有助於激發創造力的領導風格應該是

㈠ 執行力，凝聚力，創造力，領導力哪個是團隊合作的基礎

團隊合作的基礎是利益，沒有利益或利益目標，團隊是沒有戰鬥力的，也是不可能長久的。

㈡ 領導風格有哪些

根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。
1.遠見型
遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。
情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。 領導風格適用情形：幾乎所有的商業情形。
不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。
2.關系型
這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。
情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。
適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。
不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。
3.民主型
這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。
情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。
適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。
不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。
4.教練型
教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。
情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。
適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。
不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。
5.示範型
示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。
情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。
適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。
不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。
6.命令型
命令型的領導需要別人的立即服從。
情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。
適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。
不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

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㈢ 文化產業中的創意領導力

文化產業創意經理人創意領導力研究

領導力是領導者激發一定范圍內的團隊成員依靠一定的客觀條件、以最小的組織成 本發揮最大的組織效率、最終實現組織目標的一種能力。在不同時代背景下具有不同內涵的文化、創意和產業交匯成「文化創意產業」，經歷了歷史意義的時代轉換；文化產業經營管理的核心能力為創意管理能力，即所謂創意領導力，是文化產業視域中「藝術」與「商業」的平衡術；創意經理人所具備的內容創意力、科技創新力和策略領導力是創意經理人的關鍵創意領導力。
一、文化+創意+產業：歷史意義的時代轉換無論是西方傳統還是中國歷史， 「文化」、「創意」 和「產業」在漫長的歷史長河中分屬不同的支流領域。在人類進入後工業社會的文化經濟時代，這「文化之水」、「創意之水」、「產業之水」的三股支流匯合成「文化創意產業」的巨河。文化創意產業作為進入後工業社會、現代服務業高度發達的國家和地區選擇的一種新興產業，是現代社會向後現代社會轉型的一次產業升級。眾所周知，現代化追求的是現代社會，也就是工業社會，其主要增長模式是工業主義的物質增長；後現代社會，也就是後工業社會，增長的模式向文化主義轉向，生產目標也從工業社會無限制的開掘自然資源轉向後工業社會對文化資源的利用。 文化強調歷史的沿襲，按照英國文化人類學者愛德華·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定義，「文化是一個復雜的體系，它包括知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及其它作為社會一員的人類從 社會中獲取的各種能力與習慣」［1］ ，文化的延續性 形成一種資源，文化資源是文化的表現形式的集合。