在行業層面的知識創造

1. 知識對一個企業的作用,體現在哪些方面

知識產權戰略與知識產權是完全不同的兩個概念，知識產權戰略不是權利、不是資源、不是財產，它是自上而下的、屬於企業決策范疇的概念。
制定了企業知識產權戰略並非就能自動實現做好企業知識產權工作的目的，但制定企業知識產權戰略一定是其做好知識產權工作的第一步，這是企業為什麼要制定企業知識產權戰略的原因。
企業制定知識產權戰略的動因是為了實現戰略目標，知識產權戰略的作用不止如此，企業通過制定知識產權戰略並予以實施，可以直接提升企業知識產權開發、運用、保護、管理的能力，還具有其他的作用。
一、企業制定知識產權戰略的動因
企業為什麼要制定知識產權戰略？只有一個動因，那就是為了實現戰略目標，即企業確立了一個戰略周期的戰略目標，力求予以實現。由於時間、成本、效率、客觀條件等因素的影響，企業如何實現戰略目標有不同選擇，後果也不一樣，企業為了有效地進行資源配置，提高效率，降低成本，就需要制定知識產權戰略。
二、直接作用
21世紀已進入了知識經濟時代，知識經濟的核心是知識產權，所以，在知識經濟時代，知識產權工作就成為了企業一項長期甚至是常態性質的工作。
企業制定知識產權戰略的動因是要實現戰略目標，但是，知識產權戰略是具有時間性特點的，即知識產權戰略是在一個戰略周期內的戰略，如三年、五年、十年等等，在這個時間段內的戰略目標是非常具體的。如果將時間段放到更長，可以發現：盡管不同戰略周期內的戰略目標不同，但是有一項內容是長期的、基本的工作，那就是如何提升知識產權的開發、運用、保護、管理能力，只有這種能力提升了，各種戰略目標的實現才有保證。所以，企業知識產權戰略最重要、最直接的作用就是能夠提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理能力。
對於這種直接的作用，應從兩個方面來理解：
1、有備而戰
提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理能力，是一項系統工程，並非提出口頭計劃或制定簡單的計劃就能自動實現，也不可能完全依靠運氣或企業員工的自覺來實現，而是需要精心准備、周密規劃才能完成任務，制定企業知識產權戰略就是最好的選擇。
2、花小錢辦大事
制定企業知識產權戰略的投入與知識產權的投入是兩個不同的概念，企業制定知識產權戰略的投入並不大，是任何企業均可以承擔的成本，而且企業還可以根據自已的實際情況控制制定戰略的成本。這種小投入卻可以換來知識產權創造、運用、保護、管理能力的提升，通過這種能力的提升，企業可以創造出更多的具有經濟價值與使用價值的知識產權，並運用到具體的經營之中，轉化為生產力，而隨著管理水平與保護力度的加大，又形成良性循環，這樣就可以滿足生存與發展的需要，並取得競爭優勢。
案例一：沃爾瑪是全球最大連鎖零售商，屬於非高科技企業，但在《財富》雜志公布的2008年全球最大型500強公司排行榜中，沃爾瑪以收入3788億美元，再次超越石油巨頭埃克森美孚，連續第二年排行榜首。
沃爾瑪的知識產權戰略是其經營戰略的最核心組成部分，如其經營戰略目標之一是「天天低價」，其知識產權戰略也圍繞並完全服務於這一經營戰略目標。沃爾瑪的知識產權戰略使其知識產權的創造、運用、保護、管理能力大大提升，如在信息技術與衛星通訊技術的開發和應用方面不僅領先於行業，還領先於世界，從而使其「天天低價」的戰略目標得以實現。
1969年，沃爾瑪開始使用計算機跟蹤存，20世紀70年代，率先使用了衛星通訊系統，1980年使用條形碼，1985年採用EDI（電子數據互換），1988年使用無線掃描槍，1989年與寶潔公司等大型供應商實現VMI-ECR（供應商管理庫存－有效客戶反應）產銷合作，1990年在公司總部建立了龐大的數據中心，2000年沃爾瑪又投資上億美元開始實施「互聯網統一標准平台」的建設。沃爾瑪擁有總部數據中心、快速反應的庫存管理(VMI)、總部通訊系統，顯著降低了沃爾瑪的經營成本，大幅提高了資本生產率和勞動生產率。所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主幹網和通信衛星傳送到數據中心。任何一家沃爾瑪商店都配有終端，並通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心已與上萬家供應商建立了協同工作，從而實現了VMI。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接獲得其供應的商品流通動態狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪總部的通訊網路系統使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節點都能形成在線作業，使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成「填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單」的整個流程（ 高文娟，知名品牌的成功奧秘，江蘇奶業信息網，www.jsdairy.org.cn，2008.10）。
案例二：國內企業中最傑出的代表就是深圳市華為技術有限公司，華為在上世紀90年代開始形成其企業知識產權戰略，是國內最早實施知識產權戰略的企業之一。正是由於其知識產權戰略的實施，使得華為的知識產權創造、運用、保護、管理能力也得到很大的提升。
