曾文祺創造明基中國大陸奇跡

⑴ 跪求：兩型社會建設我參與

今年暑假，學校大隊部向同學們提出了爭當「節能小能手」的活動，要同學們開動腦筋，提出生活中節能的金點子。是啊，從課本中，電視里，互聯網上，我了解到地球——這個人類賴以生存的星球，可以利用的能源已經很緊張了。尤其是水資源，這是一種不可再生的稀缺資源，如果有一天世界上的最後一滴水是人類的眼淚時，那該多麼可怕呀!

我准備在假期里做一位節能小當家，在家裡開展一次節能「大搜索』的活動。

鏡頭～～淘米水變廢為寶

媽媽淘米的時候總是會把淘剩的水倒掉，這多可惜呀!聽鄰居張大媽說，把雞蛋殼泡在淘米水裡放置一段時間，用來澆花可有營養了。媽媽聽了我的建議，欣然接受了，還誇我會當家。現在，淘米水被放置在一個大罐子里，我家的花花草草都長得鬱郁蔥蔥。

鏡頭二…～老爸洗臉記

爸爸每次洗臉的時候，總習慣將龍頭擰開，一邊擦臉，一邊讓水嘩嘩地流，雖然時間不長，但也讓人心疼。開始我提醒他，他馬上改掉了。後來，爸爸有些嫌麻煩，還是老樣子，在我一番苦口婆心的勸說下，徹底改掉了這個壞習慣。

鏡頭三一～洗澡水的故事

洗澡的時候，我發現一開始流出的水是冷的。不能洗澡，只好把它白白地放掉，這多浪費呀。於是，我找來了一個大臉瓮，讓冷水流到衙里，幾次下來，就積了滿滿一盆。媽媽可以用它洗衣拖地，真是一舉兩得。

暑期結束的時候，我還在學校的廣播里介紹了自己的節能小故事。其實，只要我們細心觀察，積極行動起來，這樣的故事，在每個小朋友的家中都會發生。如果人人都是節能小當家，地球媽媽就會變得越來越美麗，越來越年輕!

⑵ 誰是曾文祺(2)

