創造力是企業核心競爭力

㈠ 為什麼說一個團隊凝聚力,創造力執行力最重要

企業文化是企業發展到一定階段的高級產物，是對企業進行經營的更高一層次的管理。在如今的時代背景和社會形式下，文化建設的需求日益受到普遍關注，文化已越來越成為企業凝聚力和創造力的重要源泉，已逐漸成為提高企業核心競爭力的重要因素。

企業文化是一個企業或公司所形成的特有的觀念、信仰、行為、環境、規范和價值觀等，是由企業全體員工創造的物質財富及精神產品，而企業文化實質上也是企業制度的一種升華的體現。企業發展需要的是制度中的管理理念、管理方法、管理技術等，當文化與制度結合，就形成了企業新的文化管理方式——人性化管理。

人性化管理，即所謂「得人心者得天下」抑或「得道多助、失道寡助」，在企業文化管理過程中應充分注重人性的要素，以充分挖掘人的潛能為企業所用的管理方式。人是企業中最具有活力和唯一具有創造力的資源，並且，不同的人具有不同的個性化特徵，對企業文化管理活動發揮著重要的作用，但對於在企業文化管理活動中人的行為活動應採取辯證的方法進行管理，既要對人的行為活動要有明確而又具體的規范和控制，又要對人進行不斷的激勵和情感交換的管理方式，在規范人的某些行為時，又充分發揮了人的主動性和創造性。如何進行人性化管理，是擺在所有企業面前的重要問題。

㈡ 辯題求解 打造世界一流企業創造力比執行力更重要

正方觀點：

1. 打造一流企業，創造力是核心要素；

2. 有了創造力，才內會有好的產品主張，才會有好的商業模容式，才會有好的傳播思路和做法。成功的企業，比如小米科技。

3. 創造力提供了前提和基礎，沒有創造力，執行力就會顯得很空洞；

4. 現在企業普遍執行力較好而創造力較差，這是中國製造升級的瓶頸所在；

5. 中國企業要成為世界一流企業，「中國智造」就顯得非常重要，創造力為中國智造貢獻的不只是創新，還有觀念的蛻變和升級。

㈢ 企業的核心競爭力是人才的競爭！有相關例證嗎

個人認為企業可以看做,由多個人組成的有共同目標的團體,其中根本還是人的管理.因此企業的競爭也就是人的競爭。

㈣ 為什麼說企業文化是企業的核心競爭力

企業文化是以企業成員共有的價值觀為核心而形成的一種群眾意識和群體行為規范，以及與之相適應的管理體制和物化的精神環境、文化氛圍。企業文化的實質, 是以人為中心，以文化引導為手段，以激發員工的自覺行為為目的的一種企業經營管理思想。在經濟全球化的今天,企業要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業的核心競爭力。因此，新形勢下培育擁有個性化的核心價值觀的企業文化對提升企業核心競爭力十分重要和必要。

企業文化是推動企業發展的強大動力和無盡源泉

企業文化建設的根本目的是為了實現企業的健康可持續發展,決定了企業文化建設更接近於企業生產經營。具體而現實的企業目標,能夠有效地激發員工的積極性和創造性,使員工感到只有企業的價值實現了,才能實現自身價值。這種價值取向的一致性,正是企業文化建設所要達到的目的。企業文化建設倡導的企業精神、經營理念一旦形成並成為全體員工的群體意識,就會轉化成員工的自覺性、主動性和創造性,形成推動企業發展的強大動力和無盡源泉。

企業文化建設具有鮮明的時代特徵

當前，由於我國正處於社會轉型期，東西方文化相互碰撞，傳統文化和新思想交融，企業員工的思想觀念和價值取向出現了多樣化趨勢。因此，企業文化建設具有鮮明的時代特徵。學習—消化—吸收—創新是企業文化發展的必然過程，企業不能固守一種固定的文化表現形式，既要保持企業文化的本質不變，又要創新企業文化的表現形式，增加新的文化內容，這是企業文化建設鞏固和發展的必然要求。
企業既要繼承和發揚傳統文化中的優秀部分，又要與當前社會主義市場經濟結合起來，學習、借鑒其他企業先進的管理和文化模式，為企業文化創新奠定堅實的基礎。「愛國愛疆、團結奉獻、勤勞互助、開拓進取」的新疆精神，就是中華民族以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新的時代精神在新疆的地域體現。