根據世界知識產權組織（WIPO）統計：華為連續多年國內專利申請排名第一，2007年申請國內專利5500多件，累計申請國內外專利26880件，獲得國內專利權4256件，其中90%為發明專利；累計申請PCT3268件，在WCDMA國際標准中聲明133件基本專利，位居全球前5名；2007年華為PCT國際專利申請排名全球第4名。華為每年將不少於銷售額的10%投入研發，近3年每年都超過30億元；建立了有效的激勵機制，專利創新鼓勵辦法確定的多階段獎勵政策保證發明人全流程地關注其專利申請；「專利牆」的設置給予發明人榮譽，極大地激發了研發人員進行技術創新的積極性。目前，華為專利申請和維護流程的電子化實現了專利的全球在線管理。
從沃爾瑪與華為這兩個例子中，表面看到的是這兩家公司在知識產權運用上的巨大成功，但知識產權運用的前提是知識產權的創造；知識產權的創造與運用都與知識產權保護密切相關，沃爾瑪、華為這類企業，每年創造的知識產權數量非常大，沒有保護，也就不可能有如此之多的創造與運用；無論是知識產權創造，還是運用、保護，必須要由人來完成，知識產權管理在其中的作用是必不可少的。所以，透過現象看本質，沃爾瑪與華為是通過制定並實施知識產權戰略而提升其知識產權創造、運用、保護、管理的能力，並取得了巨大成功。
三、其他作用
除了可以提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理的能力，知識產權戰略對企業的作用還體現在：
1、促使企業主動跟上知識經濟時代的步伐，做到與時俱進。
知識經濟以知識作為最基本的經營要素，而知識又以知識產權為核心，企業要跟上時代的步伐，就必須做好知識產權工作，企業通過制定並實施知識產權戰略，從而使知識產權工作有序進行，就能主動地跟上經濟時代的步伐。
之所以強調「主動」，是因為不管願意還是不願意，21世紀都已經是知識經濟時代了，「主動」表明的是一種積極的態度，具體體現就是思想上已充分認識到了知識經濟的本質與特徵，行動上已做了准備；即便不「主動」，也不可能置身於知識經濟之外，不過是被動而已，具體表現就是思想上對知識經濟認識不夠，行動上沒有準備。
經過近三十年的改革開放，我國的經濟取得了巨大的成功，但現在有一種很矛盾的現象，一方面是廣大的企業缺乏資金、競爭壓力巨大，另一方面卻有所謂的「流動性過剩」及資金找不到項目。
為什麼會出現這種現象？要回答這個問題，先來看國內什麼類型的企業生存得好，答案是國有壟斷企業與跨國公司。國有壟斷企業過得好的原因是由於壟斷，本書不討論這個問題，但跨國公司之所以幾乎能夠百戰百勝，除了具有資金、管理、銷售網路等優勢之外，那就是具有知識產權的優勢，如品牌優勢、技術優勢等。正是由於知識產權方面的優勢，使得跨國公司的產業往往具有極高的經濟效益。
反過來再看國內生存困難的企業，就可以發現困難的原因之一就是思維與經營方式還停留在工業經濟時代。如果將跨國公司比作知識經濟時代的職業選手，那麼國內的很多企業連業余選手都夠不上，跨國公司已經是「洋槍洋炮」，國內一些企業還是「大刀長矛」。國內這些企業之所以感受不到威脅，是由於雙方根本不是一個等級的對手，但如果要升級，必然要遇到這些強大的對手，如思科起訴華為、通用大宇起訴奇瑞就是典型的例子。
所以，壟斷企業與跨國公司效益好但不缺乏資金，國內缺乏資金的多數企業又不具備競爭優勢，同時出現企業缺資金和資金找不到項目也就順理成章。
目前國內已有一些企業主動跟上知識經濟的步伐，取得了極大的成功。
起源於崑山市陸家中學校辦工廠的「好孩子」是國內企業的傑出代表。據中國商業信息中心統計，「好孩子」童車目前的市場佔有率保持在60%以上。「好孩子」在中國市場連續15年銷量第一，70%以上產品銷往北美、中南美洲、歐洲、俄羅斯、日本和東南亞等50多個國家和地區，在美國市場連續9年銷量第一。
「好孩子」非常重視知識產權，每年拿出銷售收入的3%以上用於研發投入，在商標與專利方面取得了巨大的成功。1999年被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」，「好孩子」童車還被國家質檢總局評為「中國名牌產品」。
在國際市場上，「好孩子」用兩種方式創立自己的品牌：一種是與當地著名的兒童用品品牌組成聯合品牌；另一種方式是直接使用自己的商標。截至目前，公司共擁有國內外專利3000多項。「好孩子」打開美國市場就是依靠所擁有的知識產權，1996年，「好孩子」研發了一輛世界上獨一無二的鞦韆式嬰兒車，獨創了具有平行、弧形兩種鞦韆式的搖擺，同時還獨創了一種流線形的車架造型。這輛具有5項美國發明專利和外觀設計專利的嬰兒車征服了美國客商，也征服了美國客戶，1996年秋天，這輛神奇的嬰兒車打入了美國所有主流渠道及全美市場。之後，「好孩子」僅用了3年時間就一舉成為美國嬰兒車市場的銷量冠軍。
2、做到知識產權的科學管理、有序創造、合理運用，並形成創新機制，最終實現企業的經濟增長。
小平同志提出「科學技術是第一生產力」。科學技術也好，知識也好，成為生產力需要有一個創造與轉化過程，這種創造與轉化工作，我國科技界和企業界都存在欠缺，知識產權的創造成果不多，而且很多的科研成果無法轉化為產品。這種現象的產生，完全是缺乏科學管理、沒有有序創造、缺乏轉化通道所造成的，因此創新機制也無法建立。後果就是無法將知識產權轉化為生產力，也不能實現企業的經濟增長，不能創造更多的經濟效益。
有數據顯示，我國從1985年至今已經擁有專利成果300餘萬項，但實際轉化率不足20％。來自教育部的調查結果表明，國內高校每年取得的科技成果在6000到8000項之間，但真正實現成果轉化與產業化的還不到10%。