文化經過傳承創新的延續形成的文化資源包括了知識、信仰、藝術、道德、法律、習慣等一切歷史文化資源和現實文化資源，包括了物質文化資源和 非物質文化資源。文化資源具有文化特徵和人類 進步活動痕跡，具有人文的和傳統價值的一類資源，包括歷史遺跡、民俗文化、地域文化、鄉土風情、文學歷史、民族音樂、宗教文化、資源風光等。一般認為， 「文化資源能力不是文化產業發展能力。文化資源是文化產業發展的基礎，但不是所有的文化資源都可以進行產業化經營」 。「只有經過建立相應評價體系來具體估計和測量其瞬間價值的可度量文化資源種類，如歷史文物，建築、工藝品」等才具有文化產業發展的能力；「而不可用現實價值來衡量的資源類型，如民俗、戲曲等不可度量的文化資源」是不具有文化產業開發的價值。［2］ 文化創意產業的創新性是文化產品藝術性的根本特徵：創造性、批量化地復制原創文化符號，市場營銷活動的主要社會功能是文化傳播。這樣，文化創意產業成為人類歷史文化當代轉型的重要形態。 創意強調現實的創新，與之相關的有兩個詞：「創造」與「創新」。一般意義上認為，「創造」（invent）即發明，主要著眼於能夠提供一種新技術、新發明和新觀念，並產生積極的社會意義和社會價值的人的行為活動。因此，科學上的發現、技術上的發明、文學藝術上的創作，都是創造活動。而創造中的「原創」就是指從無到有的創造過程或是重新改造已有事物的過程。創造能力是人的一切能如何提升領導力的基礎能力。「創新理論」 （innovationtheory）最早由美籍奧國經濟學家約瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）於1912年在《經濟發展理論》 一書中提出。他認為創新包括五種具體情況：第一種指開發新產品，或者改良原有產品；第二種指使用新的生產方法，比如改手工生產方式為機械生產方式；第三種指發現新的市場，比如從國內市場走向國際市場；第四種指發現新的原料或半成品，比如使用鈦金屬做眼鏡的鏡框；第五種指創建新的產業組織，比如新興的文化企業。熊彼特把「創新」納入了經濟活動，以此來區分日常意義上單純技術發明的「創造」，認為企業家不是創造發明家，而是具有創新精神的經濟活動的推動者，是推動經濟發展的動力。［3］ 這種基於經濟活動的創新精神發展出了獨特的企業家精神。然而，有意思的是，根據牛津大辭典（totheCompleteOxfordDictionary）的解釋，「企業家」的英文單詞「entrepreneur」源於法文，其原初意義就是一個公共音樂機構的負責人把音樂劇為代表的表演藝術向市場推廣以達到最大的受眾，因此，企業家扮演了嫁接藝術的創新與可見的市場的橋梁作用 ［4］ 。這 種媒合作用就是一種管理能力和領導能力。創意是人類最嚮往的一種能力， 羅伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）認為，「創意是生產作品的能力，這些作品既新穎（也就是具有原創性，是不可預期的），又適當（也就是符合用途，適合目標所給與 的限制）」［5］ 。這個定義將「創意」劃出了兩個面 向：「構想」面向與「執行」面向。定義中的「新穎性」屬於創意的構想面；「適當性」屬於創意的執行面。台灣著名話劇導演賴聲川說：「創意是看到新的可能，再將這些可能性組合成作品的過程。」［6］ 建築學者約翰·庫地奇（JohnKurdich）說：「創意是一種掙扎，尋找並解放我們的內在。」這是同一過程的另一種說法。「尋找」與「解放」在更深的層面說明以上兩種面向的創意的可能性。創意包含激發創意本身的慾望，以及慾望被激發之後，如何找到途徑讓慾望成形。聯合國貿發組織編撰的《2010創意經濟報告》認為，「文化（創意）企業家（經理人）的職責范圍就是在某種特定的文化背景下處理戰略建立、組織設計和領導力」，創意領導力「被描述為在一個不斷持續的起點看待組織、考慮文化使命的新的思維方式和價值觀念， ……是二十一世紀領導組織的哲學觀念。 」［7］ 總之，創新需要執行力，強調結果，具有發展的、有用的和硬性的特點。而創 意需要想像力，強調過程，有發生的、新奇的和軟性的特徵。 產業強調經濟的規模與技術的適用，具有兩個層面的意義：第一， 大規模製造，這是技術層面的含義，產業就是工業，工業是標准化的批量製造；第二， 市場化經營，這是商業層面的含義，產業的產出（產品和服務）通過市場銷售，甚至是以市場（即消費者需求）為導向的。20世紀20年代，國際勞工局最早對產業作了比較系統的劃分，即把一個國家的所有產業分為初級生產部門、 次級生產部門和服務部門。在中國，產業的劃分是：第一產業為農業，包括農、林、牧、漁各業；第二產業為工業，包括採掘、製造、自來水、電力、蒸汽、熱水、煤氣和建築各業；第三產業分流通和服務兩部分，共4個層次：第一是流通部門，包括交通運輸、郵電通訊、商業、飲食、物資供銷和倉儲等業；第二為生產和生活服務的部門，包括金融、保險、地質普查、房地產、公用事業、 居民服務、旅遊、咨詢信息服務和各類技術服務等業；第三為提高科學文化水平和居民素質服務的部門，包括教育、文化、廣播、電視、科學研究、衛生、體育和社會福利等業；第四為社會公共需要服務的部門， 包括國家機關、政黨機關、社會團體以及軍隊和警察等。