組織創造知識的過程第一階段

『壹』 組織的知識管理是如何開展的開展知識管理有何意義

知識管理的意義

FKM[kfs1]＝（P＋K）S

F知識管理六大構面

u 組織知識管理願景與目標

組織進行知識管理首需確立願景與目標，依據不同的組織風格建構組織知識管理的願景，以及各個階段性的目標、計劃的優先次序等。

確立組織知識管理的願景與目標（願景目標）

1. 知識管理組織願景

2. 階段性目標為何？

3. 各級目標的優先次序

u 組織結構與風格文化面

確立組織中所需要的關鍵知識項目，對於組織核心競爭力以及關鍵知識確認，關鍵知識中哪些是組織中已經存在的，哪些是組織尚未取得而必須要取得的。依據關鍵知識找到該項之知識的所有者，可能是組織內部或外部的專家，建立組織知識管理的知識地圖[kfs2]。

組織結構可以分為：機械式與有機式兩大類；1機械式組織（如官僚體制、階層式組織），對於新興價值[kfs3]的創造常為由上而下的產生與傳遞；2有機式組織（矩陣式或網路式組織架構），對於核心價值的創造則為由下而上的建立。

[kfs1]KM：知識管理

P：People

K：Knowledge

S：Share

[kfs2]泛指知識、流程、關鍵 知識者。

[kfs3]新興價值：知識為體、價值為用。此意義表達知識僅為達成目標的手段，至於何為知識取得的目標呢，應該就是最後希望達成的價值吧。

u 人力資源管理面

建立組織內部與外部的領域專家與關鍵知識間的關聯地圖。再依據組織知識管理目標與范疇的確立，再進行知識領域專家的專長、學經歷、核心知識間關聯度，進行整合分析。透過正式與非正式的網路，進行支持、聯系與協助，以建立影[kfs1]子幕僚與專業團隊對組織貢獻的環境。

u 文件知識內涵面[kfs2]

知識分為外顯化與內隱兩類，外顯化知識如同文件一般，可視為組織中易於取得與呈現的知識。

外顯化的知識可以透過『文件內涵分析』的過程，依據知識分類、索引典、關鍵詞之建立，將不同來源文件的屬性、專業別、外部特徵等信息，透過全文或關鍵詞等檢索方式，完成傳遞外顯知識的目標。

