企業共同創造

Ⅰ 我與企業共發展

有人說，生命本身並不特別，是價值賦予她靈氣與色彩，而生命的價值是由每個人自己創造的，任何人都做不得假，只有依靠自我的執著與努力，才能為生命揮灑絢麗。每每讀到這句，我都捫心自問，如何實現自我價值，讓自己的青春與生命無悔於時代賦予自己的角色。現在我已進入臨電兩年多了，再重新體會這段話時，發現它被賦予了更深刻的內涵，那就是揮灑青春，愛崗敬業。這句可能被大多數人耳熟能詳的話語，說來簡單，但其中的分量與承擔卻並不簡單，它需要的是你韜光養晦、細細耕耘才可能得到的收獲，也是你耗盡青春、無私奉獻才可能實現的承諾，在我參加工作的這幾年中，我從我自己的崗位，身邊的人和事，點點滴滴、日積月累，漸漸的明白了其中的涵義。

時光荏苒，青春短暫。當我們在享受青春的歡聲與笑語時，你可曾意識到我們的態度，對生活、對工作的態度也是在這段時間內積淀、成型的，也許我們身處平凡崗位，做著平凡的事情，但我們不能因為平凡而怠慢、鬆懈。相反，我們更應該以十萬分的熱情去投入到這個崗位中，忘我的工作。因為這是一個機會，一個寶貴的機會，這是我們人生的經歷，一個里程碑。當我們漸漸老去的時候，回首往事，暮然間發現自己年少時的激情與澎湃，那個激揚你青春、揮灑你熱血的地方，依然清晰、明亮的印刻在你的腦海。此時此刻，你應該倍感欣慰，是的，我們努力過、奮斗過，無論成敗得失，我們經歷了，這就是我們的收獲。而愛崗，則是我們無悔的誓言。

誠然，人的一生或許會從事很多職業，也許居無定所，奔波忙碌，但是每個職業、每份工作，那都是你我的選擇，因為選擇，所以執著。三百六十五行，行行出狀元。或許我們從事的職業平凡無奇，千人一面，但是前輩楷模們的事跡依然是鞭策我們的榜樣。在平凡的崗位，作出不平凡的成績，難道我們不曾想過嗎？因為我們年輕，不要將想法成為夢想，讓夢想照進現實吧，也許現實比夢想更美好！很幸運，我們能成為臨電的一員，所以我們應該倍加努力，讓這份幸運，承載著夢想，為我們公司的發展貢獻自己的青春，踐行自己的諾言。敬業，其實並不是高高在上，難以企及。敬業，其實只是我們以平常心，在平凡的崗位上，恪盡職守，開拓創新。也許當你默默將這一切付諸行動，並碩果累累時，你並不會過分欣喜，因為這是敬業者最平常的心態。

青春短暫，稍縱即逝，我們這一代青年員工，作為臨電普通的一員，應當利用這人生最寶貴的時間，拼搏進取，激揚人生，為公司發展貢獻畢生的力量，愛崗敬業體現在我們每一個平凡的工作上，體現在每一個普通的崗位上。在平凡的崗位上揮灑自己的青春吧，用我們的努力共創臨電輝煌新篇章。

Ⅱ 企業如何形成共同的價值觀和奮斗目標

企業要發展，必須堅持以人為本的戰略，企業職工凝聚力的大小和幹部隊伍的建設，關系著企業的興衰成敗。企業的人才匱乏並不可怕，可怕的是忘記職工的主人翁地位，導致干群離心離德。企業要發展，關鍵是提高企業的凝聚力，它是企業前進發展最根本的源動力，這已成為越來越多的企業管理者的共識。

企業凝聚力並不是一個虛幻的名詞，而是團結精神、上進精神、拼搏精神、競爭精神的合力，是企業經營管理的復合產物。其外部環境改造是條件，內部經營管理機制的不斷更新健全是動因。我認為增強企業凝聚力需要從以下幾個方面努力。

一、創造一種全體職工共同參與管理和監督的工作氛圍

工作氛圍是企業所有成員在生產過程中形成的一種相互依存、相互作用、奮發向上的工作環境，這是企業成員共同完成企業目標的「粘合力」。

（一）靠領導班子團結垂範。企業的領導班子是企業決策的核心力量，同時也是形成和增加企業凝聚力的核心力量。企業領導班子是否團結，將直接決定著一個企業能否形成較強的凝聚力。一個不團結的領導班子，是沒有戰鬥力和說服力的，這是增強企業凝聚力最基本的因素。為此，須按照「政治堅定，作風優良，紀律嚴明，工作出色」來加強領導者自身素質的培養，迅速建立起「民主推薦、公平競爭、擇優任用，能上能下」的富有生機活力的幹部聘任制度。有了這樣的領導班子，企業的凝聚力就會得到加強。