現代產業的范圍經濟與規模經濟源於產業集群（InstryCluster）。 「文化」、「創意」和「產業」是矛盾著的概念，互相之間包含著對立的因素：文化的沿襲會成為創意創新的阻礙因子，標准化的產業方式會傷害文化的創意。當他們三者匯流時，「文化」傳達的是「講求內涵的厚度」，「創意」強調的是「訴求感動的深度」 ，「產業」彰顯的是「追求接受的廣度」。「創意」讓「文化」成為「產業」。文化資源成為後工業社會的主要生產要素，具有信息、知識和創意等不同形態。因此，文化產業經營管理能力的勝任力要素就在於如何開掘這些文化資源，變成文化產品，成為文化品牌，最後實現文化創意產業的效益騰飛。
二、創意管理：藝術價值與商業價值的平衡術在傳統的觀念里，創意專屬於藝術家。那麼，藝術家如何創作？藝術家如何將個人激動人心的創意靈感在空白的畫布或者纖柔的素紙上肆意揮灑？這在傳統農業社會和工業社會早期里都一直是一個「蒙娜莉莎」般微笑之謎，藝術家也往往做神秘狀。鄭板橋也曾感慨說「眼中之竹」 、「胸中之竹」和「手下之竹」各不相同，其間參雜了藝術家獨文化產業創意經理人創意領導力研究 89 特的個人體驗和藝術創意。但進入工業社會後期，尤其是當今世界不同國家的社會車輪先後駛向了信息經濟、知識經濟、創意經濟時代，駛向文化經濟的新時代，創意作為最初上帝的專權或藝術家的天賦，已不再是顛撲不破的藝術創作的真相了。英國學者克里斯·比爾頓（ChrisBilton）在他的新作《創意與管理：從創意產業到創意管理》［8］ 的新作中試圖去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼。 無可置疑，當今社會進入了一個消費時代，一個側重於文化娛樂的商業時代，商業權力和傳媒娛樂權力似乎比政治權力和宗教權力都要更加深刻地影響著一個人的消費觀念和文化行為。於是，曾經隸屬於知識貴族的精英文化也向大眾妥協，為了大眾而生產，蛻變為大眾娛樂文化，時時向手握消費權力的大眾上帝發出諂媚討好的微笑。大眾作為「經濟動物」和「市場公民」，擁有對一切商品生殺予奪的絕對權力， 包括文化商品。於是，文化也要面向大眾創作，文化產品的價值從單純的藝術價值的考慮轉向復合的商業價值的訴求，從單純關照藝術家個人的藝術體驗和人文追求轉向團體的共同協作和產品的規模效益， 從靜態的充滿「光韻」的膜拜價值轉向動態的洋溢「多元」的展示價值和體驗價值。於是，文化產品的評價也從藝術的追求和創造的個性轉變為效益、 經濟和利潤。這不能不說是一種生產力的解放，是一種文化生產力的驅動，是社會發展和進步的新動力。文化不再是靜躲在博物館、美術館里的「深閨之秀」，而是活躍在瓦肆勾欄、 廟堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在這個語境下，創意不再是個人的天賦，而是團體的共識；創意不再是為了創新而創新，而是為了「合乎目的的適用」，要有價值；創意不再是一個思維靈感一發的結果，而是多元思維相互作用的過程；創意不再是個人的戰斗， 而是團體和組織的協同。在這里，創意行為與促使創意達成的非創意行為同等作用。在這里，消費行為的過程由於文化產品象徵性的特徵而變成一種創意消費。創意正在塑造一個國家和地區產業的新形象，一個民族的創意力在國民經濟的推動因素中占據了重要的位置。 然而，創意畢竟面對的是千年的歷史文明與易 逝的現代文化的博弈。創意首先要考慮的是一個國家和民族優秀的傳統文化如何在新世紀瀟灑走過， 一直走向人類的新文明，一直走向不同的國家和地區。創意管理不僅要考慮文化產品的商業價值， 更要考慮文化產品的藝術價值，而藝術價值是文化產品的根本。創意管理的目的是要使文化產品創造符合大眾的象徵符號，這種象徵符號具有意義和價值， 情感和體驗，責任和使命，這才是超越時間而成為歷史的經典，這才是超越空間而成為世界的神話。創意管理是一種平衡術，在商品經濟喧囂的時代，去恪守文化的意義和市場的價值，這是人類文化傳承的矛盾，卻是人類文化因襲的真實命運。而掌握「創意」 這種生產要素、推動文化產業快速發展的動力之源就是一個國家和地區的優秀人才群體，即美國文化經濟學家理查德德·佛羅里達（RichardFlorida）認為的創意階層（CreativeClass），「包括一個『超級創意核心』（super-creativecore），這個核心由來自『從事科學和工程學、建築與設計、教育、藝術、音樂和娛樂的人們』構成……他們的工作是『創造新觀念、 新技術和新的創造性內容』。除了這個核心，創意階層還包括更廣泛的群體，即在商業和金融、 法律、保健、以及相關領域的創造性專業人才」［9］ 。根據佛羅里達的定義，創意階層包括 三種人士：第一種是在文化產業、專業設計公司以及傳統行業相關部門從事創意和設計的創意設計人士；第二種是在文化產業、 專業設計公司和創意部門負責直接經營管理的創意經理人士（creativebusinessman）；第三種是為文化產業及相關創意部門提供中介服務的創意中介人士。因此，任何一個國家要發展充滿國際競爭力的文化產業，都要擁有一個龐大的創意經理人階層。