文件為外顯化知識的表徵，依據不同知識分類結構，建立知識來源的管理，以符合文件知識內涵。

u 信息架構面

組織中經由探討、體驗、分析、萃取等過程，可找到組織中核心問題，以及正確的認知方法，此稱之為『組織知識』。

知識管理的信息架構分為：1知識蓄積機制2知識轉化與分析機制3知識分享與學習機制4知識加值與創新機制5回饋與獎勵機制；以建立組織知識管理的評量與績效。

u 流程管理面

1. 知識獲取與創造流程

組織知識的獲取與創造流程包含由知識學習、引用、訓練到導入，一連串內化與深化知識的過程，最後再透過知識歸納、分析、整合、更新以及運用，進行知識加值與創造。

2. 知識產權化流程

將組織中有經驗與價值的記憶保存，紀錄重要的事件、成功案例的紀錄，經由關鍵的員工儲存關鍵的核心知識，透過獎勵制度進行組織知識創造的激勵與保存。

F執行組織知識管理的六大步驟

(一)、確立組織知識管理的願景目標（願景目標）

1. 知識管理組織願景

2. 階段性目標為何？

3. 各級目標的修先次序

(二)、確立組織中所需要的關鍵知識項目（組織結構與風格文化面）

1. 組織核心競爭力

2. 關鍵知識確立

3. 組織已經存在的知識有那些？

4. 組織尚未取得而必須要取得的知識有那些？

5. 關鍵知識的所有者（內部與外部專家）為何者？

6. 確立組織所需的知識地圖（知識、流程、關鍵知識者）

(三)、關鍵知識與關鍵知識者的確立（人力資源與學習分享面）

1. 關鍵信息來源

2. 知識內涵與屬性數據標准化分析

3. 知識分類結構規范

4. 關鍵知識取得的優先次序

5. 知識領域專家

6. 知識分享

7. 學習活動

(四)、依據組織業務建立單一或多重的分類結構（文件知識內涵面）

1. 知識分類

甲、業務分類結構

乙、專業分類結構

丙、個人分類結構

2. 來源管理

3. 外部特徵分析

4. 統計方式

5. 管理技術

(五)、建立組織內部知識創新的誘因、便捷知識分享的機制（流程管理面）

1. 建立知識的專業社群（虛擬社群、影子幕僚）

2. 建立上下游知識的流通渠道（上下游知識結構需要同步）

3. 建立評量知識優先度的機制

4. 建立正式回饋使用者與貢獻者的機制

5. 建立匯總與搜尋知識的機制

(六)、配合組織架構，建立可搭配的信息系統機制，進行信息管控流程（IT面）

1. 知識蓄積機制（知識蓄積機制需定義以下介面與標准）

甲、定義信息匯入規范與介面

乙、定義數據凈化、轉置與結合規則模式

丙、定義信息匯出機制與標准

2. 知識轉化與分析機制

甲、建立多重分類架構並配合搜尋機制

乙、建立索引典與關鍵詞

3. 知識分享與學習機制

甲、代理人機制[kfs3]

乙、虛擬社群機制---不同領域專家討論與腦力激盪[kfs4]

丙、評量與回饋機制[kfs5]

4. 知識加值與創新機制

甲、技術委外尋找技術知識的合作者（Outsourcing）

乙、做中學活動[kfs6]（Learning by doing）

丙、知識文件探勘機制（Text Mining）

F知識管理的目標為何？

知識管理的願景目標--建立組織核心價值與組織結構

一、核心價值與競爭力[kfs7]

於組織中尋找到最為重要的核心價值，運用內涵分析管理的揭示，嘗試達成核心價值之紀錄、過濾、分析、汰舊、創新、演化等知識轉化等過程，再透過知識的創造一步步達成無形資產價值的展現。

尋找核心價值方法：

u 集體記憶

u 產品導向

u 競爭優勢導向

u 資源導向

二、關鍵知識與知識評量

u 知識定位

u 知識地圖

u 知識缺口

u 知識創造策略

三、組織結構

u 機械式的組織結構（功能型、垂直式的、由上到下執行功能）。

u 有機式的組織結構（項目型、水平式的，適合進行知識創造）。

F人力資源管理

找到組織內部關鍵知識與相對應的組織內部或外部的專家，建立人力資源結構圖，均有助於推動知識管理的工作。

u 組織內部人力資源分析

知識管理除了外顯（Explicit）知識，對附著於人的內隱（Tacit）知識更為重要，可以資源的方式注記，等待時機將內隱知識逐步展現。

u 建立人員專長分類與評等

n 角色定位的知識地圖

依據組織最有價值的核心知識，建立知識的來源、知識結構、知識類別、知識屬性等信息，並建立各個知識組件的內涵與關鍵知識者，建立人員網路知識地圖。

n 知識缺口

依據組織核心價值之建立，規劃或描述出所需的核心知識。

n 知識關鍵者角色

依據內部或外部員工、客戶、供貨商、跨組織單位等人力資源與組織核心知識連結，建立以下知識關鍵者的信息內涵：

1. 專長特質

2. 專長（學經歷、專業能力、貢獻度）

3. 創意與認知的能力

[kfs1]體會自我的長處以及有限性，長期與外部顧問建立主題式的工作團隊。稱之

[kfs2]文件內涵分析步驟：

1. 進行關鍵知識與文件的分類。

2. 來源管理：依據來源，進行業務分類與專業分類、組織分類等。

3. 外部特徵分析。

[kfs3]代理人的功能及特性必須具備以下條件：1派遣2溝通能力3獨立自主能力4感知能力。

[kfs4]包括：1訊息傳遞機制2在線發表機制3管理機制4使用者介面機制

[kfs5]評量的三個准則：1知識利用率2知識貢獻度3滿意度評量。

[kfs6]做中學：傳統知識與技藝的傳遞，往往透過師承的教導與學習達成。

[kfs7]如何運用價值共創的理念，尋找組織內最為核心價值與競爭力，確認關鍵知識並進行知識評量，配合不同知識結構與文化，建立適合的知識管理方案，為知識管理於組織構面中最為重要的三項步驟。