（二）靠管理機制不斷健全。管理機制健全的好壞將在很大程度上決定著企業上下能否順利溝通、改革能否順利實施，各項管理能否到位。管理的核心是人，因此仍然要圍繞「人」這個中心來建立機制。當前企業職工的自身素質在悄悄地發生著根本性的變化，在各項管理活動中，職工不再是一味地聽從和服從，而是有著自身的價值和利益取向，企業管理者可以通過建立民主化、法制化和科學化的管理機制，不斷增強企業職工積極主動的參與意識，群策群力增強企業的前進動力。

（三）靠企業的目標和形象來凝聚。企業的目標是企業發展前景的理想概括。企業管理者為企業制定一個切合實際而又富有超前性和挑戰性的目標，可以激發職工的進取心和前進動力。而企業形象則是企業在實現目標的發展過程中保持的一種姿態。良好的企業形象是企業的寶貴資源，它不僅能使企業在社會上具有較高的信譽和公眾佔有率，而且能在同等條件下具有較強的競爭力，這是增進企業職工的工作自豪感和責任心的內聚源泉。激人奮進的企業目標和引以為榮的企業形象會將企業全體成員的責任感和事業心都集合在企業精神大旗之下，激勵企業職工全身心地投入到企業的各項工作中去。

二、創造一種穩定、舒暢、民主的生活氛圍

生活氛圍是企業職工穩定的基礎，是企業增強凝聚力的物質保障。企業必須為職工提供良好的生活氛圍，才能使職工安心投入工作，從而有利於增強企業凝聚力。

（一）關心職工生活為職工辦實事。職工自身的利益能否得到切實保障，直接影響到職工的工作情緒和積極性。在企業這個大家庭里，每一名職工都是這個大家庭中的成員。企業應當時刻注重廣大職工的思想、工作和生活情況，與職工保持息息相通，幫助他們解決實際困難。這樣，職工才能把企業視為自己依託的大家庭，才能夠為企業的發展盡心盡力。

（二）健全各種組織，保障職工參與民主管理和民主監督。職工在企業中具有主人和勞動者的雙重身份,從任何一種身份看,都應該有民主管理和民主監督的權力。各種組織生活是企業職工生活的重要組成部分。職工能否正常參與企業日常民主管理和民主監督，在很大程度上取決於各種組織生活能否正常進行。因此企業應建立健全黨組織、工會組織、職工代表大會等，保障和維護職工的合法權益，調動職工的積極性，促進企業的改革和發展。市場經濟體制下,競爭力和應變力決定著企業的生存和發展。市場是企業的外部推動力,企業的所有者、經營者與勞動者兩個方面的積極性，則是企業活力的源泉。企業在理順產權關系，建立和完善內部管理結構的同時，還要理順內部勞動關系，加強職工民主管理與民主監督，只有這樣才能使企業在競爭中立於不敗之地。

（三）提高企業效益，增加職工收入，改善職工的生活福利條件，強化職工與企業的共存意識。企業必須在提高企業經濟效益的基礎上，逐步增加職工的收入，使職工既能看到企業的經濟效益，又能摸到自己「口袋」里的實惠。職工收入的不斷增加，生活福利條件的不斷改善，必然使他們更加關心企業的命運和前途，積極投入到生產中去，推動經濟效益的不斷提高。

三、創造一種適合職工健康上進的思想氛圍是增強企業凝聚力的精神支柱。

企業的職工生活在一個團結向上、向心力強的氛圍里就會時刻感受到自己在集體中的位置和作用，感覺到自己需要不斷進步，不斷為企業的發展盡職盡責，從而形成一股強大的向心力和凝聚力。

（一）通過教育和引導，提高職工的思想素質。思想政治工作要結合經濟工作一道去做，通過思想政治工作，使職工的政治業務素質得到加強。強有力的教育和引導，會增強職工的主人翁責任感、使命感、緊迫感和壓力感，調動職工自發地去學習，去開發自身的創造性，樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，增強辨別是非的能力和水平，從而提高職工的整體思想素質。這樣，職工就能在更高層次上想企業之所需，急企業之所急，盡心盡力為企業出謀劃策，增強企業自身的競爭力。

