創造ceo

1. 什麼樣的人才能成為CEO

CEO必須具備超凡的溝通能力

CEO是管理者，管理者的任務必須借別人的手和腦來完成。因此，CEO必須能夠成功地說服和影響別人，正是「別人」的手和腦的共同作用結果，才決定了一個CEO的成敗。

CEO同別人溝通的最重要手段是行動，而不是語言。而且有效的溝通一定是雙向的，要建立在相互尊重的基礎之上，有效的傾聽對CEO來說尤其重要。

很多CEO都曾苦惱於下屬聽不懂自己的話，但事實上可能是因為你沒有聽懂他們的「話」。下屬聽不懂CEO的話，相對事小；CEO聽不懂下屬的話，則事關重大，因為公司的產品和服務是靠下屬來完成的。

誠信是CEO必備的品德

CEO要想取得別人的信任，不僅要誠實地對待別人，更要誠實地對待自己。人們可以為不誠實的CEO工作，可是誰願意為一個不誠實的CEO真心賣命呢？

誠實是信用的基礎。除了誠實之外，CEO還必須是個講信用的人。CEO的話要一諾千金，即使錯誤的承諾也要兌現。沒有什麼比CEO喪失契約精神對一個企業的殺傷力更大了，這是企業選錯CEO的代價。

CEO必須具有持續的自我學習和自我反省的能力

管理從來都是具體的，一個好的CEO首先應該是一個或幾個行業的行家裡手才行。自我學習的內在動力來源於一個人的自省，自省不僅會促使CEO不斷補充其它專業知識，還會促使CEO經常進行必要的反思。一個成功的CEO必須是一個自省能力很強的人才行，他需要從不斷的反省中找出對企業最適合的管理方法。

CEO必須是一個做「選擇題」的高手

CEO是專門做決策的。企業的大多數決策都是不確定因素的決策，不僅如此，有些商業問題答案還是無解的。CEO就像一個每天要參加選擇題考試的考生一樣，不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此，好的CEO必須是一個專業的決策者，除了有強壯的心臟，還必須有一個嚴謹的邏輯腦袋和較強的判斷取捨能力。

CEO必須是一個有操作能力的「快刀手」

一個做事沒有條理、眼高手低和優柔寡斷的人不可能指揮一個高效的企業。CEO需要的這種高效操作能力比他們的學歷和行業經驗更為重要。這種高效率的做事能力只能在日常生活和工作中一點一滴地積累和訓練而成。通常來講，好的CEO一定是從基層一步步打拚出來的。

CEO還必須是一個「領導超人」

除了是一個精明的管理者之外，CEO還必須是一個有洞察力、有膽量、有勇氣、有影響力並且心有定數的領導者。企業之間比的就是出類拔萃，並非所有違反常規的商業模式和管理模式都能創造出競爭優勢，但能使企業處於行業領先地位的競爭優勢一定是有別於常規的，能領導企業創造出這種優勢的CEO一定是敢為天下先的人。只有不懼權威和傳統，才有可能創新；只有頂住壓力，創新才有可能成功。難怪優秀的CEO在性格上或多或少都有偏執的一面。

CEO不是學校培養出來的

上面所說的CEO應具備的這些素質，是由人的先天基因和後天的生活實踐相互作用逐漸形成的，不是正規教育和專業培訓能夠教出來的。

此外，並非具備了這些素質就能成為一個好的CEO，除了人和還必須有天時地利。商場如同戰場，是一個成者為王敗者為寇的地方，過去、今天和未來都是如此。但是，如果不具備這些素質，就是有了天大的機會，你也不可能成為一個好的CEO。(解決企業管理問題：鷺佳轉載)

2. 怎麼才能當上CEO

你需要有：
銷售能力。CEO必須具備推銷能力，把東西推銷給客戶和投資者，或者把變革思想推銷給整個公司。如果你沒有銷售的背景，你也許需要學一學說服別人的藝術。

對財務的敏感。CFO(財務主管)處理的是技術性的問題，而作為一位CEO，你必須能夠「讀懂數據」，把紙上的東西與公司的實際情況聯系起來。這不僅僅是預算問題，也需要思考贏利的驅動力問題。你比以前要更加關注資產負債表。