以人為本是企業文化的重要內容

人是企業管理活動的主體，人的積極性和主動性的發揮是企業管理活動的成功保證。因此，企業管理工作應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。由此決定了企業文化建設要立足於人這一根本問題。企業文化建設只有牢固樹立以人為本的指導思想，堅持敬業、愛業、守業、創業教育，開展愛國主義、集體主義、社會主義教育，發掘出能激勵企業員工以企業為家、企業興我光榮、企業衰我恥辱的企業文化，在企業內部形成尊重人、理解人、關心人、激勵人的和諧氛圍，為企業的發展提供強大的精神動力和思想保證。

優秀企業文化是企業的核心競爭力

什麼才是企業的核心競爭力？不同的時期有著不同的認識。科學技術是第一生產力，「先進科技」、「員工素質」、「人才」、「技術力量」越來越被企業所重視、認可。隨著人類社會的不斷進步和文明程度的提升，人們發現擁有這些要素的企業卻不一定發展起來，先進的科技也會落伍，技術會被淘汰，人才會流動，企業的優勢最終可以會失去。一個企業的客觀存在優勢再多，卻難以發揮出來，最終還是避免不了被淘汰的命運。優秀的企業文化克服了企業存在的困難與不足，使企業自身具備的優勢發揮作用。
企業要迎接經濟全球化的挑戰，在激烈的國際競爭中贏得主動，就必須在加強「硬體」建設的基礎上，大力加強企業的「軟體」—企業文化建設，改變舊觀念、舊模式、舊方法, 通過了解企業近期和長期的工作規劃、企業面臨的形勢和員工關心的熱點焦點難點問題等企業的具體內容，引導員工將個人的得失與企業發展聯系在一起，形成上下同心協力的局面，才能全面提升企業核心競爭力。

綜上所述, 培育企業文化核心價值觀是提升企業核心競爭力的有效途徑和手段，優秀的企業文化建設就是在不斷適應歷史條件的變化中發展起來的,是在繼承和創新的辨證統一中前進的,只有尊重傳統、面對現實、改進創新、探索新路，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

㈤ 為什麼創造力是最有價值的能力

快樂營的「六力素質教育」系統中創造力與學習力互為陰陽，創造力是最有價值的能力，因為創造力是生發智慧的智慧，更是孩子未來成才必須具備的一種能力。如果孩子的學習力相當，精神力差不多，那麼能給他們分出高低的就在於孩子的創造力了，而且差之毫釐，失之千里。因為在孩子的物質基礎、精神風貌、待人接物、學歷等等背景都不相上下的情況下，想讓孩子更有競爭力，與人一較高下的資本就在於創造力，創造力能生發其他幾種生命能力，所以說創造力最有價值。

創造力強的孩子表現為好奇、興奮、充滿悟性和探究精神，大多數的中國孩子的創造力往往處於劣勢，孩子天生是圓滿具足的，可是我們的孩子怎麼養著養著創造力就比不上西方國家的孩子了呢？各位家長們有沒有想過這個問題？答案是我們的家庭教育和學校教育的很多做法束縛了孩子，關閉了他們創造力的大門。孩子小的時候，家長們用無盡的「愛」束縛了孩子的身體，包括他的手腳，這個不許碰，那個不許動，久而久之，孩子探索的天性就被抹殺了。隨著年齡的增長，學校教育又給孩子灌輸各種標准答案，禁錮孩子的思想，束縛孩子自己思考的能力，這樣我們的孩子就被教育成了一個只有標准而沒有創造力的人了。

