創造共享價值案例

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真實案例 ：香港某公司建立「共同願景」的歷程（1）
前言
在學習型組織中，願景的力量常被認為是變革的最高杠桿點。當一個組織能踏上願景領導的路途，整個組織將會有飛躍的學習發生。如是說。一直以來，不少對學習型組織感興趣的朋友時常會問：「共同願景是怎樣發生的？」若我們希望參照其它組織的願景，它們只會與你溝通他們的願景宣言，但卻從來不知這些願景是如何走出來的。在真正推行和建立組織願景的時候，又是怎樣的一回事？建立願景的神秘面紗背後又是怎樣的呢？
本次我們希望可以給大家帶來一點現場的感覺，以一個真實的個案（以下簡稱BF），來發掘「建立共同願景」的可行動性（actionability），及其背後需要留意的事項。
緣起
在我們為BF的近四年的導入工作中，頭三年的願景是依靠「告知」模式來推行，也就是說，開始的願景是為行動而設的暫時性、策略性願景。在提出「提升專業服務」的告知式願景下，BF成立了一個為推行一連串改變的先導小組，在兩年期間創造出不少令人振奮的成果；在能保有舊有優良文化之餘，仍可帶入很多新做法、新嘗試。然而，過去所提出的願景沒有清晰的內容、明確的價值觀或讓人振奮的使命感，只能算是一個方向而已；因此，在2001年4月的顧問中期報告中，博念建議先導行政小組進行共同願景的修練：
（當時的） 現況：
公司負責人在願景方面未有完整一致、明確的未來發展藍圖，也沒有和所有主管分享，主管們改變的意圖不清晰，感到模糊和不確實。
顧問建議：
公司負責人和行政主管必須先制定BF清晰的價值觀、願景和未來圖像，並經常與部門主管討論、分享、修正，使不同部門能清楚了解自己部門在整體發展中的位置和角色。從而對創新性的改動（不論是流程上或管理上），盡量讓關切部門建立共同願景，使主管對改變投以內在承諾。這個過程可能需時較長，但卻可以令改變更順利，降低改變帶來的成本之餘，也可擴展主管的決策能力和團隊溝通能力。
盡管行政小組認同問題的存在，但卻一直沒有任何行動的承諾。其中原因可以理解成組織業務穩健，而BF高層主管多是以實務工作干出成績來；對傳媒、采訪一向低調，企業也從來沒有宣傳策略，靠的是實力和口碑起家，加上以往的組織方向多是由總裁一人來主持，沒有需要過問其它人的習慣。而另一方面，總裁也擔心自己若然公開自己的願景和目標，企業將會失去調適的反應能力。以上的文化、管理和實際的擔憂都成為他們邁向建立共同願景的阻力。
若我們繼續參考Argyris和Schö；n對「組織學習」的兩種定義：
一．組織能清晰界定現況和未來願景，並且從現況向願景進發，學習將會產生；
二．當組織在邁向願景的過程中，能夠感知自己偏離願景的方向，且能夠修正「航道」——這個修正過程也將有學習發生。
可以預期，BF若要持續組織有效的改變，以當時的「願景」將會遇到不少成長上限；而且在不久的未來將需要有一次方向和願景上的整頓。在以「學習型組織」理念推動組織發展的過程中，我們作為顧問的工作就是開始留意客戶系統（BF）偏離願景方向航道的事件，並為客戶提出實況的回饋，為客戶提供修正的建議，並讓客戶進行自由選擇，決定是否繼續建立組織學習的能力。
在2001年下旬期間，我們觀察到一些令我們相信BF正在偏離自己的發展航道的事件；
一．對專業服務的願景出現協妥現象
二．對推動組織改變的承諾逐漸減弱
共同願景的開始
面對這樣的處境，我們向管理層建議，如果不將組織擁護的願景和價值觀外顯，除了可能讓組織發展的動力減慢，甚至讓方向不清和沒有清晰溝通組織的未來發展，而讓原來對改變充滿熱情的員工失望，使之對日後其它的改革失去信心或抽離與自己相關的組織改變；同時，沒有明確可知的願景，我們也無從挑戰組織是否有偏離航道的情況，這也將會大大影響我們介入工作的效能。
我們就建立願景和外顯願景對我們工作的重要性與管理層進行了多次溝通，最終她們接受了我們的建議，開始為BF展開一次建立共同願景的過程。
（2）
工具二：「小小成就」(由「欣賞式探詢」(Appreciative Inquiry)演化出來的活動) 曾在何時使用： ·在每次共同願景工作坊開始前；可作討論前破冰之用。 效果：這個工具很實用、而且容易明白，所有參加者輕易地掌握這個工具； 如有足夠的時間讓他們講出每周的成就，會增加大家之間的了解，營造到一個分享、欣賞、接納的互動環境，拉近彼此的距離。 參加者大都驚訝於自己每天也在為組織做一些小貢獻，有重拾對工作的自尊之效；過程很輕松，有滿足感、有成就感；能讓參加者放開緊張的心情； 除了能欣賞自己的優點、貢獻、好的質素外，更重要的是發掘到一些自己一直沒有留意到的價值觀，原來一直都在暗暗地影響著自己；可以幫助人們慢慢發掘自己真正關心的是什麼； 能有機會停下來，反思值得跟進的成果，令小成就可以不斷累積成大的成就。限制和特別留意：要在會上預留時間給員工進行，因平時未有習慣定時定候坐下反思，忙碌的生活模式，使員工不能自覺地完成，要在開會前留時間給他們做； 不習慣說自己「小成就」的中國人性格使員工被動地分享，需加以鼓勵和說明這樣做的目的是什麼； 使用此工具的重大限制來自「解決問題」的心智模式；參加者很容易用回問題的心態來看自己和其它人的成就。 在缺乏顧問的協助和持續鼓勵，很難將此工具由個人層面提升到組織層面； 討論「小小成就」容易讓參加者有「兒嬉」的感覺，需要仔細討論工具背後的義意； 與任何修練一樣，這工具的最佳效果是需要有紀律地使用此工具，否則很快會失去此工具的魔力。