有策略頭腦。策略就是選擇公司將參與角逐的競技場，然後建立與這場競爭相關的優勢。這將會考驗你如何適應游戲規則並在游戲中獲勝。

管理變革的能力。在整個公司推動變革，猶如管理一個部門，但要困難得多。你的行動要有號召力。你必須為人們樹立一個榜樣，挑選正確的高層管理團隊，確定可能妨礙或阻止你變革的種種挑戰。

領導能力。領導需要精力和激情。你必須首先感召你自己，然後感召其他人。但也不是無根無據的濫用激情，一個堅實的遠景目標至關重要。

個性魅力。偉大的CEO知道什麼時候使用邏輯推理，什麼時候相信自己的直覺。他們知道什麼時候應該採取措施，什麼時候可以聽之任之。他們知道什麼時候該管什麼時候不要管。

不同類別的CEO：
冒險家型的CEO

你是一個海盜型的人，具有大冒險家的風格。對你來講，企業很有趣，你喜歡用高風險獲得高回報，最好是風險越大回報越大。你是一位有遠見的人，你具有觀察到市場機遇，或者捕捉新機會的才能，以及領導大部隊緊跟你走的才能。你創造性地看待日常事務，但也有輕率的一面，有五分鍾熱度的傾向。有時你需要更多地關注問題的細節，在培訓員工方面更加耐心。在能夠利用你個人品牌增加價值的行業，你將幹得最為成功。

天生的CEO

你是天生的CEO，不但坐在「大辦公室」里感到十分愜意，而且對主持會議和管理新機構如魚得水。你也許沒有創造力的名聲，但你可能會制定出MBA們在商學院學會的大多數規則。你小心謹慎，腳踏實地，做事十分穩妥。你善於與員工打交道，給他們提供長期的目標，你是一個完美的「直升機」--從宏大的遠景平穩地降落到具體細節。你要獲得真正的成功，必須征服自己的恐懼--害怕用不完備的信息作決定，害怕創造性類型的人才。技術型的CEO

你是第一個設想錄像機、第一個發明傳真機或第一個設計奧迪A2的那種類型的人。你是一位預言家，擁有無與倫比的技術知識，擁有創造新生事物的能力。盡管你疏於傳統的經商技能，你可能早於市場相信自己的產品。你非常關注細節，但有時很難把你拉回來看看大方向。也許在你那個特別的領域有一些非常忠於你的員工，他們欽佩你的遠見和技能，但是其他人在日常工作上可能難以與你合作愉快。你也許得益於接受了某些高水平的商業教育，正如在你的技術領域那樣給予你堅實的商業背景，不過提高自己的交流技巧是大有裨益的。銷售型的CEO

你伶牙俐齒，舌頭功夫甚是了得，也許能夠把酒賣給和尚。只要你相信某種產品和服務，不管什麼你都能賣掉。你對生意的敏銳，你非凡的說話技巧，說明你勝任一名CEO的許多工作。你能夠與媒體交談，說服新的投資者，最重要的是鼓動你的員工做出更大努力，同時讓他們感到正在做驚天動地的大事情。


尚需努力者

你有一些明顯的商業技能，但是CEO的角色需要一套特別的技能和人格特徵，你也許不具備這些。這不是貶低你，你也許在其他方面有所作為。盡管如此，也不要對坐到CEO的辦公室感到絕望，如果那是你奮斗的目標的話，因為研究表明，85%的公司都是在公司內部尋找領袖，而不是從外面聘請。你可以在目前的崗位上做出超人一等的業績，並開始思考你想成為哪種類型的領導。