如何開啟生命的智慧，讓孩子充滿創造力呢？在快樂營組織的「創造力特訓營」中，教給孩子「變不利為有利，化腐朽為神奇」的思維，幫助孩子生發出創造力。解放孩子的思維，不再限制他們，當然這不等同於讓他們為所欲為，讓孩子的靈性釋放出來，就能打開創造力的大門。其次，可以帶孩子去大自然中放飛心靈，與自然萬物融為一體，體驗自然萬物本有的美，讓他們知道這本來就不需要什麼規則、框架、標准，萬事萬物有他自己的生長規律，找到並發現這些規律，就能開啟孩子的創造力，不要再被現在的標准答案束縛，我們能給到孩子的答案都是現有事物最末端的結果，很多時候甚至連孩子問一句為什麼都不行，孩子得不到答案當然就失去了創造力，因為他的創造能力的通道就此被我們堵上了，變成一個學習機器，不懂得探究原因，沒有好奇心，這多麼可悲可嘆！

㈥ 關於企業的創造力重要還是執行力重要為辯題，大致辯一下創造力為何重要

這兩方面對企業來說都重要，執行力是企業生存發展的基礎，否則管理混內亂員工們各容行其事不服從領導，連正常生產經營都進行不下去，所以執行力的要求是每個企業都必須做到的，我以為創造力即企業產品經營銷售等方面的創新，是企業快速發展，超越同行提高競爭力，能長久生存發展所需要的，所以眼光長遠的老闆每年都會拿出一部資金投資科研技術創新，不能只是引進仿造，而一定要有自己的核心專利技術企業才能做大做強！

㈦ 企業的核心競爭力是什麼

人！企業企業，企的上面是一個人字，沒有上面這個人就是一個止，停止的止，所以人才第一核心競爭力，有了一流的人，才會一流的管理和一流的執行力和創新力。所以不管哪個企業，都應該把人才的招聘和培養做為重點工作來抓。因為這是整個企業的核心所在。願企業找到那些想幹事、能幹事、干成事的優秀人才、培養他們的集體榮譽感，最關鍵的是留住他們，讓他們最大限度為企業服務。 企業核心能力的涵義 核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。 企業持續競爭的源泉和基礎在於核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生於這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。 企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。 核心能力源自學習型團隊 核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。 湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照學習型組織管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從制度加考核轉變到學習加激勵上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟體、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司採取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入並有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。 核心能力的種類[1] 第一類,基於整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網路觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力,是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調,不同技術的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累,組織可以很快發現產品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。 第二類,基於文化觀的核心能力。表中的知識觀?文化觀等屬於此類?巴頓等認為企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,並強調,核心競爭力蘊含在企業的文化中,表現於企業的諸多方面,包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文?科因,斯蒂芬?霍爾等也提出, 核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合,它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力?這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在於企業的各方面能力中。 第三類,基於資源觀的核心能力。傑伊·巴尼強調,獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎,這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為,不同企業之間在獲取戰略性資源時,決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源, 才能在同行業中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。 第四類,基於技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為,企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心競爭力是企業在研究開發?生產製造和市場營銷等方面的能力,並且,這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。 第五類,基於系統觀的核心能力。該學派認為,核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建築於企業戰略和結構之上,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。

㈧ 企業文化與企業核心競爭力之間有何關系

轉載以下資料供參考

企業文化與提高企業核心競爭力的關系

一、新型企業文化的建立是人力資源管理的核心任務

新的一年是中國企業改革與發展的至關重要的一年。中國企業面臨國際競爭的壓力不斷加大，貿易摩擦和關稅、非關稅壁壘的影響逐漸呈現。企業正進入一個從不熟悉世貿規則，到把握規則主動應對的至關重要的過渡時期。而一些長期積累的深層次矛盾和問題日益暴露出來，隨著市場化和全球化，企業亦將面臨更嚴峻的挑戰。另一方面看，全球化呈現的新的發展趨勢，也是中國企業更多地引進先進技術，發揮比較優勢，開拓國際市場，迅速提升核心競爭力的一個重要階段。企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。