（二）通過開展豐富多彩的文體活動，陶冶職工的情操，培養積極向上的生活情趣。良好的文化氛圍使職工能享受充分的學習和休息時間，達到勞逸結合的目的，滿足職工的自我需求。同時，通過文體活動，可以增進彼此了解和溝通，加深感情，增進團結。

企業的發展靠管理，而管理的根本是人。把企業中人的因素抓住了，就等於抓住了企業發展的生命線，增強職工 「我與企業共興衰」、「想主人事，盡主人責」 的主人翁觀念，就能夠將企業內在力量充分集中起來，形成強大的凝聚力，就能夠從根本上推動企業的發展。

Ⅲ 如何構建企業的共同願景

目前對vision有願景、遠景、景象等譯法但均不如願景更能夠貼切地反映vision的原意。願景包含著兩層內容：其一是願望指有待實現的意願；其二是景象，指具體生動的圖景。在解釋願景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一隻小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的願景。可見，願景是一個主體對於自身想要實現目標的具體刻畫共同願景shared vision是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。 共同願景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，可以深植於組織的文化或行事作風之中。 企業中的共同願景會改變成員與組織間的關系。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。 共同願景具有強大的驅動力。在追求願景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願景最簡單的說法是我們想要創造什麼？正如個人願景是人們心中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來。共同願景的力量是源自共同的關切。人們尋求建立共同願景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。共同願景剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒傢具公司的總經理賽蒙所說：「當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。」 擁有共同願景的企業可以有效協調各經營單位之間的關系。共同願景之精義，在於使個別願景與一個較大的願景和諧一致。如果組織的願景被強加於下級單位，它最多能夠產生遵從而不會是奉獻。如果有一個持續進行的建立願景過程，經營單位的願景與組織的願景將不斷互動和相互充實。使命、願景與價值觀的結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部的全體員工連接起來。不論在總公司或在分公司，領導者的主要任務之一是培育這種共識。 如果沒有共同願景，將無法想像AT&T、福特、蘋果電腦等怎樣建立起他們嬌人的業績和成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾想要完成耗時五十多年才能達成的全球電話服務網路；福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如，佳能從一無所有，到20世紀90年代即趕上施樂復印機的全球市場佔有率；本田公司也在全球市場獲得了成功。其中最重要的是共同願景所發揮的功能，這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。 建立共同願景應遵循的基本原則宏偉 一個願景要能夠激動人心，首先就不能是普通和平凡的，而必須具有神奇色彩。要能夠超越人們所設想的「常態」水準，體現出一定的英雄主義精神。大多數人是為了一種意義而活著，並追求自我實現。遠大的組織願景一旦實現，便意味著組織中個人的一種自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的願景。而要達到自我實現，願景必須宏偉。振奮 表達願景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量。它應當鼓舞人心。共同願景越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。願景規化給人鼓勵，它為人們滿足重要需求、實現夢想增添了希望。清晰 願景還必須清晰、逼真、生動。願景是一種生動的景象描述，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以發揮。 例如，亨利·福特的「使汽車大眾化」，就非常形象生動。福特還進一步表達了他的願景：「我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉於快樂的時光」。可實現 願景「宏偉」的原則並不意味著願景的規劃必須十分誇張。相反，只有可實現的「宏偉」才有意義。因為願景不是單純為了激發想像力，而是激發堅定的信念，願景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。 建立共同願景要注意的一些方面 企業願景的設計與建立，是一個密不可分的過程，需注意以下方面： 把個人願景作為共同願景的基礎； 按照自下而上的順序； 反復醞釀，不斷提煉和充實。無論願景是誰提出來的，都應使之成為一個企業上下反復醞釀、不斷提煉的分享過程。 為了更好地運用共同願景，應當使它具備以下主要特徵： 它應當簡單易懂。員工在知道共同願景後，應當能夠很快地領會它的意思，並且不用十分費力就能回憶起主要內容。這一點對在許許多多不同環境中運用願景規化幫助組織實行變革十分重要。 它應當有引吸力。員工在讀到或聽到願景規化後，應當會這樣對自己說：「聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了。」願景規化如果缺乏引吸力還不如不作任何規劃。 它應當有助於建立一整套的標准。人們應當能夠根據某項決定、選擇方案或行為是否符合願景規化來對它們進行評估。共同願景的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。 它應當具有可操作性。你應當能夠運用共同願景提出有助於實現設想的提案和計劃。通過認清當前的現實，找出現實和共同願景之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