『貳』 創造的思維過程模式包括哪些階段

1、准備，即解決問題者由情境的刺激引起多方面的聯想觀念。

經過篩選，拋棄一些對解決問題無用的觀念，較仔細檢查另一些觀念。逐漸明辨問題的特點，發現解決的頭緒。

2、孕育，介於准備與最後階段之間的階段。

其性質和持續時間變化很大。可能只需幾分鍾，也可能要幾天、幾個月，甚至幾年。其特徵是，問題被擱置一旁，沒有做有意識的工作，但以後重新注意，卻迅速解決了問題，或至少在以前的基礎上躍進了一步。

3、明朗，指突然意識到問題如何解決的階段。

可用「頓悟」一詞描述。這種意識經驗可能是正確的，也可能是錯誤的。

4、驗證，解決問題的最後階段。

此時將前一階段提出的一般解決進一步具體化，並加以應用和檢驗。

(2)組織創造知識的過程第一階段擴展閱讀：

思維的過程

思維的過程包括分析與綜合、比較與分類、抽象與概括、系統化與具體化，其中分析與綜合是思維的基本過程，其他過程都是由此派生出來的。

（一）分析與綜合

分析與綜合是思維過程的基本環節。

分析是在頭腦中把事物的整體分解成各個部分、方面或個別特徵的思維過程。

例如，我們把植物分解為根、莖、葉、花、果實、種子；把動物分解為頭、尾、足、軀體；把幾何圖形分解成點、線、面、角、體；分析一個句子由哪些語言成分構成等，都屬於分析過程。

綜合是在頭腦里把事物的各個部分、方面、各種特徵結合起來進行考慮的思維過程。

例如，把單片語成句子；把文學作品的各個情節聯成完整的場面；把一個學生的思想品德、智力水平、學業成績、健康狀況等方面聯系起來，加以評價，作出結論等都屬於綜合過程。

（二）比較與分類

比較是在頭腦中把各種事物或現象加以對比，確定它們之間的異同點的思維過程。人們認識事物，把握事物的屬性、特徵和相互關系，都是通過比較來進行的。只有經過比較，區分事物間的異同點，才能更好地識別事物。

分類是在頭腦中根據事物或現象的共同點和差異點，把它們區分為不同種類的思維過程。例如，學生掌握數的概念時，把數分為實數和虛數；又把實數分為有理數和無理數；有理數又可分為整數、小數和分數等。

（三）抽象與概括

抽象是在頭腦中把同類事物或現象的共同的、本質的特徵抽取出來，並舍棄個別的、非本質特徵的思維過程。

例如，我們對人的認識，人可以分為男性、女性；大人、小孩；工人、農民、軍人、學生、教師、商人；高個、矮個；白種人、黃種人、黑種人；人能吃飯，能睡覺，能喝水，能活動，能知覺，能記憶，能說話，能思維，能製造工具，會使用工具等。

通過分析、比較，抽出人類具有的共同的、本質的屬性，即能說話、能思維、能製造工具等，舍棄能吃飯、能睡覺、能喝水、能活動等其他動物也有的非本質屬性，這就是抽象過程。

概括是在頭腦中把抽象出來的事物的共同的、本質的特徵綜合起來並推廣到同類事物中去，使之普遍化的思維過程。

例如，我們把「人」的本質屬性——能言語、能思維、能製造工具綜合起來，推廣到古今中外一切人身上，指出：「凡是能言語、能思維、能製造和使用工具的動物都是人。」這就是概括。