完美的CEO

完美的CEO在不同的時候具有不同的風格。理想的措施取決於你是否在銷售你的產品和服務、提高投資、解決問題、激勵團隊等等。不過要注意避免選擇不合時宜的錯誤風格。

3. CEO、創始人，

創始人是企業開創者的一個通俗性稱呼。
而董事長，總經理，CEO是公司法和公司治理結構范內疇。
可以這樣理容解：創始人是創造公司的人，可以做董事長，可以做總經理，可以做CEO，也可以什麼職位都不做，只做幕後的投資人和控制人。然後他的公司必須有董事長和CEO，可以都是聘請的，也可以是其他創始人或股東或合夥人。

4. 怎樣才能當CEO

在通用電氣 (General Electric) 前任首席執行官傑克-韋爾奇 (Jack Welch) 即將退休時，他指定了三位接班候選人，他們在通用電氣的工作年限加起來達70年之久。從某種意義上講，這三位候選人——傑夫-伊梅爾特 (Jeffrey Immelt)、詹姆斯-邁克納尼 (James McNerney, Jr.) 和羅伯特-納德利 (Robert Nardelli)——在通用電氣步步高升的過程中已經被視為首席執行官候選人。跟大多數高管一樣，他們花了大半生的時間才到達了頂峰。

成為首席執行官沒有捷徑可走，除非成立屬於你自己的公司。那麼你怎樣才能達成目標呢？職業教練和高管獵頭稱，這要看你是否擁有淵博的知識和廣泛的社會關系，以及你的領導才能達到了怎樣的水平。時間和可能數億美元的薪酬福利會讓你知道你是否通過了考驗。

准備好投入你的時間。根據福布斯美國500大企業資料庫，最終成為首席執行官的高管在一家公司的平均任期（不包括當老闆的時間）為19年。這些高管大多在30歲出頭就加入了他們所在的公司。因此，首席執行官的平均年齡為55歲。

這也就是首席執行官多為公司內部人員的原因所在。Booz & Company 的一項調查顯示，僅有20%的公司聘請外部人員擔任首席執行官。這些人通常是因過去的經驗和口碑而足以勝任首席執行官，甚至是有過首席執行官任職經驗的管理人員。這個群體很小，但很傑出。

在韋爾奇指定伊梅爾特為其在通用電氣的接班人後，納德利和邁克納尼便離開了這家公司，進而成為頂尖領導人才群體中的一分子，凱洛格商學院 (Kellogg School of Management) 教授 Brian Uzzi 稱之為「候選人名單」。

憑借在通用電氣30年的工作經驗，納德利成為了家得寶 (Home Depot) 首席執行官。而在通用電氣工作20年的邁克納尼被任命為 3M 首席執行官。

同樣地，福特汽車 (Ford Motor) 首席執行官艾倫-穆拉利 (Alan Mulally) 在加入汽車製造商福特之前曾在波音 (Boeing) 工作了32年，而百思買 (Best Buy) 前掌門人 Phillip Schoonover 則跳槽到主要競爭對手 Circuit 擔任首席執行官。

重要的是你選擇以怎樣的方式實現目標。一些高管在利用一家公司的繼任計劃之前趁著年輕頻繁跳槽，而其他一些高管則選擇制定職業規劃，為的是能積累在各行各業多家公司工作的經驗。

歐洲商業巨子羅伯特-波雷特 (Robert Polet) 的職業生涯從聯合利華 (Unilever) 起步。他在30來歲時擔任了領導職務，並最終被提升為這家規模達580億美元的消費品公司旗下冰淇淋和冷凍食品部門總裁。他現任義大利奢侈品集團 PPR 旗下設計師時裝品牌 Gucci 首席執行官。

咨詢公司光輝國際 (Korn Ferry International) 董事總經理 Chuck Eldridge 表示：「在多家公司任職的經驗很有幫助。」

Eldridge 說，他有一個客戶立志成為最高管理人員，從這個客戶的簡歷來看，似乎他每五年就會戰略性地跳一次槽，每次都是為了尋求更好的機會，離他的目標更進一步。加薪就更不在話下了。