國家知識產權局局長田力普在《中國金融》的一次采訪中指出：「首先是專利申請質量不高，發明專利是衡量一個國家競爭力、創新能力的主要指標，從專利數量上分析，是以實用新型和外觀設計為主，真正高水平的發明專利並不多，而且盡管發明申請總量大，但構成分布仍然存在不少問題。2006年我國發明專利申請總量接近21萬件，其中近10萬件是來自國外的申請，是跨國公司在國內提出的申請。此外，來自國內的10餘萬件中有一半來自合資、外商獨資企業，尤其是跨國公司在國內設立的公司。剩下6萬件中大致三分之一是個人申請，發明水平不高，轉化率低，另外三分之二來自企業、研究院所，這其中又至少一半來自申請專利最多的200多家企業、單位。我們也有世界級的專利持有企業，比如深圳華為公司一年就申請2000多項專利，我們有一批這樣的企業。而剩下的2萬多項發明專利申請，與我們幾百萬家企業、大學、研究機構的總數相比，數量並不算多。從專利質量來看，專利申請必須經過審查達到一定的標准才能獲得批准。經審查後獲得批準的，國內的大致佔到四成，國外的佔到六成，國外企業申請獲批準的多。來自國內的專利申請質量不高，大多集中在傳統領域，比如中葯、飲料、食品，真正高水平的技術發明不多。而國外的申請大多集中在高技術領域，比如新材料、西葯、IT等等」。
經過三十年的改革開放，我國的企業家是能夠認識到知識產權對於企業的巨大作用的，困擾他們的是不知道如何來進行知識產權的有序創造、合理運用、科學管理、依法保護，並形成創新機制，而知識產權戰略正是全面解決這些問題的最佳途徑。
3、完善企業經營戰略，實現將企業知識產權戰略作為企業經營戰略的核心。
在知識經濟時代，不管願意與否，知識產權都將成為影響企業的一項重要因素，在此情況下，企業經營戰略應當包括知識產權戰略，而且，知識產權戰略成為企業經營戰略的核心已成為一種必然趨勢。企業制定知識產權戰略，能夠完善企業經營戰略，實現將企業知識產權戰略作為企業經營戰略的核心。
福特國際技術總裁、福特汽車公司知識產權顧問Adds William Coughlin說：「知識產權代表了商業戰略的核心，這一點可以從知識產權在企業固定資產中所佔份額的增長得以證實」。如美國的Amgen是一家生物技術公司，其有形資產僅為25億美元，但資產評估總值為150億美元。又如飛利浦，截止2005年，飛利浦擁有11.5萬項專利技術，年均申請的專利達3000餘項，同時還擁有2.6萬個商標權，1.5萬個外觀設計，1600個域名，知識產權在企業中的核心作用不言而喻。
美國的《幸福》雜志在其一份調查報告中也指出：世界上銷售額最高的公司，恰恰是專利擁有最多的企業，美國杜邦公司有3.1萬件專利，柯達擁有2.7萬件，松下電器每年申請的專利高達1萬件。
在國內企業中，海爾是最早實施知識產權戰略的企業之一，是將知識產權戰略作為其經營戰略核心的典型企業。
海爾從1987年開始實施知識產權戰略，最初只是簡單的在全球范圍內進行商標注冊和保護，發展到現在「自主創新、自主知識產權、自主品牌」的全面知識產權戰略。海爾在《實施知識產權戰略創世界知名品牌》中指出：「海爾的知識產權戰略是集團戰略的一個重要組成部分，海爾20多年的發展得益於對知識產權的重視」，「海爾的自主知識產權戰略貫穿於企業的戰略之中，與海爾國際化的品牌戰略相適應。隨著我國加入世界貿易組織以及市場經濟的不斷發展，知識產權問題已經被越來越多的企業所關注，海爾認為知識產權戰略首先應該服務於企業總戰略。例如為保證海爾國際化發展戰略的順利實施，海爾主要產品和技術輸出國家和地區均有相對應的專利戰略，通過專利保護自己的權益，分析可能的技術壁壘、專利障礙並提出預警，做到知己知彼，科學應對。海爾的全球化經營戰略保證了全球化知識產權戰略的實施。比如海爾在美國的設計中心，始終追蹤當地先進的技術，同時符合當地及國際上對知識產權的要求。而這種推進又反過來促進了全球化經營戰略」。
海爾的知識產權戰略取得了巨大的的成功：
截止到2008年6月底，海爾累計申請專利8333項，其中發明專利1996項；累計參與制定國家標准164項，參與制定行業及其他標准428項。海爾在國內45個商標和服務國際分類上注冊了1033件商標；在國外183個國家和地區的16個商品和服務國際分類上注冊了3077件商標；海爾是目前中國第唯一一個進入國際電工委員會（IEC）主席未來高新技術顧問委員會（PACT）的發展中國家企業代表，是國際標准組織IEC/PACT的十大成員之一；海爾已進入七個國際標准工作組，覆蓋了1/2的國際家電標准領域；海爾還是參與IEC洗衣機環球試驗項目的五名跨國家電企業之一。海爾目前累計參與國際標准9項，其中海爾「無粉洗滌技術」、「防電牆技術」等3項國際標准已經完成制定。
4、對已有的知識產權進行整合，合理謀劃未來知識產權的發展
許多企業不太清楚知識產權的概念與作用，認為知識產權與己無關，其實任何一家企業均涉及知識產權，如商標、商業秘密等。制定企業知識產權戰略，可以對已有的知識產權進行清理，並進行合理的整合，這樣能夠對原來的漏洞進行彌補，並將知識產權轉化為生產力。以商業秘密為例，認定商業秘密的一個基本條件是採取了保密措施，那麼企業如果沒有保密制度，商業秘密泄漏出去，又怎麼能得到法律保護？
以「老字型大小」為例，我國有許多的「老字型大小」，「貴州茅台」、「五糧液」、「同仁堂」、「狗不理」等品牌在市場經濟中不斷發揚光大，但其中一些則徹底或基本退出了歷史舞台，如「紅旗」牌汽車、「上海」牌手錶等已經不復往日的風光，這不僅僅是一件遺憾的事情，更是一種資源的浪費，「老字型大小」的流失有許多的原因，其中缺乏知識產權意識、沒有進行必要的整合、無法適用時代的需要是主要的原因。
知識產權的創造與運用，需要對知識產權進行合理的管理，也需要投入人力與財力，沒有長遠性、全局性的謀劃，後果就是無序與混亂。
案例：恆源祥就是一個整合已有知識產權並合理謀劃未來知識產權發展的典型。
