波特創造分享價值

Ⅰ 波特價值鏈中，獲利最多的環節是

支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。 不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值

Ⅱ 波特競爭理論的詳細內容

五大模型
決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客戶的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。
三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
企業價值鏈
「企業價值鏈」也是企管界廣為人知的一個概念，這個概念出自一九八五年波特出版的「競爭優勢」一書，在「競爭策略」中探討的主要是產業問題，而「競爭優勢」則鎖定企業。他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。
企業的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關系，尋找可能的發展機會。
鑽石體系
除了產業與企業策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，並借著全球性網路協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢」，例如瑞士的巧克力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優勢」一書著重於地理位置在競爭優勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業競爭優勢的概念應用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。
針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的速度包括：
一、「生產要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力。現今國家都已具備完善的交通系統與電信網路，也有最優良的人力，因此基本的生產要素已經不能永保競爭優勢，而是建立特殊的優勢，比如說高度的專業技巧與應用科技，像荷蘭，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、「需求狀況」，本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
三、「相關產業和支持產業表現」。一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供應商形成了一個能促進創新的產業「群聚」。例如，義大利領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經創下全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、「企業的策略、結構和競爭對手」。這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業的家鄉鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資，企業自然有競爭力。另外，當地若是有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產業的影響並不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現。

Ⅲ 波特價值鏈理論的內容有哪些

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不懂得地方請私信 「什麼暈和什麼暈

Ⅳ 波特所提出的價值鏈模型有什麼不足之處，可以做哪些方面的改進

多少會有一定的差距不能做到完美

Ⅳ 波特告訴了我們什麼——共享價值理論對中國的戰略啟示

摘要：波特的共享價值理論．確立了企業在社會經濟問題解決過程中的主導地位．這對於中國實現經濟轉型、共同富裕的目標、具有重要價值

Ⅵ 如何理解波特提出的成本領先戰略和差異領先戰略，以及企業的價值活動設計

這不是什麼新東西吧。成本領先，差異化產品，這些該是有商品時有的東西，商家都會。降低成本應該是國人的特長。至於差異化，卻是國人最不善長的東西，一個詞，山寨。

Ⅶ 波特競爭優勢理論的啟示意義

國際競爭優勢理論對我國發展咨詢業的啟示

一、國家競爭優勢理論的說明

邁克爾·波特認為，一個國家不可能使其所有企業和行業在國際上都具有競爭優勢，國家競爭優勢的比較應當從行業(產業)的角度來考察才有意義。他把決定一國競爭優勢的因素歸結為生產要素、需求要素、相關扶持產業以及企業戰略、結構與競爭、政府作用、機遇等，在此基礎上構建了國家競爭優勢的「鑽石模型」。在《國家競爭優勢》一書中，波特不僅論述了該理論對製造業的適用性，也論述了其對服務業的適用性。既然如此，筆者認為，該理論亦可用於作為服務業重要分支的咨詢業，特別是生產要素、相關扶持產業、政府作用及機遇四要素對提高咨詢業的競爭優勢尤為重要：

(1)一個國家若要取得競爭優勢，高級要素遠比初級要素重要。作為高級要素的咨詢人才是咨詢業取得核心競爭力的關鍵所在。美國具有強大的國際會計業、管理咨詢業，主要依賴為數可觀的MBA畢業生，這樣大規模研究生院水平的商業培訓在其他國家則很少見。

(2)一個國家的某一產業要想獲得持久的競爭優勢，就必須在國內獲得在國際上有競爭力的相關產業的支持。正是因為信息技術和高科技產業的快速發展，美國的咨詢業在20世紀50年代到70年代中期得到迅猛發展，年增長率達到33％左右。

(3)政府可通過政策調控來創造競爭優勢。美國政府將咨詢程序作為決策過程的法定程序，要求重大決策和大型工程必須經過咨詢論證；英國以各種方式幫助咨詢企業開拓海外業務。得益於政策的扶持，英、美兩國咨詢業均具有各自顯明的競爭優勢。

(4)抓住機遇對發展一國咨詢業很重要。西方資本主義國家抓住二戰後重建的機遇，促進了咨詢業的迅速發展。

二、我國咨詢業競爭優勢的現狀分析

1、從貿易競爭指數分析

貿易競爭指數是指一國某產品進出口貿易的差額占該產品進出口貿易總額的比重，即貿易競爭指數＝(出口—進口)／(出口十進口)。根據歷年中國統計年鑒整理並計算，得1997年至2001年我國的咨詢服務出口、咨詢服務進口和貿易競爭指數如表1所示。可以看出，我國近年來的咨詢貿易競爭指數均呈負值，說明我國咨詢業的競爭力不強，咨詢業的整體水平亟待提高。

2、從咨詢業佔GDP的百分比分析

以咨詢業較為發達的上海為例，根據200舊年和2001年上海統計年鑒的有關數據，可以看出，自1990年至20d舊年，咨詢業所佔GDP的百分比雖然有較大幅度的提高，但總的說來，百分比數值並不大，最近兩年維持在1.15％，與國際上預測咨詢市場理論規模應為當年GDP的3％還有不小差距。