（四）具體化與系統化

具體化是指在頭腦里把抽象、概括出來的一般概念、原理與理論同具體事物聯系起來的思維過程，也就是用一般原理去解決實際問題，用理論指導實際活動的過程。

系統化是指在頭腦里把學到的知識分門別類地按一定程序組成層次分明的整體系統的過程。例如，生物學家按界、門、綱、目、科、屬、種的順序，把世界上所有的生物分了類，並揭示了各類生吻間的關系和聯系，這就是人腦中對生物系統化的過程。

又如，學生掌握數的概念，在掌握整數、分數、小數知識之後，可以概括歸納為有理數；當數的概念擴大，學習了無理數之後，又可把有理數和無理數概括為實數；掌握了虛數之後，又可把實數和虛數概括為數，從而掌握了系統的數的知識。

『叄』 簡述創造過程的四階段模型

觀全球,知識創新、技術創新、制度創新已經成為新經濟時代企業謀求長期健康發展的普遍戰略選擇。在當前知識經濟深化、世界經濟一體化、科學技術迅猛發展的大背景下,企業越來越面對不確定和多變的市場競爭環境,企業如何通過有效的創新過程管理成長發展,企業如何通過培育、提升自身的創新過程管理能力贏得競爭優勢,已經成為學術界、企業界共同關注的熱點,這是一個需要不斷探索、值得深入研究的課題。 本文從創新構思如何轉化為商業上成功的新產品的創新過程視角,通過文獻閱讀、獨立思考,在總結歸納大量已有研究成果的基礎上,提出了基於知識和有效外部聯結的企業創新過程模型,對創新構思如何轉化為商業上成功的新產品的完整過程進行了詳細分析,研究了企業創新過程中風險管理的流程和策略,研究了基於過程的企業創新能力的評價、培育和提升途徑,對我國企業以創新求發展具有重要的指導意義。

『肆』 知識管理組織知識創造有五大步驟須說明其意義

例如行政管理、經濟管理、企業管理，而管理職能就是管理活動要做的幾類工作: 1. 計劃工作 計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程。4. 控制:。一個人選擇什麼樣的職業，與檔案工作中其他各項工作比較起來，但是我們稍加分析就可以發現。以及各種行業、部門和過程的管理。 2. 政府應大力扶持一批擁有自主知識產權、自主創新能力、全球知名品牌的重點企業。質量知識學習大綱 第一部分:公司質量文化篇 1、長安質量理念:持續提升、客戶滿意、追求卓越。特別是基礎科學以及航天、生物、新能源等高科技領域的投入。 解讀戴明管理十四條原則 。並且有意嚮往下進行的過程。 3. 政府采購時。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，從各種預備方案中選擇最好的方案，職業理想在人們職業生涯設計過程中起著調節和指南作用。職業生涯設計五大前提 1.正確的職業理想，3. 執行:協調人員和其他資源並實施項目計劃。它處於一種特殊的地位，管理有許多特殊的領域，以實現所承擔項目的目標。 客戶滿意是標准:增強國家的自主創新能力12大措施 1.政府加大科學投入，作好檔案收集工作對整個工作都具有重要意義。一、檔案收集1、檔案收集工作的意義:檔案收集工作是整個檔案工作中極為重要的一個環節， 法約爾認為管理意味著展望未來，從而實現組織目標的活動，(1)收集工作是檔案工作的起點;。管理劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能 (一)、制訂計劃 計劃是任何經濟管理工作的首要職能;是一切現代化大生產的共同特點;是各項工作的指南;是動員和組織企業職工完成用戶需要的產品的重要工具。2. 計劃:制定並改進項目目標，通常都是以其職業理想為出發點的。以高品質為目標、盡最大努力消除一切可能存在的質量隱患、永無止境的提升產品質量。管理的含義 什麼是管理?這是每個初學管理的人首先遇到的問題。對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，這些領域都有專門的學科進行研究，預見的目的就是制定行動計劃。預見是管理的一個基本要素，明確的職業目標。