那晚以後，曾文祺開始重新思考美國人。裸奔在中國人眼裡是道德淪喪，但是當某一特定的時間、某一個特定的人群，擁有某一個特殊的傳統之時，它就帶有了一定的宗教色彩，它有特殊的價值含義，是一種嚴肅的儀式。美國人沒有歷史，但他們有濃厚的宗教意識。而宗教是人們思想的燈塔，曾文祺恍然大悟: 原來這就是為什麼美國人比中國人有創意！ 因為裸奔就是創意，裸奔有助於打破思想禁錮。參加裸奔的人，他們的右腦被激烈地刺激過、燃燒過，那一刻，右腦會產生一種叫多巴胺的化學物質，這種物質會讓他們更興奮更快樂。人類本能地為了享受這種快樂，就會徹底放開，會不停地去打破條款和規則，大膽想像和實踐。這就是美國人愛冒險的原因，而美國歷史就是航海家和牛仔們開疆拓土的創意歷史。 美國文化是一種尋求刺激的感性文化，所以美國人創造性比中國人強；而歷史悠久和尊崇師長的傳統，使中國人的復制能力和學習能力一定比美國人強。美國人活得很自我，很輕松；而中國人活給他人看，很沉重。 看通這層意思後，曾文祺從美國回到了台灣。但這時的他卻突然變得很空虛，因為他被夾在兩種文化的夾縫中，不知道應該像美國人那樣輕得像只氣球隨風飄盪，還是像中國人那樣活得像頭喘粗氣的老牛。這種矛盾導致他對一切都無所謂，兩三年內他換了七八個工作。曾文祺對這段日子有過這樣一段回憶：「我不痛苦，但是我很空虛。沒有重量就沒有方向，沒有目標便沒有痛苦。每天早晨醒來，不知道為什麼要下床，下床之後去哪裡；我從何處來，要到何處去？我真的不知道人生的意義是什麼，我處於一種幻滅的狀態——這才是真正的『生命中不能承受之輕』。」 後來曾文祺孤身一人跑到台灣東部的花蓮，那是一個面朝大海春暖花開的漂亮城市。他在那裡住了一年，每天早上他都會起床去海邊跑步，然後靜靜地看靜若處子的大海，看旭日東升，然後再思索一些關於生命的東西。 而等太陽升起來，曾文祺便會跑步到一家很小的公司里去打工賣電腦、送貨，他期望用最原始的體力勞動來證明自己的存在。一年之後，如果不是同學相邀去一家企業，也許我們便永遠無法見到現在的曾文祺了，因為那時他幾乎已經決定在花蓮娶妻生子，了此一生。 邀請曾文祺的那位同學在一家日本人主導技術的台資企業工作，這家企業做電腦光碟機里的精密小引擎，擁有世界最頂尖的技術。 見到這些日本人，曾文祺震驚了。中國人下午五六點鍾就下班了，而那些替中國人打工的日本人卻自覺地工作到晚上八九點鍾，事情不做完他們就不下班吃飯！這些像工蟻一樣的日本人可以三天三夜不睡覺，做完一單業務後，派一個人用手提箱提著引擎乘飛機到美國，看著美國人裝機實驗，一有問題就地解決。 直到今天，曾文祺依然清晰地記得一件事情: 有一次一個客戶提了300多條意見，中國人都回家了，日本人卻通宵達旦、逐條逐條地討論解決方案。第二天客戶再來時，日本人已解決了150多條！而中國人還沒開始。 這種巨大的差距帶給曾文祺很大的觸動。他開始覺得被別人寄予厚望，將是一件非常踏實、非常榮耀的事情。 生命因你而精彩 許多中國人對日本人帶有一種情緒性的看法，事實上這是一種標簽文化。比如說中國大多數人對河南人有偏見，就給河南人貼上騙子的標簽；上海人對外地人有偏見，就給所有外地人貼上鄉下人的標簽。其實這是一種小國寡民的狹隘心態。在心理學上，優越感的背面就是自卑感，如果一個人對某些人有優越感，那麼一定對另一群人有自卑感。只有不卑不亢，才是中國人應該追求的心態。因此在同日本人一起工作兩年之後，曾文祺就放棄了因歷史而形成的對日本人的偏見。這讓他可以撕下對日本人的標簽，發現他們身上值得學習的東西其實蠻多，最顯著的就是他們天生追求完美，敬業得幾乎瘋狂的精神。 曾文祺終於又重新找到了生活的方向，他要像日本人那樣努力工作，而不再是空虛地生活。而原先處於兩種文化夾縫中的他，也對不同文化有了更深層的認識: 其實美國文化是創意文化，缺點是太過自我；日本文化是堅忍文化，缺點是太沒有彈性；而中國文化是活給他人看的面子（骨氣）文化，同時又能忍耐，缺點是彈性大得不講原則。如果中國人結合美國、日本的優點，便能成就一個強大的民族。 1994年，曾文祺離開那家日本公司，來到了明基。 明基過去是台灣著名IT企業宏碁電腦旗下的子公司，由OEM代工發展而來。目前中國人的手機保有量10%以上是明基生產的，整個手機產量達到1000萬台；明基還是世界第三大液晶顯示器生產商，全球佔有率為13%，前兩位是三星16%，LG15%。同時，明基還生產幾乎所有的電腦外設，顯示器、光碟機、鍵盤、刻錄機、列印機等等，在全球佔有很大的市場份額。

⑶ 怎樣種紅松

難以承受之重

但事實上並不是每個人都能達到。

「做事的原動力來自內心，這是一個很漂亮的說法，要做到卻很難。」一個從明基離職的員工發牢騷說，「他（曾文祺）當然有原動力，為了創造一個華人的品牌可以鞠躬盡瘁，這樣的價值觀的確值得敬佩；但是我卻連溫飽問題都沒有解決，真的是沒辦法陪他一起玩下去了。」

絕對充足的精神激勵的另一面是物質激勵的相對匱乏。

以記者的調查，在明基，一個剛進公司的新人只有每月1800元，一年以後加薪約500元，加上年終獎一年的收入在3萬元左右，而且其後的漲幅也不大。這樣的薪資要數倍地低於同在IT業的跨國公司，摩托羅拉中國公司，大學生剛進去的時候月薪為3000元，一般一年後就會加薪到7000元左右，一年的收入在8萬的水平。即便是對比國內公司，明基的薪資水平也不具競爭力，像康佳集團，新人一年的收入也有5萬。而對比明基的競爭對手，三星、飛利浦、LG等等，各自的銷售人員的月薪一般都不會低於5000元，普遍是明基員工收入的兩倍以上，盡管在有些業務上明基還要超出它的對手。