基於此，企業必須成功創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，而企業文化的建立和重塑，正是人力資源管理的核心任務，它關繫到整個組織系統的運行和發展系統工程。最近，IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵在於具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因。可以這樣說：21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。成功的企業將屬於積極倡導和運用上述企業文化的企業。

「管理之道不在管人，而在管理知識。」承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，並非建立一個強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人願意奉獻知識的管理系統。

隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認知。一群人在組織裡面工作，由於人與人之間互動之互相影響，久而久之，就發展出一種氣氛，這種氣氛就像空氣一樣，似乎摸不到，抓不著，但它卻深深影響人們的思維、態度並影響他們的行為，籠統地說，這就代表一個組織的企業文化。生活在一個組織裡面的人們，常把存在的文化視為當然，但在外人看來就有許多不同；有的公司，一進去就可能感覺，裝潢現代化，人員衣著不同，談吐不同，再注意他們的想法，做事的方式都不同。但是有的單位，桌椅簡陋擁擠，工作人員也可能表現急躁和不耐煩，和前一機構比較就顯有很大的不同。

由於企業文化有這么大的力量，在管理上便不能置之不理，讓它自生自滅，應將它納入管理體系中，讓它有所作為。這個責任，就落在高層主管身上，他要有這種意識：如何能創造、塑造一種企業文化，使每個人都自動自發，彼此又能團結合作。因而身為主管不必察察為明，事事過問了，則在管理上可達到事半功倍的績效。

知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬體設施和軟體系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利於企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，並促使員工將知識轉化為有利於企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。

二、新型企業文化建設是企業制度創新的重要內容

企業文化是企業管理的哲學，不同的管理制度強化著不同的價值觀念和不同的企業文化。一個優秀的企業文化應能不斷地推動企業管理再造進程，促進經營機制轉變和幹部、人事、分配製度改革，並能與企業發展相協調、相統一、相促進，在實踐中不斷汲取營養，在實踐中不斷得到強化，形成富有企業特色，具有生機和活力的文化競爭力。可以說，實踐是檢驗企業文化的唯一的標准，也是決定企業文化成敗的關鍵所在。

以直銷模式創建IT業奇跡的戴爾計算機公司，經常被「惠普之道」的崇尚者斥責為「思想的墳墓」和「文化的廢墟」。事實上，這是個性化價值觀對標准化價值觀的批判。「幾乎從不進行產品研發的戴爾在業務流程上竟有500多個專利！任何專業的思索與創新就像零部件交由OEM廠商一樣，全部外包。這正是現代的市場分工與合作體系所帶來的企業文化叢林。標准化企業文化與個性化企業文化在市場上相互依存而共生，不能說標准化企業文化是沒有文化，是對企業精神的扼殺。

企業組織的文化形態處在家庭和政府之間，可以有類似於家庭的融洽氛圍和文化，但是要有嚴格的規則；需要有一定的等級制，但是要盡可能地使組織扁平化，消減等級制對人們創造力的抑制。戴爾實施非常嚴格的業務流程管理，但是高級管理人員和普通職員身處相同的小格子里，標識方面也只有其名字、沒有頭銜等等。這就是企業組織的文化特點，家庭的平等制和企業的等級制之間的某種混合物。

價值觀作為組織的經營理念和信仰，構成了企業文化的核心。幾乎所有成功的企業，不論企業發生了什麼樣的變化，他們的企業文化是基本不變的，或者說，企業文化的核心價值是不變的。這是企業賴以生存的基礎，因為價值觀為全體員工提供了共同的行為准則，企業的成功源於員工對組織的確認、信奉和實踐。

企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力。先進的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，節約成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。企業文化對於企業的經營業績、企業興衰的作用，還常常表現在對內、對外經濟合作的成敗上面。有關研究表明，大約30%的經濟合作是由於技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70%的失敗是由於文化溝通方面出現問題造成的。《財富》雜志2002年全球500強企業排行榜上，美國企業197家，佔35%，可見美國的企業文化十分繁榮。