創意經理人就是要去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼，推動創意成為產業。創意經理人擁有的這種創意管理能力就是創意領導力，也就是人力資源管理 理論與實踐中所謂「勝任力（Competency）」 ①。創意經理人長袖善舞「創意與管理」，給我們傳統文化面臨現代化和國際化的雙重境遇下提供了一種平衡的可能， 這是文化產業社會效益和經濟效益平衡的一種努力，是藝術作品創意者、文化政策制定者和文化商品經營者的互相致敬，是一個可以 ① 勝任力由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（DavidC．McClelland）在1973年提出。他認為學校成績不能預測職 業成功，智力和能力傾向也不能預測職業成功或生活中的其他重要成就。勝任力是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量並可以把高績效與一般績效員工區分開來的任何個體特徵嘗試的方法。 創意經理人為什麼如此重要？約翰·哈德利（JohnHartley）認為，最近文化（創意）產業成為長期緩慢增長的英國經濟體中增速最快的領域，而這些獨立僱傭的創意經理人恰恰就是這種增長非常重要的推動力量，他們通常在同一時刻扮演生產商、設計師、零售商和促銷商等多種角色，盡力保持自己的企業足夠小，以至於能讓他們自己專注於自己的創意領域。創意經理人最重要的資產就是他們的創意力、技能性、獨特性和想像力。文化產業提供了英國及歐美發達國家最重要的就業崗位和經濟增長，創意經理人促進了地方經濟的增長，形成了一種工作的新模式。
三、創意領導力：創意經理人的關鍵勝任力創意經理人就是文化產業經營管理人才，是文化產業發展的第一資源；創意經理人的管理能力是文化企業競爭力的關鍵勝任力。在文化產品的創意產生階段，創意經理人是文化產品的創意價值甄別和創意風險評估的先決保證；在文化產品的創意製作階段，創意經理人要扮演好創意工作者和市場營銷者的協調者，要保證文化產品的創意「叫好」和商業「叫座」，要平衡文化產品的藝術價值和商業價值，真正保證文化產品的創意價值的實現；在文化產品的創意商品化階段，創意經理人要准確深刻理解文化產品的創意內涵，要關注文化產品的細分市場，進行商業決策和商業執行，實施文化產品的商業價值管理；在文化產品的創意流通階段，創意經理人是保證文化產品進入流通渠道、 實現創意消費的主要推動力量；在文化產品的創意消費階段，創意經理人是保證文化產品的創意價值（藝術價值和商業價值）完成並確保文化企業投資回收從而實現企業利潤的最後守護者。 在過去五年裡，筆者曾運用文獻評述、深度訪談、量表設計、問卷調查和案例驗證等實證研究和規范研究方法，運用人力資源的勝任力理論，經過創意經理人素質要素提取、模型建構和模型案例驗證等研究過程，進行了創意經理人關鍵行為事件訪談183人次，在不同地區發放了1000多份問卷，回收了873份有效問卷，經過與標桿創意經理人進行勝任力要素提取的比較，最終得出了文化產業創意經理人勝任力雙素質迭合模型，分為基礎勝任力（20項）：服務意識、組織管理能力、個人影響力、主動性、遵守規則、談判能力、責任心、注重質量、戰略 思維、 分析性思維、公關能力、溝通、風險意識、敏感性、捕捉機遇、正直、誠信、公平性、團隊精神、自我控制；專業勝任力（7項）：文化行業經驗、創意價值鑒別力、 審美辨別力、創意控制力、文化界人脈資源、文化營銷力、政策運用力。這個模型符合大陸地區文化產業發展初期創意經理人的勝任力素質實際情況。因此，作為經理人必備的管理素質是基礎勝任力，創意知識和行業技能是專業勝任力。創意經理人勝任力模型就是基礎管理基礎勝任力和創意專業勝任力的雙層疊合。 ［11］ 創意經理人既是 產業的「經理人」，又是文化的「創意者」。正如花建所說，「文化產業包含了文化的追求，它的核心價值量中，文化藝術的含量越高，發展的後勁就越大，但是，文化產業絕對不是純藝術，不是文化人的純粹精神活動， 而是緊緊地依附商業運作，以產業化的運作作為主體。這種要求文化產業的從業團隊，彷彿包容了火焰與海水這兩種質量，是『科學人』和『文化人』的有機結合，是『企業人』和『創意人』的有機結合。」［12］ 這個包含27項創意管理能力的勝 任力雙層疊合模型就是創意經理人的創意領導力 模型。 進一步歸納提取這27項創意管理能力，我們可以歸納合並為創意領導力（Creative-Leadership）核心的三項關鍵勝任力組合，即內容故事力（story-telling）、科技創新力（Tech-innovation）和策略領導力（strategy-leadership）等三個核心能力。與大陸文化產業人才素質相比，筆者認為台灣創意經理人士在內容故事力、創新力和領導力方面都具備非常明顯的優勢。這一點， 可以從最近十年文化創意產業發展的三個典型案例探討中得到明證：從喜羊羊與灰太狼、幾米品牌看出的是創意經理人的內容故事力，從百雅軒、蒙恬看到的是文化與科技的融合能力，從杜拉拉升職記、明華園看到的是策略領導力。 （一）創意經理人的內容故事力 廣東原創動力公司是一家集影視製作、卡通動漫創作於一體的專業影視製作公司，動畫年產量接近5000分鍾。