從全國形勢來看，情況更為嚴峻，有關統計資料顯示：2000年，我國國內生產總值是89403.6億元，咨詢業的營業額卻只有近100億元，咨詢業佔GDP的比例僅有0.11％，中國咨詢行業的幼小可見一斑。

3、從產業集中度分析

1999年中國工商注冊登記的咨詢公司已達13萬家，而真正從事咨詢業務並在國內有一定實力和知名度的企業不足一百家。可見中國咨詢公司的數量雖然不少，但它並不代表產業規模，咨詢業處於「小、散、弱」的狀態。而1995—1996年度國際排名前四十位的咨詢機構年咨詢收入總額273億美元、約佔全球咨詢收入總額的37％、平均每個咨詢機構7.2億美元年營業收入。

三、對我國發展咨詢業的啟示

1、提高咨詢人員素質

人才是咨詢業發展的關鍵，而我國咨詢人員素質參差不齊，專業人才少，復合型人才緊缺，真正有咨詢實戰經驗的人才更是鳳毛麟角。為盡快提高咨詢人員素質，我們應採取以下措施：

(1)制定嚴格的執業資格制度，建立專門的咨詢人員資格審查機構、監督機構和考核機構，實行有證上崗，並區分資格等級、資格範圍等，最終實現我國咨詢人員的專業化、規范化。

(2)提高咨詢顧問的社會地位和社會聲譽，增加從業人員的收入，從各方面提高咨詢業的魅力，吸引優秀的人才從事專業的咨詢工作。

(3)加強咨詢人員的培訓和後續人才的培養。咨詢業要求從業人員不僅有較高的專業水準，還要通曉有關法律、心理、社會及相關科學知識，要有較強的語言表達能力、敏捷的思維能力等，除此之外，還要承擔法律和社會責任。這就要求有完善的培訓機制，幫助咨詢人員不斷提高能力與素質，更好地為社會服務。另外，我們還必須重視咨詢人才的後續培養，建議在高校設置咨詢專業，既能減緩目前咨詢專業人才缺乏的局面，又能滿足咨詢業未來人才的需求。

2、加大政府的扶持力度

咨詢業的發展離不開政府的扶持，我國政府曾出台了一系列的相關政策來促進咨詢業的健康快速發展。如1992年，國務院就頒布了《關於加快發展第三產業的決定》，明確提出了加速發展會計、法律、科技咨詢和其它咨詢業務；1999年，中共中央、國務院在《關於加強技術創新、發展高科技、實現產業化的決定》中進一步強調要大力發展中介服務機構，積極發展信息咨詢服務，為企業特別是廣大中小企業提供經營管理、市場營銷、信息、財務、金融、法律等方面的服務，這標志著中國咨詢業進入了一個新時期。盡管如此，我國咨詢業在國際市場中仍處於弱勢地位，需進一步加大扶持力度：

（1）加快咨詢業的立法工作，將咨詢程序作為決策過程的法定程序。

（2）建立統一有效的行業協會，完善行業協會監管和服務職能。

（3）採取一系列鼓勵政策，在信貸、財稅方面子以優惠，適當時機建立咨詢基金，為咨詢業的發展提供資金支持。

3、加強信息資源的開發利用

與咨詢業密切相關的產業主要是信息業。在信息技術和高新技術迅猛發展的今天，如何及時、准確地獲取、處理和利用信息成了當前咨詢業在決策中面臨的最重要的問題之一。而我國有限的信息資源得不到充分利用，大多被政府機構所控制，影響了信息產品的質量。為此，今後需作好以下工作：

(1)建立健全信息發布收集、整理篩選、分級分類管理的體系和制度，加強信息的資料庫管理，實現信息資源的共享和提高利用效率，建立信息的流通渠道，為咨詢順利進行提供強有力基礎。

(2)咨詢公司要完善內部的管理信息系統，建立咨詢案例資料庫，並加強與專業市場調查公司的合作，取得市場第一手的信息資料，為自己的解決方案提供強大的文撐。

4、抓住機遇，迎接挑戰

以上海為例，考察中國咨詢業人世一年來的變化。據上海市咨詢協會的統計，2002年雖然上海本土專業咨詢機構的數量有所減少，為1500家，減少了7％。但咨詢收入總額將超過75億，增加了8.6％。另據市外資委的統計，人世之前的20年間，上海共批准外資咨詢機構900多家，而人世後僅3個月內，就新批了各類外資咨詢、顧問機構1000多家，超過前20年的總和。兩組數據的「一增一減」，客觀地反映了人世一年間上海咨詢市場的發展變化。「增」，反映了上海咨詢市場空前的競爭場面，外資咨詢機構看好中國咨詢市場的巨大潛力，迅速佔領市場。「減」，反映了上海本土咨詢業在激烈的市場競爭中，特別是在外資咨詢機構的擠壓下，通過自我調整，正在向健康的方向發展。