「恆源祥」字型大小產生於1927年，起源於清書法大家趙之謙所寫的一副對聯：「恆源百貨、源發千祥」，是名副其實的老字型大小，但在計劃經濟體制下，老字型大小並沒有體現出其應有的價值。1987年劉瑞旗先生走馬上任，在不斷探索之中開始了其品牌戰略。首先對老字型大小進行了整合，將南京路上的店堂進行了裝修，並將「恆源祥」的老招牌拿了出來，重新以黑底金字油漆，做了巨大的絨線球和兩根很長的竹針布置在店堂之中，之後在《新民晚報》上作了通欄廣告。在初嘗「老字型大小」的甜頭之後，1988年，恆源祥花了200元將「恆源祥」商標注冊下來，1989年再注冊商標「小囡」，並加大了廣告投入，1991年開始在上海電視台投放廣告，並開創了5秒廣告的先河，1993年開始連續15年在中央電視台投放廣告。上世紀90年代，恆源祥開始了具有「恆源祥」特色的特許經營，商標經營進入了更高層次。2005年恆源祥又成功注冊「Fazeya」（彩羊）立體商標。
恆源祥對「老字型大小」品牌的整合及對企業知識產權未來的謀劃都是非常成功的。
5、知識產權戰略是企業保護自己、參與競爭的一項重要武器，無論是防禦還是進攻，均可有備而戰。
幾乎所有的企業均生存在競爭的環境之中，競爭有兩種狀態：一是「進攻」，即限制競爭對手；二是「防禦」，即不受競爭對手的限制。無論是「進攻」還是「防禦」，都需要實力作為保障，否則只有被動挨打。
2008年，微軟在中國大陸採取了兩個行動：對「番茄花園」採取了維權行動，並對盜版軟體使用者採取了「黑屏行動」。這兩起事件在國內引起了很大的反響，其實知識產權的權利人對侵權人採取維權措施，本是一件非常正常的事情，但在IT界與法律界，卻紛紛從另外一個方面對此進行了熱烈的討論，那就是微軟這么多年來並沒有全力打擊在中國的盜版侵權行為，從而實現了對市場的壟斷。分析家們之所以有這種觀點，是因為：1998年比爾.蓋茨曾在《Fortune》雜志坦言：「要用10年時間讓中國人上癮」。並說：「中國人喜歡盜版，我希望他們盜版我們的軟體，到時我就能向他們收錢」，微軟在中國大陸市場採取抓大放小的策略，對普通消費者的盜版行為基本不管。本書不探討這兩起事件的是與非，僅從知識產權戰略的角度來予以分析，如果微軟沒有全力打擊對自己知識產權的侵權、從而實現對市場的壟斷的事實成立，那麼這就是一個典型的知識產權進攻戰略，而且微軟實施這一戰略取得了巨大的成功，實現了壟斷中國大陸市場並打敗其他競爭對手的戰略目標。有分析家分析，微軟之所以長期不對侵權者採取維權措施，而在2008年選擇拿「番茄花園」與盜版軟體使用者開刀，與2008年《反壟斷法》的實行具有很大的關系，因為該法實行後，有一些人士認為應對微軟提起反壟斷訴訟，所以微軟才在這個敏感時期採取了維權行動，當然微軟的這種「維權行動」也脫不了「放水養魚、秋後算帳」之嫌，因為這種行動已經使其正版軟體銷售量大幅提高。如果上述分析正確，那麼微軟的這兩次行動又可視為一次典型的知識產權防禦與進攻相結合的戰略。
2008年的另一影響極大的事件是「結石奶粉」事件，在此事件中，「三鹿」已進入破產程序，「蒙牛」、「伊利」等大品牌廠商不僅品牌價值受到重創，經營業績也受到很大影響。從表明上看，此事件是「意外」事件，但從商標戰略的角度來看，「蒙牛」、「伊利」的失敗不是「意外」事件，原因有二：第一，這些企業採取了「統一商標」戰略實施方案，而「統一商標」戰略實施方案具有兩面性，其有利之處是當一個商標具有知名度後，其他類型的商品可以搭便車，其不利之處是當一類商品出現問題時，會連累其他類型的商品。而這些企業顯然對於「統一商標」戰略實施方案認識不足，其實國內企業習慣於使用「統一商標」戰略實施方案，對「統一商標」戰略實施方案認識不足也是普遍性的，沒有充分認識到「統一商標」戰略實施方案的兩面性，那就是一榮俱榮、一損俱損。第二，商標的創造、運用都與商品、服務的質量控制相關，在這個案例中，這些企業更注重廣告投放與市場營銷手段，忽視了質量控制，商品、服務質量存在問題，商標貶值就在所難免，在競爭中也將失去這一武器，甚至反受其害。
6、制定與實施企業知識產權戰略的過程，是對員工特別是決策層、管理層的一個教育與培訓的過程，從而實現企業員工的知識更新與思想進步。
在法學范疇，知識產權是一門比較復雜的學科，知識產權戰略又是一門宏觀性很強的學科，因此一般企業員工對於知識產權、知識產權戰略的概念及作用都缺乏必要的認識。
優秀的企業家應當是戰略家，應當具有良好的大局觀。在知識經濟時代，企業家的知識產權觀是會影響其大局觀的。因此，企業家應從戰略的高度來看待知識產權，其經營理念及經營戰略中應包括知識產權，但有的企業家盡管對知識產權有一定的認識，認識的高度卻不夠。
制定與實施企業知識產權戰略，是一個規劃與創建制度的過程，也是一個培訓的過程。在此過程中，企業家與員工都可以從中學習知識產權的基本知識，認識知識產權的作用，認識知識經濟時代的不同，正確對待企業知識產權戰略的制定與實施。
7、使企業成為《國家知識產權戰略綱要》的貫徹與執行者。
2008年6月5日出台的《國家知識產權戰略綱要》序言中指出：「我國正站在新的歷史起點上，大力創造和利用知識資源，對於轉變經濟發展方式，緩解資源環境約束，提升國家核心競爭力，滿足人民群眾日益增長的物質文化生活需要，具有重大戰略意義」。「當今世界，隨著知識經濟和經濟全球化深入發展，知識產權日益成為國家發展的戰略性資源和國際競爭力的核心要素，成為建設創新型國家的重要支撐和掌握發展主動權的關鍵。國際社會更加重視知識產權，更加重視鼓勵創新。發達國家以創新為主要動力推動經濟發展，充分利用知識產權制度維護其競爭優勢；發展中國家積極採取適應國情的知識產權政策措施，促進自身發展」。這就是國務院出台《國家知識產權戰略綱要》及各地方政府出台本地的《知識產權戰略綱要》的背景。
國家與各地方政府的知識產權戰略綱要，重在引導與保護，宏觀指導性非常強，在執行者中，最重要的一員就是企業，最終需要企業落實，因為知識產權的創造與運用的最主要的參與者就是企業。