誕生於2006年的動畫「喜羊羊與灰太狼」到現在已出版漫畫圖書118種，銷量超1200萬冊，開發出電影版、話劇版、舞台劇版、人偶版，衍生出玩具、文具、服裝等系列產品1000多種，並通過迪斯尼擁有的播放渠道，向亞太區52個國家和地區播映，成為中國原創卡通形象的第一品牌。廣東原創動力公司成功的關鍵來自「喜羊羊的創意」：尋找對立角色為主角，產生強烈的喜劇效果，如貓 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走傳統國產動畫的「寓教於樂」路線，取而代之的是誇張搞笑的情節，以及充滿時尚流行的元素；在關系營銷學上，傳播的信息與消費者已有的認識或經驗相符合，消費者便會容易理解並願意接受；角色形象塑造：鮮明、完整、豐富、多樣，也來自「灰太狼的堅持」：五年苦心經營，承受巨大成本壓力不放棄；堅持創作700集動畫和三部電影，國內罕見；不斷堅持創作新形象、新角色、新劇情；推廣渠道的不斷開發與維護；自我能力的無限擴展：欄目、廣告部、劇團；長期打造自主品牌，堅守信念；品牌化、系列化、持續化、高產量、低成本的設計製作，為品牌的滾動傳播打下了深厚基礎。他們在外形設計、人物性格塑造、故事情節設計等關鍵領域通過市場調查，讓主人公們個性鮮明，針對社會熱門話題設計台詞，創造了適度且受歡迎的愛情觀和婚姻觀。這些都建構了喜羊羊動畫產業成功的內容故事力。當然，與歐美、日韓的動畫相比，喜羊羊們的技術水平差距還很大，其動畫片還停留在二維動畫的技術水平，人物動作簡單呆板，特別是在影院等播放場所的視覺吸引力很弱。 與此同時，我們可以從幾米品牌的經營創意看出台灣打造文化創意的故事力優勢。幾米品牌源於幾米繪本，這種繪本在十餘年前推出時就順應了從文字閱讀到圖像閱讀的青少年閱讀消費的時代變化趨勢，但又做到了「圖像與文字的搭配非常巧妙」，滿足了現代社會陷入城市森林的心靈隔離，將閱讀方式從肉眼閱讀推進到了心靈閱讀。幾米的故事創意既單純又復雜，既意料之外又情感之中。現代人越來越渴望內容的消費，產品僅作為內容消費的物理載體。幾米繪本創造了一個富有詩意的意象世界、審美世界和情感世界，創造了一種新的情感意義和符號價值，而這種情感意義和符號價值又是不同國家和地區的所有都市社會都極度渴求的基本價值，因此，具有廣泛的市場需求。無論是異業跨界經營還是藝術授權營銷創新，或者是向影視、游戲等文化創意的其他領域拓展，文化產業的商業模式是可以借鑒和模範的，其本身不構成企業的核心價值，而擁有知識產權化的符號價值，才是企業稱勝的王道，所謂「內容為王」。而這個王道，就是故事創意的能力。這一點，英國J．K．羅琳的《哈利·波特》是一故事創意的里程碑，而大陸的盛大集團企圖通過盛大文學的網站平台，也似乎想要贏得這種內容創意的故事力優勢。這些優勢，我們 能不斷地從賴聲川、 林懷民、朱宗慶等許多台灣的文創前輩和活躍在校園小區的青年才俊身上看到。 （二）創意經理人的科技創新力 文化與科技的結合是文化產業得以成為產業的先決條件，也是推動文化產業發展壯大的外在保障。文化與科技的結合就是文化創意與科技創新的融合。正如《2008世界創意經濟報告》提到，文化創意包括想像力，是一種產生原創觀念的能力，以及能用新的方式闡釋世界，並用文字、聲音與圖像加以表達；科技創新包括好奇心、 一種勇於實驗的願望和在解決問題時創建新的聯系。大陸學者厲無畏也指出，科技創新是通過效率的提高使人擁有更多的自我時間；文化創意是通過內容的創造使人在有限的自我時間中擁有更精彩的體驗。科技創新在於改變產品與服務的功能結構，為消費者提供新的、更高的實用價值，或改變生產工藝以降低消耗和提高效率；文化創意為產品和服務注入新的文化要素， 如觀念、感情和品味等因素，為消費者提供與眾不同的新體驗，從而提高產品與服務的觀念價值。科技商品如何結合文化元素，尤其是作為中國的科技企業如何善用中國的傳統文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技術研發到了一定高度和瓶頸之後，蒙恬「開始在設計上投注更多的心力」。在這里，設計就是促進文化創意和科技創新融合的手段。按照丹麥設計中心的設計階梯，蒙恬將「設計與企業的創新、經營策略與企業文化緊密結合」，用設計手段提高科技產品的創意加值，甚至把設計作為打造企業核心競爭力的關鍵手段。 2001年李大鈞從中國旅遊出版社社長助理的職位上毅然辭職， 在中國高科技創業浪潮中下海，受日本二玄社的影響，選擇了剛剛興起的藝術品市場，創辦了百雅軒藝術機構，本著與吳冠中、黃苗子、張仃等藝術大家的良好人脈，開始用珂羅版復制技術進行藝術品的復制。百雅軒從復制吳冠中、北京故宮博物院的古代書畫藝術作品，到2005年開設畫廊，推廣現代版畫製作，2009年提出百雅軒作為藝術家推廣平台、藝術品銷售平台和藝術愛好者交流平台的發展規劃。盡管受到金融危機的影響，百雅軒還是在艱難和自信中緩步推進。 百雅軒藝術機構是中國大陸從事藝術品復制市場的眾多藝術企業代表，現有員工近二百人，通過版畫產業基地、版畫院和百雅軒藝術中心等形式，建立了以北京、上海為中心，輻射全國的營運體系，年銷售各類藝術品約5000件。