Ⅳ 如何構建企業共同願景

目前對vision有願景、遠景、景象等譯法但均不如願景更能夠貼切地反映vision的原意。願景包含著兩層內容：其一是願望指有待實現的意願；其二是景象，指具體生動的圖景。在解釋願景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一隻小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的願景。可見，願景是一個主體對於自身想要實現目標的具體刻畫共同願景shared
vision是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。
共同願景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，可以深植於組織的文化或行事作風之中。
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關系。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。
共同願景具有強大的驅動力。在追求願景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願景最簡單的說法是我們想要創造什麼？正如個人願景是人們心中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來。共同願景的力量是源自共同的關切。人們尋求建立共同願景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。共同願景剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒傢具公司的總經理賽蒙所說：「當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。」
擁有共同願景的企業可以有效協調各經營單位之間的關系。共同願景之精義，在於使個別願景與一個較大的願景和諧一致。如果組織的願景被強加於下級單位，它最多能夠產生遵從而不會是奉獻。如果有一個持續進行的建立願景過程，經營單位的願景與組織的願景將不斷互動和相互充實。使命、願景與價值觀的結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部的全體員工連接起來。不論在總公司或在分公司，領導者的主要任務之一是培育這種共識。
如果沒有共同願景，將無法想像AT&T、福特、蘋果電腦等怎樣建立起他們嬌人的業績和成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾想要完成耗時五十多年才能達成的全球電話服務網路；福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如，佳能從一無所有，到20世紀90年代即趕上施樂復印機的全球市場佔有率；本田公司也在全球市場獲得了成功。其中最重要的是共同願景所發揮的功能，這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
建立共同願景應遵循的基本原則宏偉
一個願景要能夠激動人心，首先就不能是普通和平凡的，而必須具有神奇色彩。要能夠超越人們所設想的「常態」水準，體現出一定的英雄主義精神。大多數人是為了一種意義而活著，並追求自我實現。遠大的組織願景一旦實現，便意味著組織中個人的一種自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的願景。而要達到自我實現，願景必須宏偉。振奮
表達願景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量。它應當鼓舞人心。共同願景越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。願景規化給人鼓勵，它為人們滿足重要需求、實現夢想增添了希望。清晰
願景還必須清晰、逼真、生動。願景是一種生動的景象描述，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以發揮。
例如，亨利·福特的「使汽車大眾化」，就非常形象生動。福特還進一步表達了他的願景：「我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉於快樂的時光」。可實現
願景「宏偉」的原則並不意味著願景的規劃必須十分誇張。相反，只有可實現的「宏偉」才有意義。因為願景不是單純為了激發想像力，而是激發堅定的信念，願景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。
建立共同願景要注意的一些方面
企業願景的設計與建立，是一個密不可分的過程，需注意以下方面：
把個人願景作為共同願景的基礎；
按照自下而上的順序；
反復醞釀，不斷提煉和充實。無論願景是誰提出來的，都應使之成為一個企業上下反復醞釀、不斷提煉的分享過程。
為了更好地運用共同願景，應當使它具備以下主要特徵：
它應當簡單易懂。員工在知道共同願景後，應當能夠很快地領會它的意思，並且不用十分費力就能回憶起主要內容。這一點對在許許多多不同環境中運用願景規化幫助組織實行變革十分重要。
它應當有引吸力。員工在讀到或聽到願景規化後，應當會這樣對自己說：「聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了。」願景規化如果缺乏引吸力還不如不作任何規劃。
它應當有助於建立一整套的標准。人們應當能夠根據某項決定、選擇方案或行為是否符合願景規化來對它們進行評估。共同願景的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。
它應當具有可操作性。你應當能夠運用共同願景提出有助於實現設想的提案和計劃。通過認清當前的現實，找出現實和共同願景之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