世界500強企業之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企業制度的支撐，而企業文化建設是制度創新的重要內容，也是企業持續、健康發展的重要保證。隨著知識經濟的到來，企業競爭范圍不斷擴展，必然會推進企業應變能力逐步提高和升級，這對企業制度創新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系統和組織系統明顯打破了傳統的企業邊界和等級制的金字塔結構，系統界限趨於模糊，組織結構趨於網路化就是這方面例子。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業制度創新開辟了廣闊的天地。

中國企業的突出薄弱環節是企業制度，以及與之密切相關的企業文化。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切有益的先進經驗，但不能生搬硬套，還應該在學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和力爭世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。

企業文化是企業核心競爭力中的牽引力。對企業來講，它要追求長久的發展，要做大企業，要把企業做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業家、也不是權力。金錢會消失，權力會被剝奪，制度會被破壞，企業家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續長久的東西。

很多企業經常追溯上下五千年。老祖宗當時的產品、當時的服務，今天幾乎看不到了，他們給後人留下的就是文化。文化是可以留下的。中國最有文化的企業應該是「同仁堂」，它的文化很簡單，就是：「修合無人見，存心天地知」。這個企業留下了它的核心價值觀。葯鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農村經常看到一幅對聯：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這也是文化問題。

三、新型企業文化應「以人為本」

企業，一談到企業文化就以人為本，一做企業文化，開始就定下四個字「以人為本」，把以人為本做為企業文化的一個內涵。

企業文化其實就是解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部結合。在這個過程中創造形成一些最基本的假設，這就是企業文化，企業文化不是民主產生的，它的源頭來自於企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業文化。

員工進入企業，除了無條件地服從公司的規章制度以外，員工還有一個義務，就是認同並服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去企業對員工的教育，更多是員工進入公司遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的的文化價值體系。

一個企業有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態。就是做企業有沒有一股精氣神，員工在不在狀態，在狀態是文化，不在狀態可能就有問題。企業文化就是要形成這樣一種狀態，形成一種勢，大家能感受到這個企業和那個企業不一樣，這就是企業文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監督力，實際上可以節省監督成本。在現實中，誰來監督一線員工的工作？誰又來監督監督者？監督越來越多，監督部門也就會越來越多，從而影響了企業的效率。

企業，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業間的競爭表現在效率的競爭，市場經濟的偉大之處在於淘汰那些低效率的企業，將資源向高效率的企業配置。實際企業最重要的動力是三個，一是企業家的動力，企業家永不知足的創新精神，這是企業家偉大的動力。二是市場動力，優勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢鬆懈。三就是企業內部員工的競爭，也是優勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業很難有動力。

企業文化也要為企業變革提供一個舞台，因為企業變革實際上是一種利益的重新調整。這裡面涉及到一大堆利益關系，那麼怎樣使員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業文化提供舞台。現在很多企業對改革著迷，整天改這個改那個，這裡面是有問題的。哪些企業靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領先企業？沒有繼承的改革往往是破壞性的。在企業應少談點改革，多談點改良。什麼是改良？改良就是持續不斷的改進，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給企業改革的時間，當然企業活不下去只好改了，因為這個時候已經關繫到生死存亡，活馬當死馬醫。企業更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業文化得到認同。

四、新型企業文化成為決定企業興衰的關鍵因素

企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，它比有形資產，或者品牌等的無形資產還要重要。企業文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業文化在下個世紀（指本世紀）十年內，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

這些代表企業文化價值的「口號」，看似非常簡單，但卻蘊含著創造一個充滿競爭力和活力的強大公司的力量。「口號」可以成為催化劑，使人的潛能發揮出來，這種發揮與創新、與發展生產力等密切相關。如果管理層打算在公司內創造新的文化，就首先必須決定要依靠哪些價值觀來建立這種文化，比如企業究竟應該如何看待企業的權力人的問題。管理層時常討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。如果企業要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬的環境，那麼企業應該首先想一想，為此企業對員工承擔了什麼？如果要員工忠於企業，那麼企業對員工的承諾又是什麼？一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最重要的在於員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

