㈠ 企業在實際中,如何創造更多的經濟效益
創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
㈡ 如何創造公司價值
20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。
㈢ 企業如何利用信息創造價值
比如說消費者消費需求信息，這可以讓企業提前製造產品或者處理擠壓產品，拿海爾的例子來說，海爾提出「零庫存下的即需即供」，這就要求海爾能夠得到非常准確的需求信息，否則，庫存多了就是資源浪費，少了就會失掉客戶，失掉盈利。再比如研發，企業研發的產品必須是一段時間以後用戶的實際需要，否則研發出來的東西都是廢品，而這也需要准確的市場信息。再比如說企業投資，如果沒有充分的信息，企業就無法做出投資判斷或者做出錯誤的判斷。再比如說企業散播假信息來迷惑競爭對手，使自己搶佔先機。21世紀是信息化的時代，雖然信息泛濫成災，但是如果企業能夠時刻掌握有效而且准確的信息，必定可以依此在競爭中獲勝。
㈣ 企業怎樣創造價值
企業分為兩種，一種是創造價值的，一種是傳遞價值的」。這種觀點使得很多流通企業陷入了思維的誤區，也讓不少蓬勃發展的電商走進死胡同。為什麼這么說呢？因為任何一個企業要想在市場上生存，就必須創造價值，而不僅僅是傳遞價值。正是因為很多流通環節的企業誤以為自己是傳遞價值的，才會被電商擠垮，因為從傳遞價值的角度去看，實體企業根本無法和電商去競爭。
所以解決問題的突破口是必須重新給傳統流通企業、零售企業、服務企業定位，糾正過去那種錯誤的理念和指導思想。把關注點從傳遞價值轉到創造價值上面，這樣才有存在的理由。當然要理解創造價值的含義就必然涉及到市場營銷更高層次的理論，那就是完整產品的概念。唯有理解了完整產品的概念，企業才能懂得在哪個層面去創造價值。
㈤ 財務如何為企業創造價值
財務部門可以向管理要效益：
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
3.財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。
4.走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。
㈥ 如何讓自己和企業創造最大的價值
培訓是投資，甚至是企業最具價值的投資行為。建立 科學完善的培訓體系可回以有效的提升企業員工的答職業素質和技能，讓員工為企業創造更多的利潤。調查顯示科學完善的培訓體系和有效的實施能使企業產生20倍甚 至更高的投資回報率。
㈦ 如何從我做起，為企業創造價值
首先一個企業之所以能夠創造價值來自於優秀的員工，企業需要發展版，員工就需要學習新權技能，推陳出新。每一位員工都有自己的價值，都能夠為企業創造價值，兩者是緊密的，企業發展壯大了，員工的價值也是得到提升，反過來也一樣。
㈧ 如何給公司創造價值
在資金有限的情況下，保證項目能夠合理的進行與維持，保證自己設定的時間能夠合理有效。為公司節約成本，保證項目能夠高效的運行，提高成員之間的辦事效率。
㈨ 戰略地圖：描述企業如何創造價值
戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最