2. 什麼行業是知識傳播和創造的領地

媒體行業是知識傳播和創造的領地，通信現在也是

3. 知識管理組織知識創造有五大步驟須說明其意義

例如行政管理、經濟管理、企業管理，而管理職能就是管理活動要做的幾類工作: 1. 計劃工作 計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程。4. 控制:。一個人選擇什麼樣的職業，與檔案工作中其他各項工作比較起來，但是我們稍加分析就可以發現。以及各種行業、部門和過程的管理。 2. 政府應大力扶持一批擁有自主知識產權、自主創新能力、全球知名品牌的重點企業。質量知識學習大綱 第一部分:公司質量文化篇 1、長安質量理念:持續提升、客戶滿意、追求卓越。特別是基礎科學以及航天、生物、新能源等高科技領域的投入。 解讀戴明管理十四條原則 。並且有意嚮往下進行的過程。 3. 政府采購時。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，從各種預備方案中選擇最好的方案，職業理想在人們職業生涯設計過程中起著調節和指南作用。職業生涯設計五大前提 1.正確的職業理想，3. 執行:協調人員和其他資源並實施項目計劃。它處於一種特殊的地位，管理有許多特殊的領域，以實現所承擔項目的目標。 客戶滿意是標准:增強國家的自主創新能力12大措施 1.政府加大科學投入，作好檔案收集工作對整個工作都具有重要意義。一、檔案收集1、檔案收集工作的意義:檔案收集工作是整個檔案工作中極為重要的一個環節， 法約爾認為管理意味著展望未來，從而實現組織目標的活動，(1)收集工作是檔案工作的起點;。管理劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能 (一)、制訂計劃 計劃是任何經濟管理工作的首要職能;是一切現代化大生產的共同特點;是各項工作的指南;是動員和組織企業職工完成用戶需要的產品的重要工具。2. 計劃:制定並改進項目目標，通常都是以其職業理想為出發點的。以高品質為目標、盡最大努力消除一切可能存在的質量隱患、永無止境的提升產品質量。管理的含義 什麼是管理?這是每個初學管理的人首先遇到的問題。對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，這些領域都有專門的學科進行研究，預見的目的就是制定行動計劃。預見是管理的一個基本要素，明確的職業目標。