㈡ 合作共贏的例子

1、曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？

皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？

最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。

這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。

2、陳阿土是台灣的農民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終於參加一個旅遊團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標准間。這讓他新奇不已。

早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：「GOODMORNINGSIR！」

陳阿土愣住了。這是什麼意思呢？在自己的家鄉，一般陌生的人見面都會問：「您貴姓？」

於是陳阿土大聲叫道：「我叫陳阿土！」

如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：「GOOD MORNINGSIR！」而陳阿土亦大聲回道：「我叫陳阿土！」

但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什麼，告訴他又記不住，很煩的。終於他忍不住去問導游，「GOOD MORNINGSIR！」是什麼意思，導游告訴了他，天啊！！真是丟臉死了。

陳阿土反復練習「GOODMORNINGSIR！」這個詞，以便能體面地應對服務生。

又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：「GOOD MORNINGSIR！」

與此同時，服務生叫的是：「我是陳阿土！」

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。

3、十一.有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。

美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過後，第一個沖出來的是美國人，嘴裡鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：「給我火，給我火！」原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手裡抱著一個小孩子，美麗女子手裡牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：「這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！」

這個故事告訴我們，什麼樣的選擇決定什麼樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年後的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。

4、去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

5、一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。

結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？

店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

㈢ 說明 企業創造需求的途徑 要有實例 謝謝

答復：以簡單的論述這個問題？
（1）、生產力注重效益生產環節，以生產的定量來制定生產計劃或采購原材料，以嚴格執行安全生產的標准體系，以及生產部的具體流程和規范操作流程，最重要的是，質量是第一生產力，以質量提升產品的高品質與規格。
（2）、商務力注重辦公流程自動化，以各部門緊密銜接工作事務的展開，以各部門做好協調與溝通，以優化綜合管理的合理配置，以要求優先發展與合理規劃的統籌布局，以體現企業文化的硬實力與軟實力進行雙重優化的界面，以涵蓋行政、商務、公關、市場的多個層面，以鑄就產品市場品牌的公信力與知名度。
（3）、銷售力注重專心與專業的品質，以體現銷售人員的職業道德與職業素質，以用心服務於大眾顧客，說得好「顧客就是上帝」，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，以全心全意為顧客著想，以全心全力為顧客提供更方便、更快捷的優質服務與增值服務，以竭盡全力提高顧客的滿意度與忠誠度。
（4）、製造力注重高端一體化，以智能製造向智能創造的轉變，以改變傳統製造的觀念，以聚合市場互聯網共享資源，以有效提升製造行業的高效率運轉模式，以實現高品質的市場效益而作出堅持不懈的努力。
個人總結提論：
綜合上述這些幾點內容，解釋為：以創造市場價值為前提條件，以謀劃市場機遇為有利契機，以創造未來理想的期望價值為目標，以「互聯網＋物聯網」的時代來臨，以標志著科技的含金量，以引領市場行業的新標桿，以有效拉動消費者群體的市場需求與市場供求的相互關系，以市場――渠道――客戶，這體現的是市場供需之間的利益。
謝謝！