但是，如果他希望成為首席執行官候選人，那麼他最好能夠盡快安定下來

5. 閻雙創造的CEO介紹

閻雙，黑龍江哈爾濱人，畢業於哈爾濱美術學院。2008年創辦廣州閻雙皮具製品有限公司，現擁有80多家閻雙創造布包專賣店，工廠位於皮具之都獅嶺，擁有員工150人。

閻雙，東北漢子，從其人穿衣打扮到他的辦公室裝飾風格，一水兒的藝術范兒，很早就進入手袋行業，有過一段難忘的普工經歷，然後開始學設計，期間還辦過設計培訓學校，用閻總本人的話說，設計，還是他的主業，因為一直想創造一種屬於自己的風格，所以堅持了下來。
做普工的時候，接觸的是手袋的製作，進而可以了解產品的質量、使用等問題。做設計師考慮更多的是手袋的外觀和功能，一個產品想在市場中立足，手工很重要，所以在設計產品的時候，要注重生產上的方便，設計的東西既美觀又和諧，這個很重要。自己有前線的生產經驗，所以才會更加註重於每個細節，再結合消費者的需求，加上設計師的創作與靈感，這為他後來創造出一個有口皆碑的布包品牌奠定了基礎。從普工到設計師，從生產製造到自主創造，卓越的品質觀念很早就紮根在這個夢想創業的人心中。
夢想：做中國真正的民族布包第一品牌
每一個手袋設計師最初的夢想，都是有朝一日能創建屬於自己的品牌，讓自己從設計領域起航，走上品牌的成功之路。同樣擁有這個夢想的閻雙，他的夢想起航於一次幫朋友設計和製作。
早在他開設計培訓學校的時候，一位開檔口的朋友看上了他設計的產品，於是開始要求閻雙幫他設計並生產，做好樣板就拿到市場上接訂單，慢慢的，市場接受了，就這樣走了下來。幫別人設計與生產，始終是有很大局限性的，沒有哪個設計師可以長時間接受這樣的現狀。為什麼不自己創品牌呢？想到就做！很快閻雙就去注冊了自己的品牌：閻雙創造。選擇了布包這個領域，一是因為當時幫朋友設計製作的這批產品就是布包，市場的良好反應給了他極大的信心，其次，布包相較於皮包輕柔、環保、風格自由灑脫，這正好符合他個人的審美。
其實一開始，閻雙對於自己注冊的這個品牌能否真的在市場中站穩腳跟，並沒有十分的把握，但他深知創業不是一件簡單的事，除了做好最壞的心理准備，唯有不斷前行！他堅信自己可以創造出一個中國真正的民族布包品牌，事實證明，他做到了。
啟動資金20萬，來自閻雙此前幫朋友做加工以及自己辦學校的盈利，剛成立的小公司面臨的挑戰是巨大的，要做現貨，庫存是個大問題，資金周轉困難重重，但是依靠多年來對市場需求的調查研究，以及積累的設計經驗，剛開始做出來的產品通過朋友在廣州市桂花崗的檔口銷售，市場反應非常好，很快就得到了消費者的認可。