Ⅳ 如何讓員工與企業共同成長

實現企業與員工共同發展，首先要樹立科學發展觀，堅持以人為本，正確認識企業發展與員工個人發展的辯證關系，要把員工發展作為企業戰略目標的重要內容之一。隨著市場經濟的發展，企業越來越認識到，市場信息化條件下的競爭，是彼此智力的挑戰，是企業綜合實力的較量。各類企業，開始思考自己的員工價值觀，並正在確立「員工是企業主體」的地位。在現代企業中，人是企業的主體。人，不但本身是第一生產力，更是生產力的創造者和駕馭者，企業的最終價值體現在人上。員工離不開企業，企業也離不開員工，企業與員工之間是互利共贏的合作關系。
要實現企業與員工的共同發展，就要正確處理企業利益與員工利益的關系，把企業效益的提高與增加個人收入結合起來。所謂「人才」，首先是「人」，其次是「才」。人是隨著時代的發展而進步的。一方面，今天的人都有追求自由發展的權利，市場經濟給了人們極大地自由度，必須充分重視他們的發展權;另一方面，我們還處在社會主義初級階段，勞動的直接目的基本上是以追求個人利益為主，要發展首先要尊重個人獲得正當利益的權利。在企業里，企業的利益和員工利益之間，既存在一致的一面，又存在相互矛盾的一面，我們必須正確處理企業利益與員工利益之間的關系，兼顧二者的利益。企業用良好的工作環境和優厚的待遇保護和提高員工的積極性，員工用熱情和智慧推動企業不斷發展。把企業利益和員工利益對立起來的想法和做法，最終將損害企業利益和員工利益，阻礙企業發展的同時也會耽誤員工的前途。
實現企業與員工的共同發展，要有知人善任的胸懷和本領，讓員工在為企業建功立業的過程中發展自己。「良弓難張，然可以及高入深;良馬難乘，然可以任重致遠;良才難令，然可以致君見尊。」(語出《墨子〃親土》)要合理使用人才，企業領導就要有慧眼視才的眼光，勇於發現人才、識別人才;要有容人之短的氣量，不僅要賞識人的優點和長處，更要能容忍人的短處和不足;要有起用賢能的膽略，用人不疑的氣魄和獎罰嚴明的章法;不僅要知人所能，知人所長，而且要知人所愛，知人所求，只有這樣才能科學地使用人，才能真正調動他們的積極性和創造性，全心全意地為企業發展服務。人無完人，人無全才，企業需要不同的人，而不同的人有不同的需求。正確的人才觀應該是懂得如何知人善任，人盡其才。當自身的價值被認同時，員工的工作動機就由「需要工作」發展為「喜歡工作」，價值激勵滿足了員工的自我實現。企業在激勵員工時，要深入了解員工的精神世界，激勵措施要因人而異，盡可能考慮每個人的需要。恰當的激勵措施，不僅能夠節約激勵成本，而且可以收到事半功倍的激勵效果。
重視人、相信人、理解人、發動人、引導人、教育人、培養人和塑造人。「感人心者，莫先乎情」。要讓每個員工感受到企業這個大家庭的溫暖，讓員工得到一種歸屬感。搭建學習平台，鼓勵員工學習成才;無微不至地關心每一位員工;開展多種形式的文體活動，在健身和娛樂中溝通交流;改善員工的工作，生活環境，提高生活質量;為員工提供施展才華的機會。也就是說，企業要視員工為事業夥伴，以企業發展吸引人，以事業凝聚人，以工作培養人，以業績考核人，不斷滿足員工的正當要求。員工是企業最重要的資產，而員工知識與能力的不斷提升，就是企業持續擁有競爭力的來源。「桃李不言，下自成蹊」，大家在寬松和諧的氛圍中共同做事業，不斷提升企業的整體凝聚力，使員工的潛能源源不斷地發揮出來，實現企業與員工共同發展的「雙贏」，從而提高企業的核心競爭力。