4. 如何做行業分析

不管你的公司必須了解行業和競爭條件。行業和競爭分析是公司的經營環境做了戰略評估的重要方面。行業之間在以下幾個方面顯著差異：經濟特點，競爭環境，發展前景的未來盈利。行業的變化取決於下列各因素的經濟特徵：行業總需求量和市場成長率，技術變革的速度，買方市場的地理界限，在數量和規模（區域全國？）和賣方，賣方的產品或服務是一個統一的或高度分化？規模經濟，對成本的影響，分銷渠道到達買家輸入;行業之間的差別還體現在以下因素的競爭的重視程度：價格，產品質量，性能，功能，服務，廣告和促銷活動，新產品創新，在一些行業，價格競爭佔主導地位，而在其他行業，但競爭可能會專注於核心的質量，或專注於產品的性能，或注重品牌形象和聲譽。一個行業和競爭環境，以及他們未來的發展趨勢的社會經濟特徵往往決定了該行業的盈利前景，對於那些沒有吸引力的行業，最好的企業也很難獲得滿意的利潤，相反，相當有吸引力的行業，弱的企業可以實現良好的經營結果。什麼行業是主要的經濟特點是什麼？因為有產業和結構特點之間有很大的差別，所以行業及競爭分析必須首先把握行業作為一個整體的最重要的經濟特徵。升市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者;大市場往往是感興趣的公司，因為他們要建立在有吸引力的市場擁有穩固的競爭地位。 L范圍內的競技比賽：市場的局部性質是什麼？區域性或全國性的？升市場的增長：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入;增長緩慢的市場激烈的市場競爭中，以及較弱的競爭者了。物流行業目前正處於周期的成長階段：它是在發展，迅速成長階段，成熟階段，停滯或衰退階段的初始階段？ L號和競爭廠商的相對規模：行業正在打破許多小公司由少數幾家大公司壟斷依舊？ l在何種程度上在整個供應鏈，整合向前或向後整合;量L買家和相對大小？因為在一個完全集成的，往往會產生整合和公司的非集成部分之間的差異化競爭和成本差異，L分銷渠道到達買家的物種;升生產工藝革新和技術變革的新產品的速度，L競爭對手的產品和服務強烈分化，弱分化，或者分化的一樣嗎？物流行業在公司實現了采購，製造，運輸，營銷或廣告和規模經濟等方面的能力？物流行業中的某些活動是不是有學識和經驗的影響獨特的方面，導致單位成本將與累計產量的增加而降低？升的產能利用率水平在很大程度上決定是否本公司能否獲得成本效益？因為生產過剩往往降低價格和利潤空間，現在是時候提高價格和利潤空間相當稀少。升必要的資源以及進入和退出市場的難度：高壁壘，以保護現有的企業往往位置和利潤，降低門檻使得該行業容易受到新進入者的入侵。物流行業的盈利能力是高於平均水平還是低於平均水平？高利潤吸引新入行的行業，這個行業的環境往往會加速競爭者的蕭條。如何在競爭激烈的行業結構？各種競爭力量更強大？哈佛商學院的邁克爾·波特教授將成為了行業的競爭力分為五個。這是一個非常有用的工具，你可以利用它來系統地分析了主要的競爭壓力，市場上確定每一個強大的競爭壓力的程度。 1。廠商之間的競爭競爭競爭：製造商之間的競爭是最強大的五力。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜任何代價。在一些行業中，競爭是價格的核心，在一些行業，價格競爭較弱，核心競爭力在於特色產品或服務，新產品的創新，質量和耐用性，保修，服務和品牌形象。競爭可能是友好的，也可能是生存還是亡，這一切都取決於對行業的公司採取行動威脅的競爭對手頻率和侵略性的盈利能力。一般情況下，行業的競爭廠商都善於以增加對顧客的吸引力增加其產品的新功能，而其他競爭對手無情的挖掘市場的疲軟。廠商之間競爭的競爭是一個動態的，不斷變化的過程。的點的競爭不僅是實力，價格，質量，性能特點，顧客服務，保修，廣告，分銷相對重視網路，新產品的創新等因素的廠家會隨時間變化而變化。在該情況下，競爭加劇的影響有以下幾點：l當一個或幾個相互競爭的廠商看到了機會，更好地滿足客戶需求或提高產品性能當在壓力下，競爭將更加激烈; l當比賽的時候增加當緩慢增長的產品需求，競爭強度通常是加劇升;;供應商，製造商競爭時的尺寸，並增加競爭能力方面的程度，競爭將加劇數l當行業環境迫使競爭對手價格或當使用其他競爭戰略，以增加產量，競爭將更趨激烈;升客戶轉換品牌以低成本，競爭將更趨激烈; l當一個或幾個相互競爭的供應商。因此不滿意自己目前的市場地位採取有損其競爭對手的行動加強其競爭地位，競爭會加劇;當外行業的兼並和收購在行業弱勢企業，並採取積極的公司，在強大的資金升; l當退出企業，而不是繼續經營成本高，競爭將加劇其新的動作試圖成為一個主要的供應商收購市場主體的後盾，競爭將加劇。評估競爭的激烈程度，關鍵是要准確地判斷企業之間競爭的盈利能力將帶來多大的壓力。如果競爭行動，以減少行業的利潤水平，你可以認為競爭是激烈的，如果企業的利潤絕大多數已達到可接受的水平，在一般競爭程度;如果行業能夠得到更多的比公司的平均投資回報廣大，競爭相對較弱，具有一定的吸引力。 2。潛在進入者：一個新的市場進入者往往會帶來新的產能和資源，我希望能在市場上佔有一席之地。對於一個特定的市場，新進入者都面臨著進入市場的反應障礙，使他們的現有廠商的競爭威脅。一旦困難的新進入者打開市場或經濟因素，使潛在進入者處於劣勢，進入市場的障礙出現。進入壁壘有以下幾種;關鍵技術LL無法獲得規模經濟和專業知識，L品牌偏好與忠誠度無關LL資源需求和規模的分銷渠道LLL關稅的政府政策和國際貿易的市場准入的限制，經濟成本劣勢屏障依賴於資源和潛在進入廠商有能力的程度。除了進入壁壘，新進入者還面臨著現有廠商做出什麼樣的反應。他們只取得了一些消極抵抗，或通過這樣的降價，加大廣告投放力度，以及改善產品，以鞏固其市場地位的其他措施？如果金融業在原始製造商發出了強烈的明確信號，通過分銷商和客戶維護其市場，或原廠商創造某種優勢，以維持其業務，潛在進入者必須認真對待參與。檢查潛在市場是進入的最好方法不是很強的競爭力取決於該行業的增長和盈利前景不足夠的吸引力，吸引更多的市場參與者。如果答案是否定的，那麼，潛在的競爭力量進入一個脆弱的，相反，如果答案是肯定的，並有一個合格的供應商，他們有足夠的能力和資源，那麼它增加了潛在進入者的市場競爭壓力，現有的製造商被迫加強其對新進入者的地位。 3。比賽從備選方案：一個行業往往是因為在一個行業的廠商其他競爭對手產生面對競爭很好的替代品。商會從競爭如塑料瓶和金屬罐廠家玻璃生產的。從競爭替代其強度取決於三個方面：l可如果一個有吸引力的替代品的價格來獲得？現成的，有吸引力的替代價格往往會產生競爭壓力。如果替代品比工業產品的價格更便宜，那麼這個行業將面臨競爭壓力，競爭對手的降價。質量，性能，以及如何對物業的其他重要方面的低滿意度？替代方案都是現成的性不可避免地刺激客戶來比較彼此的質量，性能和價格，這種壓力迫使行業廠商加強攻勢，試圖說服購房者相信，他們有一個卓越的產品品質和有益的性能。升購房者轉向替代品的難度和成本。最常見的轉換成本是：可能的增發價格可能出現的設備成本，質量和可靠性測試替代的時間和成本，切斷成熟的供應商關系的新供應關系的原始成本，轉換成本，以獲得技術援助，人員培訓成本。如果轉換成本很高，那麼生產替代品必須提供一些顯著的成本或性能優勢，從原來的老工業關系吸引顧客。