產品：一直被模仿，從未被超越
創業艱辛，新興品牌剛開始嶄露頭角時，最大的危機就是來自市場商家的盜版。辛辛苦苦做出來的幾款布包，銷量都是不錯的，但很快閻雙發現有其他檔口也出現了跟他設計一樣的同款包包，而且仿造出來的山寨包價格比自家的便宜許多。怎麼辦？唯有加快更新速度！只能設計出更多更新的產品，如此一來研發經費大大增加，何況新產品投入市場，還要迎合市場的需求。中國市場永遠是需求大於供給的，所以閻雙決定不斷推誠出新，將仿冒者遠遠甩在後面。
對設計的要求更加嚴苛了，要設計出消費者喜愛的產品，設計團隊的每一個設計師都必須不斷突破瓶頸，調整心態，甚至跨越行業界限去尋找新鮮靈感。作為品牌，產品的風格非常重要，風格固定住之後才能融入新鮮血液，招募更多的設計師加入進來，擴大開發團隊。如今更多的80後設計新銳加入了閻雙創造的隊伍，設計的每季新品深受全國各地消費者的喜愛。
談到設計靈感從何而來，閻雙給我們分享了他的一個小故事。有一次假日跟朋友出去燒烤，美味的雞腿突然給了他靈感，回去後他即興設計了一個布包，有著跟雞腿一樣的手挽，這個包後來還拿到了國家專利，現在市場上很多品牌都在模仿。
聽音樂也是尋找靈感很好的方式，閻雙很喜歡聽中國老一代的搖滾還有一些歐美的流行音樂。尤其喜歡崔健、許巍、鄭鈞、汪峰這4位歌手，有時間會去聽他們的現場演唱會，因他們的音樂都非常有感染力和自己的風格，粗狂、隨意、不拘小節，這些元素都被閻雙用在了自己的布包設計上，經常成為消費者喜歡的爆款。
體會：敢想敢做，手袋設計師創業更易成功
談到這幾年創業的經驗體會，特別是當我們邀請他談一談手袋設計師去創建自主品牌有何利弊的時候，閻雙一席話道出了本行業手袋設計師的無奈與艱辛，以及從企業角度出發對設計需求的兩難選擇。設計師做品牌，優勢還是在產品的外觀跟特性上，可以發揮出自己所有的想像。但一般在企業就職的設計師，所能發揮的空間會受到各種限制，但這正是企業成長過程中必須做出的謹慎選擇。設計每個配件，開發新的模具樣板都需要消耗很大的資金，如果出來的產品不能被市場認可就會虧損，所以企業老闆一般不願意在研發上做太大的投資，但設計師自己創業就不同了，可以根據自己的市場經驗更大程度去灌輸自己的想法，雖然有風險，但還是會去做，也會多一些成功的機會。
不是每一個手袋設計師都適合去創業，並非你擁有足夠的設計經驗或資金、人脈、客源等儲備，就一定可以創業成功。很長一段時間內，設計師最好的狀態是能讓自己的想法最大化實現的企業去工作，經驗十足的時候可以選擇創業，但不能太盲目。
創業需要堅持，走到最後一定成功，我也奉勸中國的所有設計師：每個人心中都有自己想要的風格，一定要將這個理念堅持下去。
品牌：大膽研發，堅持做走個性的民族路線
如今國內的手袋行業不乏大大小小的品牌，不經意間我們總能發現，許多企業順應洋流都喜歡注冊英文名字，同時會在這些洋名字品牌中有意無意嫁接很多西方故事。但「閻雙創造」這個土生土長的中國布包品牌卻選擇了認祖歸宗，甚至既不入流又不國際范兒。談及自己當初注冊的這個品牌名，閻雙有自己不同的見解。這是用創建者自己真實姓名命名的一個民族品牌，閻雙提到他的叔叔曾經和他講起，中國企業一直是以生產加工為主，作為中國人需要一些自主的品牌，以及自主研發創造的東西，就這樣在他內心當中就有了「閻雙創造」這樣一個名字。很多人都閻雙說這不像一個手袋品牌的名字，但是反過來，在聽過「閻雙創造」並且知道這是一個手袋品牌後，反而給他們留下了更深刻的印象。所以，中國品牌取洋名字，不見得就是明智之舉。
閻雙布包，一直堅持做走個性路線的民族品牌布包，他們堅信品牌不僅是品質、技術的保障，更是對生活品味的最佳詮釋，「閻雙創造」主要是面對崇尚自由，熱愛大自然這樣一群人，在面料的選擇上多選擇健康天然，對人體無害的材料。質感原始、自然貼近生活，更加讓人有親切感，表達出來的作品更適合自然環保的理念。
「閻雙創造」目前在全國擁有80多家專賣店，他們不打算盲目的擴張，准備在明年之前完善所有的附屬產品，再進行全面的招商。閻雙表示，最近他們很重視市場的需求，現在男性的購買力也很強，休閑的男款包包很有潛力。「閻雙創造」已在原有風格不變的前提下，研發了不少男款。做男女都能購買的品牌，這個很重要。加大產品風格，做一些針對男性朋友使用的產品，以及更貼切實際的實用性強的產品是他們最近的開發主線，包括錢包、配飾、鞋子等都有在貼牌生產，這樣能夠保證單店的營業額。一個專賣店只靠包包的銷售很有風險，所以他們需要融入更多品種的產品，這也是市場反應給閻雙總部的。誠然，作為一個品牌而言，需要全面的發展，豐富的產品，大膽的研發。事實上，「閻雙創造」現在已經走出了中國民族品牌的第一步，前行的路上仍有很多的挑戰在等待他們。需要做很多工作，保持每間專賣店的營業額指數上升，更加深入的去了解消費者想要的東西。產品單靠設計師本身的想法是不能完全滿足消費者的，要深入貫徹的體會每件產品能給消費者帶來怎樣的好處。這個東北漢子反復強調：這個很重要。
訪談最後，閻雙談到自己對於目前國內手袋行業環境的看法，以及對手袋設計師自我發展的一些建議。他認為目前的手袋產品需求逐漸呈現飽和現象，行業的山寨作風會直接影響品牌的發展，越是模仿，越難出現優質化的品牌。那麼在這樣的大環境下，手袋設計師創業做品牌，雖前路漫漫，但只要做足准備，穩步發展，走好每一步，不要盲目擴張，堅持下午依然可以成功。
企業是靠穩定的資金鏈維護生存的，所以貨款的拖欠是企業最致命的要點，這是他特別強調的一點。多年的創業經驗告訴他，不能被客人拖欠貨款，找有實力的經銷商合作，寧缺毋濫。寧願走慢點，也別把自己沖向懸崖。