㈣ 今天論文老師讓寫「共享經濟」，那是個啥有誰能給舉幾個例子嗎

共享經濟是指擁有閑置資源的機構或個人有償讓渡資源使用權給他人，讓渡者獲取回報，分享者利用分享他人的閑置資源創造價值。

今天給大家分享的主題是共享經濟，人人分享的時代。
好，在開始之前先給大家講個故事。
故事的主角是我的一個哥們，他也是做互聯網方面的工作，他有一輛車，他原來每天都會一個人開車上下班，最近他發現順風車，專車很火，他想著啊，反正來回來去也是自己開，車上空著的座位空著也是空著，何不賺點油兒錢呢?於是他也下了軟體，成為了一名「司機師傅」。
現在他上下班都會打開順風車軟體看看有沒有同路的人，好賺點外快。你知道，結了婚的人都沒啥錢。不過你也知道北京有尾號限行的，這時候他也會打開軟體作為一名乘客去搭別人的車，他覺得也挺方便。
有一次他加班很晚，下班的時候打了順風車回家，接他的人是個中年男的，他那天挺累的就沒主動說話，然後那個中年男子就開始跟他聊起天來，後來兩個人一路上聊的很好，他們竟然發現兩個人竟然有很多相同的愛好和觀點，更沒有想到的是兩年前，他們竟然在一家公司上班?故事到這里就結束了，說這個故事是什麼意思?
其實我們可以從故事中聽出幾個關鍵點。

閑置。我哥們的車子上座位是閑置的，對不對?
賺錢，他通過打車軟體，來做順風車出行。
他既是擁有者也是使用者。他用車子給自己創造了價值，同時他也做別人的車子，讓別人獲得價值。
他通過這樣的方式認識了陌生人。
這是一個平凡的故事，卻反映著我們當下的生活狀態，而這種狀態就是今天我們要講的主題——共享經濟。共享經濟
那究竟什麼是共享經濟呢?
共享經濟就是將你閑置的資源共享給別人，提高資源利用率，並從中獲得回報。共享經濟的理念就是：共同擁有而不佔有。

㈤ 建立共享價值觀的途徑

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

㈥ 太平洋保險 組織架構

專業化水平高
太平洋保險以「在你身邊的一流保險金融服務集團」為願景，堅持「以客戶需求為導向，專注保險主業，推動和實現可持續的價值增長」的經營理念，遵循「保險姓保」的行業發展規律，在實踐中不斷深化、強化、固化，成為一家資本雄厚，價值創造、風險管控能力強，專業化水平較高的綜合性保險集團。
實力強
太平洋保險價值持續增長，實力不斷增強，連續七年入選《財富》世界500
強。2016年實現營業收入2670.14億元，其中主營保險業務收入2340.18億元，實現凈利潤120.57億元，總資產首次超過萬億，達到1.02萬億元，有效客戶數1.04億人。公司財務基礎穩健，償二代下集團綜合償付能力充足率為294%。
經營范圍廣
太平洋保險專注保險主業，圍繞保險主業鏈條不斷豐富經營范圍，目前已經實現了壽險、產險、養老險、健康險、農險和資產管理的全保險牌照布局，各業務板塊正在實現共享發展；關注客戶需求，推動實施以客戶需求為導向的戰略轉型，經過18個轉型項目的落地推廣，「以客戶需求為導向」的價值觀和方法論已經內化成公司的生命基因；聚焦價值增長：壽險業務追求高質量的新業務價值增長，產險業務堅持承保盈利，資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。
治理體系健全
太平洋保險不斷優化集團化管理的架構，充分整合內部資源，加強與資本市場的交流溝通，形成了較為完善、相互制衡、相互協調的公司治理體系。公司董事會致力於治理結構和機制的不斷完善，構建了較為完善的治理體系，並積極推動和實現了集團一體化管理架構下的子公司治理方案。
社會責任感強
太平洋保險以「做一家負責任的保險公司」為使命，以「誠信天下，穩健一生，追求卓越」為企業核心價值觀，將企業社會責任全面融入公司的商業模式中，為客戶、股東、員工、行業、社會、環境等利益相關方創造共享價值，連續七年獲中國企業社會責任榜「傑出企業獎」。

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