因此，在一般情況下，較低的替代品的價格，更高的替代品的質量和性能，較低的購買這些替代品的成本帶來了更大的競爭壓力。 4。供應商的權利：供應商是一個微弱或很強的競爭力取決於它的競爭力在行業，市場狀況及提供產品的重要性。一旦供應商提供，可以通過大量的通過公開市場來提供的標准產品有巨大的生產能力的供應商，那麼供應商將關繫到競爭壓力小，可以輕松擁有一定的生產從一系列的能力甚至從批處理供應商那裡的采購訂單，以促進競爭獲得所有廠商供應所需，並有可能。在這種情況下，只有當出現供應短缺和買家急於保證供應，供應商將有一定的市場影響力。如果有好的選擇，但購買者既不困難，供電轉換成本不高，那麼供應商的議價能力將處於不利地位。如果供應商行業獲得了大客戶，那麼供應商通常是產品的供應價格和其他物品，有時減少。在這種情況下，供應商的利益往往密切相關的情況下，其大客戶的好處和缺點的優點。因此，供應商往往有強烈的動機通過提供合理的價格，優良的品質，並促進其技術和性能的產品，以保護和提高客戶的競爭力的提高。另一方面，如果通過其產品的供應商所提供的產品成本下遊行業的很大比例，因而工業生產過程中起著至關重要的作用，或工業產品的質量具有顯著影響，那麼供應商將有大量的市場力量。當少數供應商提供產品的控制從而有價格優勢尤其如此。同樣，當購房者轉向替代品，以更大的困難或成本較高，與供應商談判優勢更加明顯。一旦供應商有足夠的議價能力，在價格，質量和產品的供應或交付可靠的性能有很大的優勢，當這些供應商將成為一個強大的競爭力。 5。買方的權利：如果買家可以有一些談判優勢在價格，質量，服務，或其他銷售條件，買方將成為一個強大的競爭力。一般情況下，大批量采購使購買者有相當的優勢，它可以獲取價格折扣及其他優惠條件。零售商往往占據優勢，在產品采購的談判，因為製造商需要擴大覆蓋范圍，爭取有利的零售貨架空間。因為零售商可以存儲一個或幾個品牌，但從來沒有在市場上不會保存所有可以買到的品牌，所以廠家為了贏得那些流行的大眾零售商或大批量業務的青睞和競爭，因此，會給零售商創建一個顯著談判砝碼。即使是那些誰不購買大量購買，或賣方不給廠商帶來重要的市場還是有些名聲，購房者在這種情況下仍然有一定的談判籌碼之一：l買家轉向競爭性的成本品牌或替代品相對較低：一旦購房者有更高的靈活性，以轉換品牌或者可以從多個供應商處購買的，購房者將有很大的空間進行談判。如果有小，比較容易轉換品牌，或者需要支付一小筆費用，以支付成本的產品或差異之間沒有差異。買家L號小：購房者的數字越小，製造商不太可能失去一些客戶找到替代客戶。為了不失去客戶，供應商更願意給予一定的折扣或優惠。升買家廠家的產品，價格和成本有更多的信息，其中更有利的地位。 l如果買家回業務領域賣方廠家更大的威脅，談判籌碼來獲得更大的。行業贏得競爭的關鍵成功因素是什麼？一個行業的關鍵成功因素是指那些因素在市場上最繁華的成員可能會影響行業，如產品的屬性，公司的資源，競爭力和市場成功的公司和盈利能力直接相關。為了進一步了解的關鍵成功因素確定行業，需要回答以下三個問題：什麼是基礎升客戶選擇競爭品牌之間是什麼嗎？物流行業具有競爭力的公司需要在對資源的競爭和競爭力如何才能成功？物流行業的競爭對手得到一個什麼樣的措施持久的競爭優勢，必須採取？例如，在啤酒行業中，成功的關鍵因素是要充分利用酒（使製造成本維持在一個較低的水平），強大的批發分銷商網路（以盡可能多地進入零售渠道的能力），優越的廣告（以吸引人們購買啤酒為特定的品牌）。表3-1列出了幾個關鍵的成功因素。表3-1常見的關鍵成功因素和關鍵成功因素進行技術攻關¨¨技術相關的能力，產品技術和製造工藝，以提高勇於創新的產品創新能力¨¨建立了技術訣竅在使用網路¨能力發布信息，接受訂單，交貨和提供與低成本生產效率的關鍵成功因素的製造相關服務¨¨¨利用固定資產，高定位¨低成本生產廠能獲得足夠的熟練勞動力的能力勞動¨低生產率¨成本的產品設計和產品工程¨能夠產生一系列相關的關鍵成功要素的產品和分銷¨定製規范的建立在互聯網¨電子分銷能力強的批發分銷商/經銷商網路¨能夠得到很多零售商的貨架空間有公司¨低的分銷渠道和網點的分銷成本¨¨快速交付和營銷相關的快速，准確的技術支持¨關鍵成功因素¨¨周到的客戶服務¨准確的產品線，以滿足客戶訂單和產品營銷技巧¨¨吸引力的款式或客戶的保修和保險方案¨廣泛的選擇¨精準廣告和與勞動的關鍵成功因素有技能的優秀人才¨¨質量控制的設計技巧¨¨專有技能，在一個特定的專業技術 - 如何開發一個創意¨產品，並得到創造性的產品可以改善¨通過研究和開發階段的產品最近構思迅速達到出色的組織能力¨¨市場信息系統¨能夠迅速應對不斷變化的市場環境¨善於與互聯網和響應電子商務業務¨有更多的經驗，知道¨其他關鍵成功因素，在購買者的中間有一個良好的企業形象/聲譽¨¨選址¨人員方便低廉的總成本在處理所有的客戶都非常有禮貌，態度和藹可親¨總需求預測市場需求總量的專利保護行業市場分析，是指營銷環境在給定扇區，對於一個給定的時期，所有的客戶購買產品的金額。在做市場需求分析時，首先要掌握的歷年市場的增長總需求的情況下，總的目的是描繪出市場的規模。改變這個行業代表整體市場規模，增長和衰退，把握行業變化的成長和活的市場份額，其競爭對手下降是在市場需求總量分析的第一步，比如當業界萎縮一年今年，投資的擴大，必須屬於不利的，而競爭對手的市場份額增長了5％，必須在專門的技巧或定價策略，智力這些至關重要的產品或細分市場的創新實踐，公司正在籌劃新的年度計劃必須准確把握。市場的現有客戶和潛在客戶構成，客戶的購買行為，必須對產品感興趣，金錢，決策，可以放心購買。如果有興趣的產品，但因為沒有預算或不買，要麼就是價格太高了，不希望在該地區購買這些質量可以稱為潛在客戶。市場是否能夠保持高增長率，以及該公司如何決定維持目前的現有客戶，並逐步吸引這些潛在的客戶，使他們成為客戶，所以更多的潛在客戶的數量，公司的成長空間較大，更值得投資資源的探索。 1）總的估計市場總需求估計市場需求，一直是營銷人員，市場研究分析員最重要的任務。有些產品是很容易掌握的總需求，例如台灣復印機每年的需求量，只是檢查的單位每年在日本數台灣出口復印機，因為99％的復印機都是由日本輸入。需求的一些產品，但需要通過其他手段和情報搜集平日猜測。總估計每年的市場需求量，各行業可以嘗試找到一些最相關的因素，例如是由嬰兒的出生率的大小變化來確定改變的嬰幼兒配方奶粉市場整體需求，市場需求的傳真和情況密切相關的電話的增長;成熟的復印機市場總需求的80％以上通過以舊換新的需求決定的。除了收集有關這些變化的外部因素，加上過度趨勢的分析和環境的狀態的外部分析這些年的信息，該公司可以估算的總需求。 2）在每個區域的區域生長條件，估計肯定它的一些特點，公司的區域增長可以確定以下的狀態：●對於高增長領域，可以投入更多的資源，以滿足該地區的需求。 ●對於低產區，客戶可進一步研究該地區的特點，為了調整營銷組合策略，如改變營銷方式或調整價格以刺激一些成長中的市場。 3）預計細分市場的增長情況預測生長條件的產品細分，其目的成長為地區局勢，因為這樣做可用於投資的資源和政策變化的目的。公司的營銷業績的優劣產生的生長條件和市場各分部的成功的競爭，因此，了解行業的市場規模，生長條件，區域生長條件和細分市場的增長情況，公司計劃時代的起點，年度考核和未來資源的投資，因此該公司不應該在投入市場情報的孩子掌握了時間和金錢節衣縮食。