由此看來，人世後，中國咨詢業機會與挑戰共存。盡管咨詢市場競爭激烈，外資咨詢機構優勢明顯，但中國咨詢機構還是有發展的機會和空間。我們要從實際出發，努力採取積極可行的措施，抓住本土咨詢業發展的有利機會，盡快提高我國咨詢機構的整體水平，為不斷增強我國咨詢業的競爭優勢而努力。

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Ⅷ 如何叫做波特法則

最有效的防禦，是從根本上阻止戰斗發生。

波特法則是由美國哈佛商學院教授M·E·波特提出的。防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是要從根本上阻止戰斗的發生。要做到這一點，就必須對自己的產品有獨特的定位。當這種定位中包括了戰略決策的時候，也就可能具有了持續的力量。在戰略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。美國奮進汽車租賃公司(EnterpriseRentAcar)就提供了它們如何運作的一個簡單例子。

走進美國任何一個有一定規模的機場租車區，你一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司的櫃台，也可以看到很多小汽車租賃公司的櫃台。

不過，你卻看不到奮進汽車租賃公司的櫃台，這家公司總是比其他更有名氣的競爭對手獲取了更多利潤，盡管它的租金要比對手低30％左右。如何解釋這種不同呢?為什麼愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢?如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。

與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位於飛行旅遊者不同，奮進汽車租賃公司的服務對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對於這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。因此，奮進汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加成本、客戶卻不願意付費的項目。比如，他們將自己的店面設在很多租金便宜的郊區，而不是設在租金昂貴的機場內。他們還讓自己汽車的服務年限長於其他競爭對手，也很少做廣告，因為他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的。

奮進汽車租賃公司的不俗表現是經過多種選擇後的結果。盡管他們的客戶付費較少，但是，他們節省的開支大大超過了收費低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標客戶創造價值。

戴爾電腦公司提供了另外一個非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競爭對手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年裡表現不俗，即便在其他個人電腦公司出現虧損的時候，它仍然能夠賺錢。戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業。但是，為什麼戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反應呢?為什麼其他電腦製造商可以讓戴爾公司長期以來占據了這么多的市場份額呢?簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣採用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠自己長期依賴的銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷於是否學習戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經驗，採取直銷模式，部分採用傳統的營銷模式，管理這種混雜的系統的難度可能更大，成本也可能更高。實際的情況也是如此，「騎牆派」的製造商試圖採用兩種模式，最終得到的結果卻是更多的庫存，還有更高的成本。

競爭戰略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。1989年，戴爾電腦公司就體會到了這一點。當時他們感到自己的直銷模式發展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當他們發現這種轉變給公司業績帶來損害的時候，就馬上取消了。問題在於，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。所以，你要選擇一條自己最擅長的、具有獨特定位的方式堅持下去。這樣，你的差異化道路就會具有持續的力量，使對手無法打敗你。否則，你只會表現平平。

有獨特的定位，才會有獨特的成功。這不光適用於企業管理中，也適合我們自身的發展。只有為自己設置了適合自己的定位，才能有成功的一天。

Ⅸ 波特從國際競爭角度出發，根據每個國家產業表現及競爭優勢來源提出國家經濟發展的四個階段具體是什麼

摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納為三個階段，即企業— —環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。

關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境

一、企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析範式

進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以並購方式採取多元化經營（盡管並購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始採用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特徵。
二、以環境適應範式為中心的企業戰略管理理論

20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼並有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關於未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便佔主導地位。同時，由於環境的復雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基於企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基於企業社會關系分析的戰略理論，如網路優勢理論。

環境適應範式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在於戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論。

產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構!行為!績效（S-C-P）範式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規范含義、政府反托拉斯活動的組織及其後果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。

始於1980年邁克爾·波特的基於產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。

由於波特的競爭戰略理論無法解釋為什麼一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什麼許多企業採用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業後會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，並彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過於簡單。波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下採用何種戰略，至於如何改變市場結構，沒有提供策略指導。同樣是基於環境的分析，網路優勢論與Porter的產業環境分析理論有相近之處，但Porter是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網路優勢論是從關系的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網路中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位於一個由這些組織構成的網路之中。成功的企業往往位於一個有效的良好網路之中，擁有一個有效的網路，並在其中居於優勢地位。

三、企業戰略管理理論多種範式並存階段

進入90年代後，由於科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鑽石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種範式並存。

資源論。1984年沃納菲爾特的「企業的資源基礎論」的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展並在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。

鑽石模型。1990年，波特提出鑽石模型，可以說是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。

在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。

可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論並非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過於粗造。第二，沒有對企業社會關系的分析。

平衡計分卡。在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。

關於企業社會關系的理論。企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對於環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。 1990年代從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：

博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。

以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。

超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。

組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網路關系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、准則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的准則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、准則、產品質量標准、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。

有機戰略觀。進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了「組織-環境-戰略-績效」（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯系起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織 環境