學習觀察通過價值流圖創造價值消除浪費

❸ 如何學習精益思想

先從書本學習開始，建議你看看幾本書，很不錯：
1.《金礦》，以企管故事的方式，很容易懂，有趣；
2.《精益思想》，逐漸上升到理論的支持，當然這本書好的地方是有大量的案例；
3. 逐漸進入實踐階段，首先要學會系統的思考，畫VSM，《學習觀察》是本不錯的書；「精益企業中國」翻譯的書。
4. 有條件的話，最好去上一堂課，要那種系統的全景式精益生產實戰模擬課程，會比較有收獲。
5.條件更好的話，是企業里推行這個活動，請了顧問，在實施中你全程跟緊顧問學習最優效果（前提是好的顧問，呵呵）

❹ 為什麼我們仍要學豐田

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。 事實上，豐田的許多優秀傳統及核心思想，對現階段的中國企業而言，仍具有相當的啟迪—經過數十年的摸索碰撞，中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？在這一點上，豐田可謂典範。在產品生產與管理技術上，它是非常西方化的，但其產品文化與管理卻完全根植於日本文化，這種經驗對於中國企業甚為重要。而對於豐田獨特的創意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現象，而更多的是文化現象。這一切，對於處在資源佔有型發展模式、正探索可持續發展道路的中國製造業而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源於它未能堅守其低調穩健、持續改進的企業精神，未能保持企業精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰略咨詢專家、始終關注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、「人財」之道、現場管理等方面進行了細致深入的闡述，並基於中國的現狀和問題，將製造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎上的「中國創造」，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學根源在哪裡？從您介紹的豐田之道的細節來看，似乎也是來源於稻盛和夫提到的「石門心學」，這種發端於日本江戶時代的「商道」思想對如今日本的企業家群體影響還是很深的。比如豐田強調的「不要浪費」就很像「石門心學」里「節儉」的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內的大多數日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居於世界前列，再加上地震等自然災害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節儉的地緣生存意識。 其次，從文化傳統上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為「豐田復興之祖」的石田退三，就把豐田精神稱之為「農民精神」，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。 再有，說到日本企業文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶中末期由石田梅岩和二宮尊德開創的「心學體系」，把武士道精神與「良知體系」融為一體，回答了經商背後的「道德價值」問題。近代日本企業家，從「日本經濟之父」澀澤榮一的「論語加算盤」，到豐田創始人豐田佐吉的「窗子哲學」，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什麼地方？對於當前的中國管理者們來說，意義又在哪裡？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。 豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。 第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。 第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠： 第一，研究豐田的背景—中國企業改革三十多年來，管理模式已經走入了困境，對美國式的職業精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統「尋根」，這預示著中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？ 在這一點上，豐田無疑是一個典範。在產品生產與管理技術上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產品文化與管理卻完全根植於日本文化。比如豐田對「消除浪費」近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環境與相應的文化。很顯然，豐田這種經驗對於中國企業太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國經濟的蓬勃發展，管理模式也應建立，世界上任何一個經濟強國，不僅有產品或品牌的強大，更重要的是其背後管理模式的強大。 美國是世界第一經濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數的管理模式；日本是世界第二經濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了「精益管理」模式。那麼中國呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：「怕」。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調的動能都來自「天職」，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業家群體經常出現道德問題，是否因為他們什麼都不怕？ 姜汝祥：是的，「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這改革開放30多年些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，業層，在企業文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權社會。中國的皇權雖然很殘暴，但是老百姓和皇權之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是「上有政策下有對策」。這種思維帶來的最大問題在於，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規則（包括為客戶創造價值）當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結果中國文化中充斥了太多的「實用主義」。 當然，這並不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經中根本的道理就是一切變化源於「天理」。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規矩的話，比如按規矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：「是可忍孰不可忍！」其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什麼要發怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至於狂妄到去破壞規則。 「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業家？而當什麼也不「怕」的時候，那不也就意味著「天令其亡、必令其狂」這一天的來到？ 郝亞洲 ：您談到過東方哲學在豐田精神中體現著獨特的內涵。比如強調面子、家庭。這些為什麼在中國會經常成為企業管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業績導向的商業文化是有沖突的。但這些特點為什麼在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同於西方管理模式的動力體系。 在豐田經常聽到這樣的話：如果產品出去出現了質量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關。在這里，豐田建立了一套以人際關系和團隊為「本」的激勵體系，於是「面子」、「家庭」，甚至「圈子」、「關系」、「」禮節「都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關系的倫理統一為一體。 中國企業的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業的組織文化並沒形成真正以傳統倫理道德為基礎的「集體文化」，而是「有用即是朋友，沒用即是陌生人」的實用主義文化。 第二，我們的管理激勵體系是以「多勞多得」強調考核個人為核心的動力體系。 第三，所謂的「公」與「私」，首先在老闆那兒就沒有分清楚，這時，「家文化」、「面子文化」就會走向「拉幫結派」、「任人唯親」、「熟人社會」等負面的方向。 郝亞洲 ：豐田「人財」之道的起源在於日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業家成長環境也差不多，「文革」之後中國也是一個爛攤子。可是為什麼就沒有生發出「人財」之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國企業發展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業通過「改革」而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經濟時代，企業的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業面對一個完全不同的市場環境，那就是中國宏大的國內市場以及國際市場對 OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內集中爆發，企業家完全可以通過最簡單的再生產，或者憑成本、特別是勞動力成本優勢來盈利。日本當年也經歷過「世界工廠」時代，但經營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統道德與人際關系並沒有被破壞，而我們經歷了「文革」這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創者，一開始就把人才當成企業競爭之本，而中國的第一代企業家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉變經濟發展方式喊了許多遍，但中國企業的競爭優勢主要仍然體現在「資源型的低勞動力成本競爭」上，這種狀況是難以持續的。 