5. 對行業環境的分析包括5個方面哪五個方面

一、 宏觀環境分析

二、 行業市場分析

三、 競爭分析

四、 供需分析

五、 行業驅動要素分析

六、 企業資源和能力分析

6. 對行業環境的分析是哪五個方面

行業環境的分析的五個方面如下：

1、環境分析：行業環境是對企業影響最直接、作用最大的外部環境。

2、結構分析：行業結構分析主要涉及到行業的資本結構、市場結構等內容。一般來說，主要是行業進入障礙和行業內競爭程度的分析。

3、市場分析：主要內容涉及行業市場需求的性質、要求及其發展變化，行業的市場容量，行業的分銷通路模式、銷售方式等。

4、組織分析：主要研究行業對企業生存狀況的要求及現實反映，主要內容有：企業內的關聯性，行業內專業化、一體化程度，規模經濟水平，組織變化狀況等。

5、成長性分析：分析行業所處的成長階段和發展方向。當然，這些內容還只是常規分析中的一部分，而在這些分析中，還有不少一般內容和特定內容。例如，在行業分析中，一般應動態地進行行業生命周期的分析，尤其是結合行業周期的變化來看公司市場銷售趨勢與價值的變動。

(6)在行業層面的知識創造擴展閱讀：

行業環境分析要點：

行業分析報告不應是數據或資料的羅列，一定要圍繞分析的目的得到分析的結論。在最終成文的報告里需要給出以下結論：

1、這個行業的未來成長性是否具有投資價值。

2、行業內的龍頭企業是哪些。

3、行業內的競爭取得超越競爭對手的關鍵因素是哪些。

4、行業內的企業是否能夠走向資本市場或存在並購的機會。

7. 行業層面的知識創造往往與什麼歷史背景有關

行業層面的知識創造往往與「(
)」的歷史背景密切相關。
A、
企業
B、
所處地方的
C、
此時此地此景
D、
行業組織
答案：
C~