華為發明創造激勵

❶ 華為集團的激勵機制是怎樣建立起來的

人人都是股東，分紅根據業績來定。說白了就是員工是股東，公司掙的多自己就掙得多，人人為自己打工。還有就是各司其職，對於人才上不封頂，捨得投入才有回報。部分員工甚至比任正非的待遇還好 ，這是其他國內公司績效體系很少能做到的，特別是小單位。

❷ 華為的股權激勵發展歷程

答：華為的股權激勵堪稱經典。
1、股票激勵1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。
2、虛擬受限股
2000年，由於網路泡沫危機，華為在接受大量關於伺服器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
3、進一步調整後的限制性虛擬股
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
4、飽和配股
2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。
當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
5、TUP計劃
2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。

❸ 案例分析：華為的激勵機制

就不告訴你！！！！！！氣死你！！！！！！！！！！！你們什麼時候上現代管理學啊？？？？急死你·！！！！！！！！！

❹ 1、華為的激勵機制也適合其他企業嗎 2、隨著華為國際化進程加快,華為的這種激勵機制是否依然有效

並不適合於其他的企業，依然是有效的。華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區，華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。

華為消費者業務產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、終端雲等，憑借自身的全球化網路優勢、全球化運營能力，致力於將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術進步的喜悅，以行踐言，實現夢想。

華為介紹：

一般經營項目是：程式控制交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬頻多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟體、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品等。

2017年年初，華為明確了公有雲戰略。8月，華為內部發文宣布組織架構調整，雲業務部門Cloud BU升為一級部門，獲得更大的業務自主權。此前Cloud BU為華為二級部門，隸屬於該公司的產品與解決方案部。9月，華為宣布三年成為中國公有雲市場第一玩家並進入世界前五強。

以上內容參考網路-華為技術有限公司

❺ 華為對員工採取了哪些激勵方法

華為集團對公司員工獎懲是分明的如果你創造了價值公司將拿出重金來獎賞你激勵了員工被公司工作孝義的最好辦法

❻ 華為的激勵制度有哪些值得借鑒的地方

職工入股

❼ 華為員工的激勵方式，你了解多少

我覺得關於華為對於員工的激勵方式我們最了解的就是高薪資了，因為薪資和績效掛鉤的話，那麼員工的動力也是會越來越大，所以我覺得這個方式還是很好的，但是要是真的想進去華為上班的話，還真的是一個很難的事情的。

其實華為的精準激勵可以用一句話來總結：以戰略為導向基於價值貢獻以奮斗者為本的多元化激勵機制。

三、多元化激勵。華為的激勵方式非常靈活多變，我們叫做多元化激勵，而且華為的分配和激勵方式會盡可能覆蓋到大部分員工，比如華為內部有一個非常有名的榮譽獎叫明日之星，基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

所以我覺得華為之所以能做的這么好，和公司的體制是離不開的，畢竟只有大家的努力才能夠有更好的未來嘛。

❽ 華為的激勵制度是什麼

華為公司獨特的激勵機制可以概括為三方面：物質激勵、文化激勵、精神激勵，具體體現在七個方面：

1、建立以自由僱傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身僱傭制。

在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落後者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：「在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。」從此，華為形成了幹部是沒有任期的說法。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。

3、高工資

華為稱為「三高」企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續的開發培訓

華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。

5、「公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹」

華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。

6、客觀公正的考評

考評工作有著嚴格的標准和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。

7、知識資本化、知識職權化

華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。

華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

❾ 華為的激勵機制也適合其他企業嗎

不適合，你能保證你的利潤能和華為一樣高嗎？還有就是華為是全員持股，試想還有哪個企業的老闆能有任正非的氣魄，很難做到啊，不是嗎？所以不要想太多了，國內就華為一家，今天是以後也是。供參考！