㈣ 如何提升該企業高層管理者的創造力和創新力

一、從實際抄出發，一切創新不能脫離實際;
二、從實用出發，再高級的管理也需要實用;
三、從人員素質出發，管理管的是人，如果一個人不懂英語，你卻給他講許多英文名詞，照樣無用;
四、管理創新應多從管理意識方面入手。

㈤ 如何培養自己的領導風格

遠見型。這種風格最適用於團隊需要新方向的時刻。其目的是讓人們朝著新的共同夢想前進。戈爾曼與合著者們在書中寫道，遠見型領導人會說明團隊前進的目標，但不會限定達到目標的方式，從而讓人們自由地去創新、實踐、承擔計劃中的風險。

指導型。這種一對一的風格重點在於單獨培養人才，教他們如何改進自身表現，並幫助將他們的個人目標與團隊的目標聯系起來。戈爾曼寫道，指導型風格對於表現主動積極、想實現更多職業發展的員工最為有效。但如果這種風格被認為對員工管得太死，損害了員工的自信，則會適得其反。

親和型。這種風格強調團隊合作的重要性，並通過讓人們彼此聯系來營造團隊中的和諧氣氛。戈爾曼認為，在試圖增加一個組織中的團隊和諧、提振士氣、加強溝通或修復受損的信任時，這種方法尤其有價值。但他警告說這種方法不能單獨使用，因為它注重對群體的褒揚，可能會致使表現不好的情況得不到糾正。他寫道，員工可能會認為平庸是可以容忍的。

民主型。這種風格吸收人們的知識和技能，並就最終目標達成集 承諾。在團隊的發展方向未明、領導人需要大家群策群力的情況下，民主型領導風格最為有效。戈爾曼警告說，在出現危機的情況下，緊急的事態要求迅速作出決策，這種建立一致性的方法可能帶來災難性的後果。

身先士卒型。這種風格的領導人會給工作表現設定很高的標准，很想更快、更好地完成任務，並且對每個人都同樣要求。但戈爾曼警告說，這種風格應當謹慎運用，因為它可能會打擊士氣，令員工覺得自己很失敗。戈爾曼寫道，我們的數據表明，領導一馬當先時常破壞氣氛。

發號施令型。這就是「軍事化」領導風格的典型模式，可能也是最常用的，但也是最不容易收到成效的。因為這種風格很少表揚，然而經常批評，故而會打擊員工士氣和對工作的滿意度。戈爾曼說，這種風格只在出現危機、需要緊急扭轉事態時有效。就連現代的軍隊也已經認識到這種方法的效用有限。