Ⅵ 如何讓員工與企業共同發展

那麼企業究竟應該如何與員工玩一場雙贏的游戲呢？ 從「智豬模型」談起 博弈論里有一個經典的模型——「智豬模型」。在這個模型中，有一大一小兩頭豬同在一個長方形的豬圈內，在遠離食槽的一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出10單位食物，但按按鈕要付出2個單位的成本。這時，大豬小豬都有兩個選擇：按按鈕或者等待。如果大豬按按鈕，小豬等待，大豬可得食7單位，扣除成本後得凈利5單位，小豬得凈利3單位；如果小豬按按鈕，大豬等待，大豬得凈利9單位，小豬得食1單位，扣除成本後收益反而是－1單位；如果兩豬同時去按，大小豬各得7和3個單位，扣除成本後，各得凈利5和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，收益皆為0。 這個模型就是為了解釋博弈過程中的策略選擇問題。那麼小豬怎樣做才是最優策略呢？如果去按的話，會有兩個結果，一個是獲得1個單位的凈利，一個是虧損1個單位凈利；如果等待的話，要麼能得3個單位的凈利，要麼就是什麼也得不到（沒有虧損）。所以，在這樣的情況下，小豬採取等待是一個優先採用的策略，因為這樣它能保持利益最大化。 那麼大豬的最佳策略是什麼呢？在小豬選擇去按的情況下，如果大豬也跟著去按，它能得5單位凈利，結果並不算太好；這時如果大豬不按，就能得9單位凈利。所以，這時大豬等待反而比按的結果好。在小豬選擇等待的情況下，大豬按，則可得5單位凈利；如果等待就什麼都沒有。這時大豬按比等待的結果好。這樣，對於大豬來講，有時按能獲得好結果，有時等待能獲得好結果，這需要看小豬採取什麼樣的策略，進而自己再採取相應的對策。因此，在這個博弈的過程中，小豬始終握有主動權，大豬則是被動的，沒有先機的。 企業是「大豬」，員工是「小豬」 大豬和小豬的策略選擇問題其實也是員工和企業如何做到共同良性發展該思考的問題，因為企業和員工實際上也是在進行一場博弈。在這個博弈過程中，企業和員工各自處於什麼樣的位置，到底怎麼做才能佔得先機？企業要發展必須依靠員工，特別是優秀員工。如果一個企業里整個氛圍不好，員工不能安心工作，沒有動力發揮自己的最大潛力積極為企業做貢獻的話，企業的戰略目標就難以實現。而員工如果對企業不滿意，大不了一走了之，另謀高就，但這對企業來說，員工的離職，特別是關鍵員工的離職，損失的可能不僅僅是之前對這名員工的招聘、培訓成本。因為企業是一個系統，某一個關鍵員工的離職必然會使得系統的其中一個要素或流程的一個環節出現問題，嚴重的還可能影響整個組織的運行；如果這名員工加入競爭對手的企業，還可能泄露本企業機密，加強競爭對手的實力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面臨付出高昂的成本。 通過分析可以看出：在企業里，員工可以等待，但企業不能等待，因為企業就像大豬，員工則是小豬，員工具有絕對的優先選擇權。所以，企業作為大豬必須首先採取行動，通過建立合理的管理與激勵機制，給員工提供良好的成長環境和條件，營造一個和諧的人力資源環境，在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益和沖突，這樣才能最終達到企業和員工共同發展的目標。 普天研究院三個措施讓企業與員工雙贏 普天研究院在促進員工和企業共同發展方面做了很多努力，主動採取了以下三方面的行動提升員工滿意度，創造良性和諧的人力資源環境。 玩一個增和而非零和的游戲 按照一般思維，企業和員工之間分蛋糕，如果員工分得多一點，企業就只能少分一點，這就成了一個固定的、僵化的零和游戲。而實際上企業是一個平台，只有在企業和員工雙方的共同努力下，將這種零和游戲變為增和游戲，使員工的能力得到不斷提升、智慧和創造性得到不斷發揮，才能不斷地給企業帶來豐厚的利潤。如果企業的利潤是年年增長的，在一個利潤呈指數增長的過程中，即便企業只拿到利潤的40%，哪怕永遠只拿到40%，但若基數一直在增長，這個40%就會遠遠比一個固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%還要多。所以，企業要抱著這樣一個理念：要善待員工，要給他們所需要的東西，對他們所做出的貢獻以承認和報償，只有這樣，企業才會從中獲得更大的回報。 落實到具體的人力資源管理中，就需要提供有競爭性的薪酬待遇，再加上科學的晉升激勵機制。比如普天研究院在深入研究了組織結構、員工職位價值，以及員工職業生涯規劃這些好的經驗和理念之上，建立了全員職位體系，設有非常系統化的職位系列，包括3大崗位系列、13大職務類別。