6. 如何正確理解創始人，創始團隊，創始ceo三者的角色定位

1、創始人—點子
創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作。(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)
對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關系」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法；每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不了解建立一家公司需要哪些實質條件。
2、創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重復、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊里，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
PS：現實扭曲力場（閱讀第3點之前，插播這個名詞註解）
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟體工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人；如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。
每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
3、創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊里最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。
此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機；當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物；當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道復雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。
他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。

7. 怎樣才能成為CEO具體該怎麼做

你有這么大的想復法是好的事情，但是制你要記住一個人總是先學會走，然後才學會跑的。你有一個遠大的理想是一件好的事情，但是什麼事情都要經過自己的努力去實現。
事情不是想出來的，是經過自己的努力一點一點的做出來的。我不知道你經常看中國知名人士（CEO)的人生經歷不。每個人都是從一點一滴的做起。俞敏洪當年就是從一個沒不見經傳的教書的成長成為現在赫赫有名的新東方的總裁兼CEO。
你一個好的CEO一定會有自己新穎的理念，一定會是一個思路廣闊、人際交往超強的人，不妨你多看看他們的人生經歷可能會對你有些幫助。但是一個人要想成功光靠別人給講，別人去教，那一定不會成功的。一定要有自己的想法，一定要有自己的人生目標，和自己今後的發展方向。
只要是自己堅信的東西，一定要去做，就是失敗了你也會在這其中學到經驗教訓，這樣的經驗教訓是用錢買不來的，每個成功的人就是在小失敗後取得小成功，在大失敗後取得大成功。記住要成為好的CEO要一點一點的做起。
我忠心的祝福你，希望你也成為馬雲、俞敏洪、柳傳志、史玉柱、李彥宏......這樣成功的CEO