㈥ 早期領導理論中,亨利的領導特質理論認為成功的領導應該具有的12種特質是哪些

包括管理能力、智力、創造力等特質。

採用語義差別量表法，選擇分布於交通、製造、通信、財政金融、保險、公用事業等90個不同組織，年齡跨度從26-42歲，學歷層次90%為大學程度的306名管理人員進行研究，得出了包含3大類、13個因子的領導特質。第一類特質為能力，包括管理能力、智力、創造力三個因子。

第二類特質為個性品質，包括自我督導、決策、成熟性、工作班子的親和力、男性的剛強或女性的溫柔等五個因子。第三類特質為激勵，包括職業成就需要、自我實現需要、行使權力需要、高度金錢獎勵需要、工作安全需要等五個因子。

(6)有助於激發創造力的領導風格應該是擴展閱讀：

領導特質理論的相關內容：

1、領導特質理論起初研究領導者應具備的領導特質，由於領導者的多樣性，無法取得有關領導者的所有特質，研究結論自然無法大規模的應用。

2、人格特質能夠推動或者阻礙領導者影響他人的努力，各種情景、追隨者的特性也會對領導者的人格產生影響。

㈦ 有效的領導風格應當適應其下屬的成熟度，這里的"成熟度"指的是什麼

就是領導要允許下屬有自己的觀點。有時候還要允許下屬的觀點比自己還好。贊同對方的觀點。甚至有時候要按照下屬的觀點來行事

㈧ 解析企業的領導力提升需要哪些支持麻煩告訴我

什麼叫企業領導者？企業領導者應該是「叫得響、撐得起、頂得住」的企業「領袖」和「精英」。任何領導者都需要領導力提升。不具備或不善於運用領導力提升，就不是一個名符其實的領導者。卓越的企業領導者應該具備這些特質：富有遠見卓識能力、統籌決策能力、組織指揮能力、協調溝通能力、團隊凝聚能力、有效授權能力、學習能力、激勵能力、創新能力、應變能力、控制能力、知人善任能力。
一、領導力提升的特定定義
領導力提升產生於領導者與被領導者之間，它是指領導者對被領導者實施領導的能力。因此，領導力提升又是一種創造力，一種創新力。領導力提升是靠領導者來實現的，領導有他的特定含義。「領」與「導」又有著不同的含義，「領」是帶領、率領、引領之領，強調的是在前面以身作則，一呼百應，主要體現在決策上。領導者必須是先知者，是先行者。「導」是引導、教導、疏導、輔導之導，強調引導和促使所屬成員有能力並有意願與領導者一道前行，去實現組織的共同願景，它主要體現在認同上。
二、領導力提升的發揮運用
㈠領導者與被領導者必須有共同的價值觀
共同的價值觀是密切聯系領導者與被領導者的精神紐帶。領導者必須將自己的戰略規劃、決策原由、工作要求、業績目標等清晰而准確的與被領導者交流和溝通，使其理解領導者的意圖；只有被領導領悟和接受領導者的意圖，才能竭盡全力支持領導者，並按領導者要求的認真履行職責，才能確保任務完成的效率和效果。領導者這時扮演的不僅僅是領導，還應該是教練、夥伴。上下齊心，其利斷金。
㈡領導者必須將領導力提升與領導實踐完美結合
領導者如果只是發號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領導者的反感和對指令的蔑視。領導的威信來自被領導者對領導者知識、能力、態度的認可，領導者與被領導者沒有相互的融通，沒有去承擔組織、指揮、協調、溝通、矛盾處理、監督檢查，就不可能產生領導力提升。換句話說，領導力提升就是領導的實踐力。
㈢領導者必須懂得領導力提升與權力的辯證關系
組織賦予領導者有一定的權力，但並不意味著領導力提升就是權力。領導力提升要依託權力，但並不是僅靠權力。有權力不一定有領導力提升，領導力提升還應包括領導的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協調力、溝通力、激勵力、應變力、控制力等等；只有將權力轉化為領導力提升，領導力提升才是組織的驅動力和保障力。
㈣領導者必須把握領導力提升與管理的互補作用
領導力提升內在力，是領導的個人魅力；管理是外在力，是領導的工作手段。
管理是必須按照組織的規章、制度、流程、標准進行，但在實踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問題的，領導力提升的作用就凸顯出來了。命令、制度、規則、控制不是領導者的唯一管理手段，領導者的知人善任、身先士卒、勇於擔責、言行一致、公正無私、公僕之心等運用，更能起到激發被領導者的工作士氣、工作熱情，更能使被領導者以拼搏、高效、高質狀態投入工作當中，並以感恩之心提升自身的創造力、創新力。
三、提升領導與管理相融性和互補性
㈠領導與管理的差異
領導關注的是市場動態、環境變化、發展機遇、變革趨勢等，而管理關心的重點是業務管理、營銷管理、財務管理、人事管理等；領導關心的是隊伍，而管理關注的是工作；領導重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實施和執行；領導關注效果和結果，而管理關注工作的效率；領導離不開變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰略規劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規劃、程序組織實施；領導側重於激勵，通過激勵來調動人的積極性和創造性，而管理側重於約束，追求有序、規范；領導主要靠軟權力，靠影響力，靠間接的、內隱的領導藝術去支持和領導追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權力，如控制、約束、命令、規范等剛性手段要求被領導者去干。
㈡領導與管理特性
領導強調個性，如個性化價值，個性化潛能，個別化溝通，個別化交流，個別化關心，個別化激勵等，而管理剛強調共性，如對員工使用統一規章、統一制度、統一規則、統一要求，一視同仁。
㈢領導與管理相融
構建強有力和實效性的領導力提升，領導者必須既重視協調溝通、重視人力資源、重視價值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革；又要注重製度建設、機制建設、強化管理，強化責任，組織才能有條不紊，可持續發展，活力四射，融合融通。
四、打造領導力提升的關鍵因素
㈠領導者與被領導者是績效夥伴
領導者的績效與被領導者的績效息息相關，密不可分，領導者要使團隊績效最大化，就必須讓團隊中每位成員都能發揮能力和價值，以開發潛能、激發創造力取代單向指示或命令的管理手段，領導者是績效的教導者與促動者。
㈡領導者是被領導者的良師益友
領導者除扮演教練角色外，也應該是被領導者的益友，認真傾聽被領導者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問題，引導他們善於思考、發揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長。
㈢領導者要積極提升個人威望
首先、做表帥給人以敬佩感。決策做出以後，領導者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造和威信。其次、長才幹給人以信賴感。領導者在被領導者中的影響力，與自身的學識才幹成正比。領導者要求知若渴，不斷提高文化素質、知識水平。最後、嚴律己給人以舒暢感。領導者要摒棄唯我高明，獨斷專行，文過飾非，妨賢忌能的工作作風，充分發揚集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢於推功攬過。在榮譽面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔責任。