一個公司所形成的「企業文化」，實際上往往就是管理層的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹。韋爾奇上任之初就認識到，要使他們的體制改革、產業結構調整等行動得以落實和見成效，就必須同時採取一些與它們相配合的理念，以整合被重新創造的通用電氣公司。在韋爾奇的心目中，重新塑造公司文化的推動力並非在財務上，也不是員工要求提供更令人滿意的工作環境。韋爾奇的20世紀80年代初就提出「追求卓越」的理念，並對其進行最好的詮釋：它是一種「超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念」。他認為，「卓越」並非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有「創造性不滿足」。「卓越」是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有「追求卓越精神」的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把「求新求變」等信念引入公司文化之中，並發揚光大。

韋爾奇是全世界公認的企業英雄。企業在發展過程中是需要英雄的，企業的文化是造就英雄的土壤。如果說價值觀是企業文化的靈魂，那麼「英雄」就是這些價值觀的化身和組織機構力量的集中體現。企業中的英雄向人們傳達的一個重要的信息是，「我們這個企業提倡的是什麼，應該像誰一樣才是最好的，這就是我們企業的行為模式和行為標准。」同時，「英雄」的作用還在於，他在企業中有一種持久的影響力，為企業今後的發展和克服遇到的困難起到了不可估量的作用。

執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問「為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？」——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店裡仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃台陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執行就是每一層的經理都用公司的文化標准去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果企業要員工「誠實守信」，企業可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

卓越的企業，普遍具有以下幾點文化精神：人員充滿自信，認為所服務的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢騷；做事認識，不馬馬虎虎，虎頭蛇尾，而是貫徹到底；重視人的因素，人最重要，培養人的成長，而非重視東西或金錢；重視品質和服務；重視創意，如果員工有好的創意，受到公司的珍重，公司會設法讓他去嘗試，若應用有效，就有適當的鼓勵；重視非正式溝通，棄官樣文章，在上位者並非把命令下達，就算把事情做了，應重視非式的溝通和組織，以消息溝通，人的接觸，彼此了解，達到溝通的目的；重視企業成長和利潤。

僅有前述那些信念還不夠，必須再以行動來配合。在1950年以前，百事可樂公司只是紐約的一個小飲料廠，因為後來的領導者有很大的雄心，想爭取飲料界的領導地位，就要創造競爭性的企業文化，於是對經理人施加壓力，以努力爭取市場的佔有率，做為升遷的主要考慮，如不能增加市場佔有率即予以調職，這就給員工一個信息，爭取市場佔有率是最重要的事情。因為有調動的威脅，所以在百事可樂公司里，便培養出一種創造性的緊張氣氛，員工們都將重心放在如何爭取更高的市場佔有率。同時為培養競爭的精神，公司舉辦了許多運動比賽，用間接方式培養競爭的精神，讓員工不認為可以安安穩穩的過日子。

㈨ 什麼是個人的核心競爭力

個人核心競爭力理論，是企業核心競爭力理論與教育成功學理論相結合的產物。打造個人核心競爭力，其目的就是增強個人競爭優勢，讓別人無法取代，成為某個領域的第一名。

個人核心競爭力的四大能力結構是：天賦力、學習力、創新力、自製力。運用天賦而發揮出來的創造力就是天賦力。學習力是把知識資源轉化為知識資本，以獲取和保持持續競爭優勢的狀態和過程。創造力量指創造性地提出並創造性的解決問題的能力。自製力是指能夠完全自覺、靈活的控制自己的情緒，能較好的調節支配自己的思想和行為的能力。

策略主要有：

找准人生定位：

人生定位的六大策略如價值觀導向、興趣與天賦相結合、市場細分、差異化（個性化）、數一數二、終點思考。

增加內在

增加內在的方法：學會自我控制、提升學習力、不斷創新。

擴大外存

擴大外存的方法：確認人脈資源，有效管理名單，隨身攜名片，掌握人際交往的五大原則：要與人不斷交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的價值；樂於與別人分享；學習關懷別人，把握每一個幫助別人的機會。