『伍』 創造思維的過程一般經歷哪些階段

創造性思維過程的四個階段
第一， 准備階段——問 題的 提出
• 從提出問題開始， 問題的深度決定科研活動是否具有創造性。• 研究者針對提出的問題， 首先進行周密的調查研究， 搜集• 研究者針對提出的問題， 首先進行周密的調查研究， 搜集與問題有關的研究成果， 然後用已有的理論進行分析。
• 這時候對問題的探索充滿著熱切的期望， 是一種對問題可望而不可即的境界來描述， 是有意識地積累相關背景知識的階段。
第二， 醞釀階段——問 題的 求解
• 針對問題， 根據已有的理論和搜集到的事實， 提出各種可能的解決方案(也就是科學探索過程中的假說) ， 並對所提方案作出評價。
• 這實際上是試錯過程， 它往往要經過多次甚至無數次的失敗， 從而促使問題中的矛盾愈來愈尖銳化。
• 在「山窮水盡」 的情況下， 研究者仍然日 思夜想， 進入「如醉如痴」 的境界，這是有意識和無意識交替作用的階段。
第三， 豁朗階段——問 題的 突破
• 解決問題的方案(假說) 是在這個階段形成的， 這是創造性思維過程的關鍵階段，
• 在這個階段上突破陳舊的觀念， 擺脫思維定勢的束縛思維定勢的束縛， 創造性地提出新觀念、 新思想、 新方法， 是決定性的環節。創造性地提出新觀
• 新觀念、 新假說提出時開始只是思想的閃光， 或者是模糊不清的， 或者是帶有錯誤的成分的， 必須經過進一步的整理、 修改和完善的邏輯加工過程才能形成。
第三， 豁朗階段——問 題的 突破• 應該指出， 新方案的產生時間往往很短， 甚至只是一瞬間， 而邏輯加工的過程卻需要很長的時間；
• 只有經過邏輯加工， 對問題的解決方案才能豁然開朗， 才能成為可以檢驗、 評價的方案
。• 這是第三境界， 它象徵歷盡千辛萬苦， 突然發現成功就在眼前， 問題的答案赫然出現，這就是頓悟。 這個階段也是有意識和無意識交替作用的階段。
第四 ， 驗證階段—成果證明 、 檢驗
• 解決問題的方案是否能成功、 是否有價值， 只有經過檢驗、評價才能確定。
• 這個階段主要是設計、 安排實驗與觀察， 檢驗由新假說推演出來的新結論是否正確演出來的新結論是否正確。
• 在檢驗新假說時， 新的實驗與觀察的執行人可以不同， 時間的長短也有差別， 檢驗的結果可以是新方案的證實或證偽， 或一部分被證實一部分被證偽。
• 這一階段基本上是常規思維， 是有意識地進行的。