蘇州近年來房價猛漲，目前平均房價已經漲到了每平方米4000元左右，一套80平方米的住房，需32萬，首期10萬，剩下22萬在二十年內還清，連利息每年要還2萬，月供近兩千。不考慮首期付款的問題，單單每年的房屋按揭已佔了年要還的錢已經佔了收入的2/3。「溫飽問題都沒有解決」並不算過份誇張的說法。

收入的低少、生存的壓力，對應的是明基人的口碑。無論是明基的競爭對手還是經銷商，對明基銷售人員的普遍肯定是「素質高」、「工作態度好」。這令明基的銷售人員成為獵頭公司們竟相角逐的目標。據明基的員工透露，明基出色的銷售人員，每周都會接到眾多挖角電話。

原明基掃描儀產品經理吳昊星在2002年初離開明基投身索尼，從明基時的月薪3000元一躍為索尼的月薪8000元，類似的職位。吳昊星離開明基後說了一句話一直在明基內部流傳：「在明基，我學會了工作；離開明基，我懂得了生活。」

從明基跳出來後立即身價倍漲的例子並不少見。類似的樣板還有前明基北京分公司主管辛利軍，辛離開明基後轉任TCL電腦的外設部產品總監，由年薪8萬一跳為年薪20萬，現已是華碩北方區市場總監。

「鐵打的營盤流水的兵」。在IT業內，人才跳來跳去，「之」字上升也本屬常事。不過在明基這點上表現得尤為突出：每年大批大學生熱情洋溢百川入海，一兩年後學有所成生計困頓上位艱難各投高枝。一個周期性新陳代謝的明基循環。「吃進去的是草，擠出來的是牛奶」。

這是「明基大學」的另一層含義。也許是更主要的含義。

種樹

曾文祺對「明基大學」的說法並不以為然。他喜歡用種樹之道藉以喻育人之道。

他說，種樹要講究"林象"（樹林的生態現象），就是樹種要搭配得當，不僅要種泡桐，還要種紅松。泡桐長得快，一兩年就能成材出售，但木質不理想，如果全樹林種的都是泡桐，那就沒有後勁；而紅松雖然材質好，有重量不變形，能賣個好價錢，但生長太慢，如果整個樹林都種紅松，那你前幾年就會餓肚子。所以種樹應該種一些泡桐，也種一些紅松。

在曾看來，明基的員工必須認同明基的企業文化，如果是別的企業僅僅是用高薪就能挖走的人，那隻說明他的價值觀有問題，走了也就走了，沒有什麼可惋惜的。明基有強大的培訓機制，每年從全國各高校招來的兵馬，只要做一下簡單的銷售培訓，就可以奔赴戰場去拼殺。明基不缺「泡桐」。

但「紅松」呢？

李凱、王昊都是明基中國最早的一批骨幹，是明基1997年在大陸做行銷以來培育時間最長也是目前最成材的「紅松」。

因為戰略上的放棄，明基2002年在OEM業務上沒有多少收獲，但2002年收入增長的大幅放緩令明基想在2003重拾OEM的旗鼓。正當此際，大將已杳。

「一人之下，萬人之上」的王昊的離去對明基的影響則可能更為深遠。自王昊調任產品總監之後，曾文祺已把很多事務交給他來全權處理，包括供應鏈管理、市場端的管理等，直接管轄明基產品銷售最重要的一橫一縱兩條線——七大分公司經理和十幾個產品經理。

王昊技術出身，在明基做過工廠產品管理，做過客戶服務，也負責過區域市場。明基內部對王昊的評價是，經過幾年的鍛煉王已成為了一個全才，明基在中國這么大一個盤子，只有他才能幫曽文祺操控。