每個職位裡面，都分了不同的級別，大級裡面有不同的小級。大級之間、小級之間的晉升通道都清晰暢通，而且每個職位的提升都有客觀評價依據和要求，評價機制也很健全。因此在任何一個崗位上的職工，都可以看到通過自己的努力下一步可以走到一個什麼樣的位置，這對員工的職業發展起到了非常積極的激勵作用。 做一個煽情高手，激發員工的熱情 要激發員工的激情，需要構建良好的企業文化。用企業文化來激勵，有時比薪酬激勵效果好且成本低。在中國普天的企業文化下，普天研究院還有自己的亞文化，可用16個字來概括：持續創新，卓越服務，尊愛團結，敬業奉獻。 具體來講，普天研究院提倡一種「家文化」。領導要像家長一樣關心每個員工，讓員工在企業里感覺到家的溫馨，得到一種歸屬感。比如，每年春節，研究院都會有幾十人、上百人加班，集團總裁、副總裁都會在此期間到一線看望加班的員工；日常晚上的加班更是普遍，幾乎三分之二的人都在加班，而研究院會為加班的員工提供品種豐富的晚餐及夜宵。再如，工會每年還會組織豐富多彩的活動，籃球、羽毛球、足球、游泳、網球，還有瑜珈等各種各樣的健身俱樂部常年開展。因為研究院里大多是朝氣蓬勃的年輕人，平均年齡30歲左右，這些健身活動項目特別受他們歡迎，甚至員工會感覺到這是一種惦念，也是使他們願意留下來的原因之一，因為能在工作之餘打打球、鍛煉身體，並不是在任何企業都可以很方便地做到的事。此外，普天在過節的時候還會發放鮮花，不僅給員工自己，而且也給員工家屬。比如每年過年之前，員工家裡一定能收到一盆鮮花，還有一封慰問信。這讓家屬感到非常溫暖，覺得能成為這樣企業的員工家屬很光榮、很自豪，對自己的愛人也更好了。有了家庭的支持，員工在單位工作自然就更賣力了。還有，對於工作三年以上的老員工還會發放一些小禮品，每年會為他們組織一次專門的答謝活動，讓他們感到長期對企業服務是有回報的，進而對企業產生感恩之心，並激發出工作的熱情。其實往往做得越多的人，提升得越快，提升得越快，越會受到重視，這是一個良性循環。 激發員工的熱情，不僅體現在平常上級對下級的關心中，在同事之間，普天也提倡「一朝是同事，終生是朋友」的溝通文化，用溝通來解決工作中的矛盾與沖突。比如在新員工培訓中，通過設定一定的場景，在時間緊、任務重的情況下，讓大家通過團結拼搏，最後完成一個集訓過程中設定的任務並給予適當的獎勵。這會使員工的拼搏精神在一進企業時就被激發出來，並很快融入到普天處處積極向上的文化氛圍中。 要激發員工的熱情，還必須讓員工自己做出成績來，增加他們的自信。所以普天十分強調管理者的知人善任，把每個人放在最適合的崗位上。人才只有被放在最適合的崗位上他才是人才，如果他的長項沒有得到發揮，就算是人才，也是被埋沒的人才，甚至在不斷受挫折下還會降低熱情和創造力，變成庸才。因此必須給他們設定一些輪崗等職業發展的機會，讓他們最終找到適合自己的崗位，以成就感來增加他們對工作、對企業的熱情。 創造一個學習型的環境，促使員工不斷成長和發展 在當今知識經濟時代的所有資源里，人是第一資源，要想把企業做大最終還得依靠員工，當然員工的知識必須要更新，而且要快速更新。所以說企業內部必須要重視學習和培訓，讓員工根據組織的發展，不斷地學習新的知識和技能。 對於新員工來說，普天研究院有一個口號叫「同一個團隊，同一個夢想」。以這個為主題，每年大批新人進來後，都要接受一周專門的系列培訓，學習普天的戰略目標、發展策略、管理流程、文化理念等，以便盡快進入這個系統，融入這個環境。普天大量採用e-Learning的學習方式，在研究院的辦公自動化系統裡面，放有大量的專業類、管理類等方面的多媒體學習材料（有的是專業系列的聲像講座，有的是PPT資料等），這就像一個網上大學，員工可以打開自己所需的任何資料自學。 普天研究院還有一個員工學歷在職深造制度。研究院鼓勵員工積極深造，只要工作積極努力，就可以根據工作需要申請更高學位的學習，單位不僅同意而且還給報銷學費。 此外，普天研究院還非常重視人才測評和後備人才培養與儲備計劃。不定期地對員工進行測評，找出他們對於現在崗位以及未來崗位的知識與技能差距，條件具備的員工可以進入後備人才隊伍，這就能有效地應對因員工突然離職等突發事件帶來的人力資源危機，而且還能讓員工看到未來發展的方向，因為只要進入後備人才隊伍，就有機會晉升到更高的職位。 企業和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協調地互動，雙方才能共同發展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方！

