成目標即可獲取與之對應的薪酬待遇獎勵，為體現約束作用，可將績效部分按照回款額的比例來確定，兼並激勵與約束用時並舉。總之，通過績效考核與確定薪酬待遇，或者以工作目標為導向實現績效與薪酬的有效對接。人力資源管理實施中，績效考核的有效推進需要合理推進薪酬待遇管理工作，需要切實保障薪酬待遇管理制度的外在競爭性和公平性，從而制定出令勞資雙方滿意的雙向薪酬待遇管理制度。

3績效考核和薪酬管理的優化設計

3.1做好崗位分析工作

崗位工作分析是開展績效考核的基礎，應該從七個角度做好崗位分析工作，其中包括崗位價值、崗位職責、職位類型、服務對象、技能要求、工作時間和工作方法。其次，進行崗位分析工作，應該堅持六個原則，包括應用原則、目標原則、動態原則、系統原則、參與原則、崗位調動，只有做好這些因素的有效實踐運用，才能充分發揮崗位設計工作，進而完善績效考核內容。

3.2完善績效考核體系，確立差異化標准

企業設計人力資源管理部門項下的績效考核體系，首先要堅持員工與企業同時發展的戰略導向，從任務管理、運行實際、崗位分析角度出發，劃分人才績效設定目標與重點，建立與之匹配的個人關鍵性績效，按照部門職權不同，確立差異化評價標准。其次，採取定量與定性相結合的方法，設計差異化權重評估與績效考核標准，按照不同考核對象、企業發展階段，適當地給予修正，避免績效考核指標的發展滯後性所帶來的人力資源失衡問題。另外，還要注意績效考核體系的實施結果可能出現的偏差，並提前做好應急預案或可控性補充性文件。

3.3建立績效考核反饋制度

按照績效考核結果，定期審核已建立的績效考核體系，及時調整不相適應的績效考核項目和評價指標，保證績效反饋的實效性。在此基礎上，人力資源部門及部門領導根據績效結果及時與員工進行溝通，幫助員工了解自身工作進展及發展空間，及時調整工作狀態。並且，企業應廣泛聽取員工意見，定期組織績效考核反饋會議，實現績效考核的雙向補充。

3.4強化員工對薪酬待遇管理的認識度

企業上至領導下至新入職員工，均需要對企業薪酬待遇管理制度有一個全面了解。相對於領導層次來說，應重視薪酬待遇管理在人力資源日常管理工作中的重要性，將績效考核結果與細化內容落實到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬預算，為企業投資創造升值空間。相對於基層員工來說，應從績效管理與薪酬激勵結果中反省自己，在確保自身權益的同時，為企業創造良好的文化環境。

3.5充分利用非經濟性報酬的促進作用

有些企業在經營壓力與求職者薪酬要求的雙重壓力下，有時出現缺乏激勵機制，薪酬不低也會出現缺乏精力和積極性的現象，其主要原因是沒有重視非競技性報酬的激勵作用。例如，對於中層崗位管理者來說，他們需要一些崗位技能培訓，企業可以為其提供培訓、晉升、發展的空間與職業發展規劃;高級管理層人員，比較看重職位本身，工資占據次級位置。因此，可以按照公司經營條件為其增加用車概率和改善辦公環境等。

4結論

總而言之，在人力資源管理范疇，將績效考核納入薪酬待遇的部分發放中，或者將其確定以工作目標為標準的激勵性考核機制，實現績效考核與薪酬待遇的有機統一，能夠為實現企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

『陸』 員工工資和創造的價值比多少為合適

一個人能創造的價值是很難衡量，也很難用這個來給他定待遇。
即是業務員，這樣與個業內績比較容易衡量的容工作崗位，也會存在這樣的事實。
如果一個人每年能給公司創造20萬的利潤，但如果他走了，你的損失會是20萬嗎？
絕對不會。他走了，會再招一個人來，如果招來的人沒他做的好，只能給公司創造10萬的利潤。這差價才是公司的損失。
即使能衡量，也要看平均水平，超過平均水平的業績，可以按比例給，並適當多一些。

但多少合適？不好定。仍然要參照同行、同地區的其它企業的相近崗位的待遇水平。
同時還要考慮公司其它崗位的待遇水平。

企業效益好的話，待遇水平在行業里偏上一些，更有利於留住人才。

這是大問題，要考慮周全，定高好，成本就會高，且很難降下來，同時會造成公司其他崗位的不平衡。

『柒』 績效與薪酬的關系是什麼

績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。
績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在於激勵員工更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由於員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。
績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該迴避哪些問題。
在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。

『捌』 怎樣在薪酬設計中體現出職位對企業未來的價值

1、在崗位價值評估時，不僅應該包括成本、收入、風險等方面，還有必要增加「崗位對企業未專來發展的價屬值維度。只有這樣，評估結果才相對合理。
2、在考慮具體員工薪酬定位時，至少需要衡量兩項因素：一是員工的潛力；二是員工對企業的認同度。員工潛力代表了員工未來創造價值的大小，而員工對企業的認同度則意味著員工能夠為企業在多長的時間內創造價值——顯然，時間越長，員工可能創造的價值越大。
3、不同崗位寬頻薪酬區間中值的確定，不應當只根據薪酬政策和外部薪酬數據，還應當考慮該崗位在未來對企業的重要程度和重要程度的變化趨勢。

『玖』 如何看待工資薪酬與個人工作的價值體現

工資薪酬和個人工作價值體現，我個人覺得是一體的。因為當你的個人價值在工作中展現的時候，領導也自然會提高你的薪酬，所以先要搞清楚的就是個人在整個單位和工作中所創造的價值。如果你還是職場中的高層一下職務，我建議你先看中的是現階段如何歷練和提升自己的能力，提升自己的價值。在工作中最重要和靠的住的是自己本身的價值。當你有了價值，薪酬自然而然也就來了。

『拾』 如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關系

1、薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關繫到企業的經營管理以及長遠的發展。
2、薪酬設計是對個人勞動價值的具體體現，合理的薪酬設計能充分調動人的工作熱情，激發其才能的發揮，使其獲得滿足感，榮譽感，進而更好地促進企業的發展狀大。

設計原則
綜述
企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標准，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標准。
經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。
激勵作用原則
在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
相對公平原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要「一碗水端平」。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標准、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。
外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
編輯本段設計技術
三大價值導向
任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。 1.1個人價值 個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。 有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為： 第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的； 第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的； 第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。 1.2崗位價值 崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。 在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。 1.3貢獻價值 貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。 這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。 有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。 A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是 ⊙人才浪費，或英才變成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失 A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時 ⊙無法全面履行職責 ⊙勉強履行職責但質量或績效不高 所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。 B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時， ⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員 B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時 ⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系 所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！ 三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
三大基礎工程
很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。 那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 2.1人力成本分析 人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。 其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。 人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額 表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考） 圖略 表2：人力成本構成及比例（供參考） 圖略 表3：企業規模與總人力成本的比例 圖略 2.2薪酬調查 薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。 否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。 如何獲得社會薪酬的有效數據呢？ 僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。 怎麼辦呢？ 有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。 首先設計好一份實用的表格，如下表： 表4：薪酬調查統計表 圖略 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 2.3崗位評價或能力素質評估 崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。 經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數： 表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表 圖略 從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表： 表6：XX公司職等與崗位對照表（局部） 圖略 但目前無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如： 表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部） 圖略 通過技術處理同樣可以得出以下結果： 表8：XX公司能力素質評估得分統計表 圖略
三大設計技術
三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。