明基員工透露，從年初王昊離職到現在一個月時間，明基中國營銷總部產品總監的位子仍然一直空缺。

李凱、王昊、葉劍東，三員大將的相繼出走，在明基內部震動強烈。據說，曾文祺為此專門開了一個星期的會，穩定軍心。今年明基中國原本計劃全年營收做到30億元人民幣，在去年20多億元的基礎上增長30%。

明基從1997年進入大陸做行銷，從一開始的年收6千萬，創下連續三年300%的成長記錄，2001年營收20億元人民幣。但到了2002年，卻突然出現了零成長。其中光存儲產品和鍵盤等一直穩居市場第一位的產品，市場份額也逐年下滑，光碟機由鼎盛時期的將近40％的市場佔有率掉到如今的僅有20％左右；鍵盤市場的老大地位則逐漸被羅技所取代。而市場上正在日益走紅的液晶顯示器，明基也由原來的第一把交椅慢慢地退居二線。

市場競爭的激烈是一個因素，但市場從來也不曾含情脈脈。明基的天下，是一幫老臣打拚下來的江山，而現在，當年和曾文祺一起打江山的舊臣子已各散東西，帶走了能力、資源和經驗。盡管江山代有才人出，但如今越上越緊的IT業發條已無法留給新人以足夠的成長時間。

只有「泡桐」，是不夠的

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內容預覽：
有感悟 有積累就有創意
《賴聲川的創意學》
賴聲川 著
中信出版社
2006年9月出版
有感悟 有積累 就有創意
□吳曉波
我認識的曾文祺先生是一位有創意的人。1996年他獨自一人從台灣跑到大陸，創辦起明基電通中國營銷部，然後慢慢帶出一支營銷團隊，到今天已發展到千人的規模。曾文祺最神奇的是，總能觸摸到超出平常人想像的地方。我第一次跟他見面時，他就說了一個營銷的創意故事：明基在大陸市場的第一隻產品是鍵盤，當時他們面對著一個幾近飽和的市場，所有可被挖掘的要素都已被競爭對手占據。但曾文祺想到了一個被人遺忘的「凱爾特」門———「你想想看，一個人每天面對著電腦，兩只手來回地在一個鍵盤上觸摸，每一次敲擊，便是一個靈感的誕生、一次生命的互動，所以，我們重新定義了鍵盤的第一需求點，應該是觸覺。」
就是這個創意，讓曾文祺令人吃驚地顛覆了市場。兩年後的鍵盤市場排名，第一名是正……
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⑸ 刀片破碎機和鏈條破碎機的區別