Ⅶ 企業共同創造的含義是什麼

企業共同創造的含義就是齊心協力，共同努力，使企業的經濟效率，再創輝煌，提高利潤的意思。

Ⅷ 企業是怎麼創造出來的

企業是企業家和他的員工共同努力創造出來的。

Ⅸ 如何構建企業的共同願景

目前對有願景、遠景、景象等譯法但均不如願景更能夠貼切地反映vision的原意。願景包含著兩層內容：其一是願望指有待實現的意願；其二是景象，指具體生動的圖景。在解釋願景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一隻小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的願景。可見，願景是一個主體對於自身想要實現目標的具體刻畫共同願景shared
vision是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。
共同願景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，可以深植於組織的文化或行事作風之中。
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關系。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。
共同願景具有強大的驅動力。在追求願景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願景最簡單的說法是我們想要創造什麼？正如個人願景是人們心中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來。共同願景的力量是源自共同的關切。人們尋求建立共同願景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。共同願景剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒傢具公司的總經理賽蒙所說：「當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。」
擁有共同願景的企業可以有效協調各經營單位之間的關系。共同願景之精義，在於使個別願景與一個較大的願景和諧一致。如果組織的願景被強加於下級單位，它最多能夠產生遵從而不會是奉獻。如果有一個持續進行的建立願景過程，經營單位的願景與組織的願景將不斷互動和相互充實。使命、願景與價值觀的結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部的全體員工連接起來。不論在總公司或在分公司，領導者的主要任務之一是培育這種共識。
如果沒有共同願景，將無法想像AT&T、福特、蘋果電腦等怎樣建立起他們嬌人的業績和成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾想要完成耗時五十多年才能達成的全球電話服務網路；福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如，佳能從一無所有，到20世紀90年代即趕上施樂復印機的全球市場佔有率；本田公司也在全球市場獲得了成功。其中最重要的是共同願景所發揮的功能，這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
建立共同願景應遵循的基本原則宏偉
一個願景要能夠激動人心，首先就不能是普通和平凡的，而必須具有神奇色彩。要能夠超越人們所設想的「常態」水準，體現出一定的英雄主義精神。大多數人是為了一種意義而活著，並追求自我實現。遠大的組織願景一旦實現，便意味著組織中個人的一種自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的願景。而要達到自我實現，願景必須宏偉。振奮
表達願景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量。它應當鼓舞人心。共同願景越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。願景規化給人鼓勵，它為人們滿足重要需求、實現夢想增添了希望。清晰
願景還必須清晰、逼真、生動。願景是一種生動的景象描述，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以發揮。
例如，亨利·福特的「使汽車大眾化」，就非常形象生動。福特還進一步表達了他的願景：「我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉於快樂的時光」。可實現
願景「宏偉」的原則並不意味著願景的規劃必須十分誇張。相反，只有可實現的「宏偉」才有意義。因為願景不是單純為了激發想像力，而是激發堅定的信念，願景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。
建立共同願景要注意的一些方面
企業願景的設計與建立，是一個密不可分的過程，需注意以下方面：
把個人願景作為共同願景的基礎；
按照自下而上的順序；
反復醞釀，不斷提煉和充實。無論願景是誰提出來的，都應使之成為一個企業上下反復醞釀、不斷提煉的分享過程。
為了更好地運用共同願景，應當使它具備以下主要特徵：
它應當簡單易懂。員工在知道共同願景後，應當能夠很快地領會它的意思，並且不用十分費力就能回憶起主要內容。這一點對在許許多多不同環境中運用願景規化幫助組織實行變革十分重要。
它應當有引吸力。員工在讀到或聽到願景規化後，應當會這樣對自己說：「聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了。」願景規化如果缺乏引吸力還不如不作任何規劃。
它應當有助於建立一整套的標准。人們應當能夠根據某項決定、選擇方案或行為是否符合願景規化來對它們進行評估。共同願景的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。
它應當具有可操作性。你應當能夠運用共同願景提出有助於實現設想的提案和計劃。通過認清當前的現實，找出現實和共同願景之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。