8. 如何做一個CEO

如何做一個CEO:初入職場，很羨慕那些手裡有權、底下有兵的領導，無論是高層領導還是中層領導。總是認為當了領導就可以指揮別人做事，不用每天沉在繁瑣當中。有了更高的收入，而過上無憂無慮的生活。事實是這樣嗎？筆者接觸過的許多大大小小的領導，也會很用心和他們探討管理之道，但是似乎沒有一個領導會說自己很輕松，「壓力大啊」才是這些公司中堅人士的共同心聲！「領導」這個詞彙本身就是很有意思的。表面上，是依靠公司制度和個人學識能力來帶領團隊完成既定工作，實現自身價值；另一個層面來講，也是對自身的領導和提升。也只有當自己能力始終處在可以有效帶領團隊前進的時候，所謂的領導才有了自身的價值，否則，則早晚下崗的。同時，領導在被企業賦予了權利和待遇的時候，也承受著公司的要求，以及下級的理解和承認。當頭頂承受著需要數據的公司期望，下面要協調相關資源和團隊，也就徹底打消了別人的羨慕。壓力大，也就自然而然了。如何做一個上對得起公司，下受到員工承認的好領導呢？一、 分工領導團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作；不同的發展時期，工作的內容和性質也不完全相同。領導在這一個團隊建制當中，要很好的發揮每個人的特長實現團隊價值，首先要學會的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，並發揮每個員工的工作特長，最高效的完成工作任務，體現所領導團隊的價值。1、 定位工作性質首先要清楚的是工作的性質，詳細規劃工作輕重程度以及完成時間，列出詳細的工作進度表，並清楚工作完成的整個流程。關鍵的一點，要清楚這項工作是急需完成的還是錦上添花的，從而根據實際情況來安排工作進展。2、 了解員工情況在清楚的工作的性質之後，就要仔細研究自己團隊員工的具體情況了。要弄清楚團隊每個人的優勢和劣勢是什麼，適合什麼樣的工作，具備什麼樣的資源可以利用。從而有針對性進行工作安排，有利於工作的順利開展。二、 分利其實我們應該清楚一點，最能體現一個領導成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團隊取得了什麼樣的業績。這個意義上來講，領導自身價值的體現是其所帶團隊價值的反應，兩者呈正比例。團隊取得的成績越高，領導的價值也就越發明顯。真是基於這個理由，那些處在公司各個崗位的領導們，往往都是為了公司安排的各項工作而竭盡所能，充分調動各方資源來確保團隊完成任務，這本無可厚非。可是，成績出來了，問題也同樣出現了。大多數領導在鮮花和掌聲中成了主角，而和他並肩戰斗的團隊此時卻似乎沒有其個人風光，更別提團隊中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復，時間長了，團隊員工沒有了工作的動力，在消極和怠工中自然影響團隊成績，領導的風光也就不復存在了。所以在實際工作當中，領導一定要學會分利。有了成績要把團隊成員推到前台，接受公司的表揚和認可。如果這個榮譽非要個人來代表團隊接納，也要第一時間通過安排團隊的聚會等方式，將這種榮譽和成績反饋到所領導員工身上，讓他們感激能在這樣一個團隊，能有這樣一個領導來指揮。當然，「利可取而不可共享」的本位主義思想長久以來的影響，很多領導都覺得自己帶來團隊取得的成績，理應由自己享受。貌似天經地義，實則危險叢生。試著理解你團隊的力量，遠遠比個人要強大，學會合理分利，成功就有了希望。三、 給發展空間記得筆者一次和一位老總聊天聽過這樣一個笑話：該老總在剛畢業工作的時候跟著一個領導，領導很器重這位老總，於是用心傳授營銷技巧，並成為了領導身邊的左右手。老總一開始和很高興有個這么器重自己的領導，可是時間長了發現不是那麼回事。一起進公司的許多同事經過幾年發展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。於是問領導，領導笑言「上面也曾經要上調你的工作崗位，被我拒絕了，因為我和你搭手太舒服，我不想放你走啊！」一時間，老總沒話可說了，陷入了沉思，並在很短的時間內主動給總部寫調崗報告，主動申請離開了「很照顧、器重」自己的領導……從這個案例我們不難發現，正是因為領導的個人喜好，耽誤了員工的發展機會，而對於一個有著很強上進心的員工來講，喜好「剝奪」員工發展空間的領導，是斷難與之相處的，也就不足為怪了。作為領導，其成功和價值體現的另外一個顯著的方面就是你為公司培養了多少個有用之才？一個人帶領團隊為企業牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養一些能獨立帶領團隊為企業創造價值的員工成為新領導，那才是企業最希望看到的情況。所以對領導而言，不斷的給團隊員工合適可行的發展空間，並指導有潛力的員工成長為新的領導，才是體現領導價值最核心的一個方面。