所以未來的中國企業也一定會走向「人財」之道，事實上，像華為這樣的企業已經做出了榜樣。 豐田創意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創意功夫和西方管理上的「合理化建議」的本質區別是什麼？能否舉例說明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創始人去福特考察以後，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質的區別。西方合理化建議的最大出發點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，並從中獲得了利益和個人價值的實現。豐田的創意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優秀的一批企業家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創意功夫的出發點。豐田創意功夫的本源在於首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。 舉個例子。豐田最重要的生產方式之一是「拉線」，員工在生產線上，如果有一個人發現有問題就拉線。線一拉，整個生產線就停了，這在歐美是不可想像的—整個生產線將造成多大的損失啊！但豐田覺得這等於所有的人又有了一個好機會來發現問題，個人行為轉化成了團隊的行為。這種日本的創意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來源於豐田的管理理念是不是西方人先總結出來的？ 您曾說，西方的管理實務界並不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的「價值流」概念，是不是「避免浪費」的另一種表達？ 姜汝祥：整個西方世界對豐田的總結都是基於效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產出了全世界最優質的產品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的範式，即這些組織與文化是服從於效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為「精益生產」，最早總結豐田的著作是《改變了世界的機器（汽車）》，就是典型的表現。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到「精益生產」。但我覺得，最初豐田模式的出現不完全是一種效率現象，而更多的是文化現象，是以日本為代表的東方民族對於如何去創造強大的企業組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產，會發現它廣泛存在於日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優秀的企業家這樣做的原因。 從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什麼我認為西方著作對理解豐田模式的結構與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領。 價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書的名字叫《有問題，現場解決》。您能闡釋一下「現場」的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，「現場」的概念是現地現物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[9.68 8.76%]泉來自上下同心、團隊努力，現場就很重要了。因為只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到「現場是我的」。 在日本的管理體系裡面，高管、中層和員工沒有很明確地分成「我們的」和「他們的」。但在西方的管理中，這種區分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現地現物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。 第二，現場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎在於：員工是解決問題的主人，因此現場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間裡面，這都叫現場學習，很多員工的進步都是通過現場來解決的。所以豐田模式的現場解決，更重要的在於已經上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這裡面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現地現物應該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現象和中國製造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強調非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現象嗎？台灣的企業也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理裡面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關系來激發員工參與公司管理的典範。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人「搭便車」，通過人際關系和「熟人群體」獲利。比如過去在國有企業，人際關系成為人們工作的重要內容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對「搭便車」的抑制機制。日本作為戰敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現場主義、團隊協作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。 但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國台灣還要好一些，因為後者傳統沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 郝亞洲：結合上一個問題，您如何看待富士康現象？一方面，郭台銘在領軍製造業，一方面這家企業的「人」越來越不像「人」。 姜汝祥：富士康現象應該是中國製造業的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中「中國製造」這一模式的極端表現：首先，富士康是一種資源佔有型的發展模式，通過大規模機器化，把機器化生產做到極致，做出了世界一流的產品，顯示出中國OEM一類企業的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資並不算低，福利也不算差，但這種標準是結構性的，並不是主動性的，正如富士康的機器比大多數中國大陸的製造企業水平高。 這樣的結果是，郭台銘把自己當成了「機器皇帝」，把自己的霸權建立在機器和生產之上，所以我把富士康的發展道路叫做「搬家模式」：從中國台灣搬到大陸，從大陸的沿海地區搬到內陸地區，未來我想又會從中國搬到越南或其他什麼地方。總之，哪裡有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪裡遠征安家。 但把全部的責任歸於富士康，就簡化了富士康事件背後的文化意義。富士康自殺事件背後是中國在這么多年發展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發。從開發的角度，我們應當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應當詛咒相當一批企業家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最後對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對「製造」這個概念進行過糾正。可能是中國企業太多地被這兩個字所糾纏，以至於我們很難理解您關於「製造也是一種思想」的說法。您認為「製造」的思想內涵到底是什麼？ 文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 理解這些對於當前尋求轉型的中國企業有什麼實際的意義？ 姜汝祥 ：在談到「製造」這個概念時，非常需要明確一點—製造的目的是什麼？ 從豐田這樣的日本公司看來，製造的目的就是在盡量節約資源的情況下，提供越來越精良的產品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產、索尼的精品主義等等，都回答了製造的目的在哪裡。 那為什麼許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待製造呢？回答顯然不在技術層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發出來，所以我們用了那麼多資源，犯了那麼多錯誤，把產品的價格做高了，質量卻做壞了。 也就是說，所謂製造其實也是一種道德活動：第一是出發點不對，沒有認真去做，把產品做壞了；第二是許多企業家沒有發揮智慧，無形中佔用了很多資源，做了很多無用功，最後都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從製造的目的出發，我們再看一下美國製造。把它和美國夢結合在一起，就理解什麼是美國製造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創造性和夢想。 如果製造的目的是這樣，美國製造就一定會往創造的方面去引，因為需求在產品內涵中注入人性的尊嚴與創造性，這樣的產品才能為美國的主流文化所接受。為什麼蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在於產品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。 那中國製造是什麼？在中國，「製造」從一開始就是一個偏離了企業目的與使命的詞彙，被定義為如何造出一個產品去賺錢—如何佔有資源、把規模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產品質量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國製造。 所以，我們不喜歡製造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創造。