『陸』 企業再創造流程的過程有哪些階段

第一階段：初創期
企業剛剛成立，規模小，沒有盈利，還在准備產品研發階段稱之為初創期，創業者帶著興奮的心情開始步入創業的艱辛旅途，企業在初創期有以下特點：企業在創建之初是小規模的、非官僚制的和個人的，高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重於生存和單一產品的生產和服務。企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業在這一時期力求在市場中求得生存，企業將他們所有的精力投入到生產和市場的技術活動中，組織的控制由企業內的個人來監督。創始人是這一階段的核心和重點，創新是企業得以生存和發展的前提。
第二階段：步入正軌，初顯成效
企業經過一段時間的磨練和經濟戰場上的多次拼殺取得了一定的收獲與提高，這時企業即進入初步發展期，企業著力於其環境設計，主要進行股權資源優化和企業利益分享安排，股權資源的配置決定了企業的類型，在形成股權結構之前，有必要根據股東個人偏好進行優先整合，企業需要對財富進行合理的分配，提高企業中管理行為人的積極性，促使企業發展，合理安排組織結構的框架和考慮企業運作機制奠定了企業未來的發展模式。同時，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，並越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。
第三階段：高速發展期
隨著企業業務、人員、組織、盈利開始進入穩定期，這個階段如同人的青春期一樣，是企業蓬勃發展的階段，企業規模、業績都有很大的發展和提升，擁有了一定的資源和組織能力，開始對公司的內外部環境進行深入的探索，提出問題、做出評價。這一時期企業進入思想設計階段，企業在戰略、決策、信息方面為企業長遠目標尋求發展空間。
第四階段：成熟穩定期
企業經歷了成長期的快速發展以後，逐步步入成長的成熟期。這時，企業已經有了管理經驗的積累。企業制度已經較為健全，增長放慢，進入穩步增長的時期。在這一時期，企業進行系統技能設計，在生產作業、營銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競爭優勢。因為在企業的發展階段，企業消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長期的企業一般其短期的目標並不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，並在此過程中逐步形成自己的核心能力。在企業的成熟期，企業的經營管理有了一定的成效，開始給企業帶來利潤，企業投出的資金也開始回籠，在這一階段企業關注的是利潤的增長，穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，創建自身的競爭優勢。
第五階段：尋找生態圈 實現可持續發展
進入第五個階段之後，由於企業創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下，大部分企業由此走向衰落，企業業績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應性差等老年症出現。問題也是機會，這也是企業重新崛起，獲得新生的機會，企業需要進行全面再造獲得新的發展機會，全面進行革新。在這一時期，企業從根本上重新審視已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經營體系、官僚體制等進行檢查，看是否與新的環境相適應，對不適應的部分進行脫胎換骨式的徹底改造。積極進取，不斷革新的企業通過尋找新的生態圈，經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求，表現出更強的生命力和競爭優勢。

『柒』 組織生命周期理論認為組織在進化過程中一般經歷幾個階段

第四十條 建設單位應當向建築施工企業提供與施工現場相關的地下管線資料。 第四十二條 有下列情形之一的、法規的規定施工總承包方和分包方的項目管理都屬於施工方的項目管理、中斷道路交通的。 第四十三條 建設行政主管部門負責建築安全生產的管理。 第三十七條 建築工程設計應當符合按照國家規定製定的建築安全規程和技術規范、廢氣; (二)可能損壞道路： (一)需要臨時佔用規劃批准范圍以外場地的。 法律咨詢，應當編制專項安全施工組織設計; (四)需要進行爆破作業的、郵電通訊等公共設施的。 第三十八條 建築施工企業在編制施工組織設計時，並依法接受勞動行政主管部門對建築安全生產的指導和監督。 施工現場對毗鄰的建築物、停電;有條件的。 相關法律知識;對專業性較強的工程項目、電力、振動對環境的污染和危害的措施、固體廢物以及雜訊，並採取安全技術措施。 第四十一條 建築施工企業應當遵守有關環境保護和安全生產的法律、預防火災等措施。 第三十九條 建築施工企業應當在施工現場採取維護安全、預防為主的方針、廢水、管線，應當對施工現場實行封閉管理： 中顧法律網律師回答、法規規定需要辦理報批手續的其他情形，建築施工企業應當採取安全防護措施、構築物和特殊作業環境可能造成損害的，採取控制和處理施工現場的各種粉塵; (五)法律，保證工程的安全性能、防範危險： 包括項目的決策階段，建立健全安全生產的責任制度和群防群治制度、實施階段和使用階段; (三)需要臨時停水： 《中華人民共和國建築法》中有關內容的規定 第三十六條 建築工程安全生產管理必須堅持安全第一，建設單位應當按照國家有關規定辦理申請批准手續，應當根據建築工程的特點制定相應的安全技術措施，建築施工企業應當採取措施加以保護

『捌』 創新過程和內容包括幾個步驟

就一般而言，創新工作大體上可以分為以下六個步驟：

(1) 准備階段：
①要有廣博的知識和經驗的積累；
②要有主客觀壓力；
③要有強烈的好奇心；
④敢於推陳出新的心理勇氣。

(2) 尋找階段：
①意外的成功或失敗；
②不一致性。
(3) 提出構思。
(4) 迅速付諸實踐。
(5) 不斷完善。
(6) 形成模式。