㈨ 領導如何激發員工的創造力

組織的創造力在當今受到前所未有的高度重視。能激發團隊創造力並且使其得到淋漓盡致發揮的領導者同樣引人注目。那麼，這些領導者擁有什麼樣特殊的技巧呢？能不能使創造力不斷涌現。同時又對其進行「管理」呢?本書中，約翰.沃特莫爾向我們揭示了如何挖掘人的潛能，開發其創造力和創新能力，並且對其進行有效引導的秘訣。 有效發揮每個人的專長和才幹； 給他們「空間」，不要試圖控制他們； 對他們給予支持，幫助他們發展。 分析所需要的創造力類型； 給不同的領導者配以適合於他們的任務； 針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。 各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。

㈩ 多種有代表性的領導風格，作為管理者你認為應該怎樣運用這些領導模式具體應考慮的因素有哪些

企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。

領導風格的類型

根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。

1.遠見型
遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。
情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。
適用情形：幾乎所有的商業情形。
不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。

2.關系型
這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。
情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。
適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。
不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。

3.民主型
這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。
情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。
適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。
不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。

4.教練型
教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。
情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。
適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。
不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。

5.示範型
示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。
情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。
適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。
不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。

6.命令型
命令型的領導需要別人的立即服從。
情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。
適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。
不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

領導風格的三要素

1.影響力

在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色：
(1)外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。
(2)傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。
(3)調解人:統一不同意見，化解組織沖突。
(4)觀察家:了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。
(5)教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。
如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。
公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標准。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在准確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。

2.包容心

「明君兼聽，暗君偏信」，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個「昏君」，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位「昏君」也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。
領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆「寬闊的心」，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。

3.學習能力

500多年前，英國學者培根就做出了「知識就是力量」的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建「學習型組織」這樣來得突出。但創建「學習型組織」不是一件容易的事，而是否具備一位「學習型領導」是決定其成敗的關鍵因素。
美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個「全球第一CEO」韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為「全球第一CEO」和「企業界一代宗師」又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個電話，寫好每一個E-mail，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。
韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點聯系，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除部門間官僚主義的行為。