鏈條破碎機在市場上不被客戶看好！所以大家都可能不知道！因為都不用，刀片破碎機要看刀片的材質了！不過現在市場上通用的破碎機是顎破，反擊破，二合一破碎機，沖擊破等。

⑹ 曾文祺的介紹

曾文祺，英文名名：Michael Tseng，現任明基電通信息技術有限公司中國營銷總部總經理。

⑺ 傳幫帶的新解

1、傳：除了傳承企業文化、管理思想和優良傳統，新時代的「傳」還被賦予了傳播和溝通的任務。
SOHU：變公司要求為員工請求
SOHU對新入員工，更多強調——職業態度；對於老員工，則側重於溝通的方法、技巧以及協作能力；管理人員更側重於領導力教育，如何塑造自己部門的價值觀，並與SOHU的企業文化相融合。通過向不同層次的員工培訓不同的內容，從而將他們的理念都統一到了SOHU的企業文化上。
聯邦快遞：跨部門學習實踐另一個新生代員工給培訓方式帶來的變化，就是跨部門學習實踐。很多企業為員工的職業生涯發展制定了輪崗制度。而聯邦快遞則通過跨部門學習實踐，使一線員工，尤其是客服部門的員工盡快熟悉整個公司運作流程。
2、幫：幫不僅是幫助，它更強調指導。是在思想上、理念上以及實際工作中的示範。與此同時，這種「幫助」還體現著母親般的關懷。
明基：做員工的貼身教練
在明基公司的內部網站上，也有一個專門的新人店面實習目錄，每個人的工作日誌是對全公司人員公開的，新人不僅能看到自己的工作日誌，也可以看到和自己同期進入公司的其他人的日誌。明基希望通過日誌的比較能夠讓新人們主動思考、總結、摸索其中的門道。但是每個人的指導員會對自己的工作日誌提出反饋意見，包括遇到的問題，指導員會在第一時間給新人以指導，並給出反饋意見。
明基正在推行一個「鋪床運動」(BED)——Back to Basic，回歸基本面；Execute to Excellent，執行要求卓越；Down to Detail，落實到細節。曾文祺說在這樣的大趨勢下，管理者自身也要轉變，從原來的「爸爸型領導」轉變為「媽媽型領導」。「爸爸型」領導者判斷力強、強勢，而「媽媽型」領導者則寬容、懂得付出，推己及人，兼善天下。
人眾人：讓員工做主角
「80後」的孩子是在游戲、互動中長大的，他們會把工作、生活都游戲化。游戲最大的特點是參與者是主導者，有趣，即時回報，規則公平。這時候，「體驗式」的管理手段就能起到幫助作用。杜葵介紹了公司剛搬到新址時的情景：「搬家進來的時候，40多人按進公司的順序排隊站在門口。先宣布我們搬家了，劉力董事長舉著大鑰匙。然後，我們以第一個人背最後一個人、第二個背倒數第二個人的方式進入。簡單的搬家慶祝儀式，還暗含老員工帶新員工的意義，讓大家印象深刻。」
3、帶：學徒工制度來源於傳統的技術作坊。年輕人通過拜師學藝的方式進入作坊，學習3～5年後成為正式的員工，通過學徒工制度培養出來的員工，技能更符合企業的需要，同時他們對企業也更為忠誠。
人們更為關注員工的忠誠度，而且一些公司更願意從公司的內部培養高層管理者。不僅僅在中國，全球人力資源管理領域都存在這一判斷。一方面，公司競爭激烈，導致公司對員工的忠誠度要求加強；另一方面，員工的配適度如何解決，也是問題的關鍵，而從員工年輕的時候就培養其對企業的忠誠意識更有利於公司的穩定發展。

⑻ 明基電通科技(上海)有限公司蘇州第一分公司怎麼樣

明基電通科技(上海)有限公司蘇州第一分公司是2011-03-30注冊成立的內資分公司，注冊地址位於蘇州市竹園路181號B棟三樓。

明基電通科技(上海)有限公司蘇州第一分公司的統一社會信用代碼/注冊號是91320505572550606X，企業法人曾文祺，目前企業處於開業狀態。

明基電通科技(上海)有限公司蘇州第一分公司的經營范圍是：計算機產品、電子產品及其相關零配件、網路產品、多媒體產品、移動通信類產品、家用電器、照明器材、太陽能組件及相關零配件的批發、技術咨詢、傭金代理（拍賣除外）、進出口、售後服務及其他相關配套業務。（不涉及國營貿易管理商品，涉及配額、許可證管理、專項規定管理的商品按照國家有關規定辦理）（涉及行政許可的憑許可經營）。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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⑼ 曾文祺的人物生平

學歷
中國台灣交通大學航運技術系學士
中國台灣清華大學動力機械研究所碩士
美國密蘇里大學工業管理研究所研修
經歷
明基電通信息技術有限公司中國營銷總部總經理
明基電腦有限公司全球光碟機產品經理、中國區營銷總監
興建東精密機械公司產品經理
工業技術研究院研究員
1994年，曾文祺加入明基電腦有限公司，擔任光碟機產品經理，負責在全世界范圍內推廣明基CD-ROM。期間在全球OEM業務和開拓全球行銷通路上成績斐然，通路遍布美國、日本、韓國、歐洲、台灣地區等，使明基成為全球前五大光碟機品牌。
1997年，曾文祺隻身前往中國大陸開拓市場，創立蘇州明基電腦有限公司行銷部。在他的努力下，明基中國營銷總部已從員工人數兩三人發展到五百多人的全國營銷指揮中心，並且在短短兩年內使明基成為光碟機、鍵盤、彩顯和掃描儀等電腦周邊市場的重要品牌。特別是以鱷魚為形象代表的明基光碟機，已穩坐國內市場頭把交椅。
在創造出色業績的同時，曾先生更致力於人才的培育和企業文化的建設，他不定期為公司員工和經銷商召開讀書會，並多次在全國各大高校巡迴演講，對知識經濟條件下高科技企業的運作有獨到見解。