價值創造驅動

Ⅰ 綠色創新協調開放共享是什麼

1、創新是引領發展的第抄一動力。必須把創新擺在國家發展全局的核心位置，實施創新發展驅動戰略，讓創新貫穿黨和國家一切工作，讓創新在全社會蔚然成風。

2、協調是持續健康發展的內在要求。重點促進城鄉區域協調發展，促進經濟社會協調發展，在增強國家硬實力的同時注重提升國家軟實力，不斷增強發展整體性。

3、綠色是永續發展的必要條件和人民對美好生活追求的重要體現。必須堅持節約資源和保護環境的基本國策，堅持可持續發展，加快建設資源節約型、環境友好型社會，人與自然和諧發展，推進美麗中國建設，為全球生態安全作出新貢獻。

4、開放是國家繁榮發展的必由之路。必須堅持對外開放的基本國策，奉行互利共贏的開放戰略，構建廣泛的利益共同體。

5、共享是中國特色社會主義的本質要求。必須堅持發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享，增強發展動力，增進人民團結，朝著共同富裕方向穩步前進。

Ⅱ 和老公結婚一年了，想要個我倆的愛情結晶，有什麼方法可生男孩

和老公結婚一年了，想要給你們兩個愛情的結晶，其實想要生男孩子的話，也並不是說你想生就能生出來，生小孩兒其實有的時候是男人決定的，但是並不是說一定，就可以生出男孩來每個情侶在相處的時候都會有感情的平淡期，尤其是談了很久的情侶，到了感情的平淡期也是最容易出問題的時候，這個時候要怎麼去度過呢？

如何度過感情平淡期
1、生活中製造一些小浪漫，小驚喜

要想重新煥發起伴侶的激情，根據她的愛好，在不經意的情況下給她一個驚喜，帶她出去玩不告訴她去哪裡，偶爾買點東西放在她經常接觸的地方。一般情況下可以得到伴侶的熱情反饋。

2、不要玩氣和其他異性曖昧

兩個人發生矛盾時，可能會有人玩氣，和異性朋友傾訴，在異性朋友那裡獲得安慰與自信。這種情況下，不但不能解決問題，很多時候還會激化你們之間的矛盾，讓你們的感情破裂。

3、自我提升，做最好的自己

提升自己並不是為了任何人，而是為了成為最好的自己，讓自己值得更好的對待。很多關系之所以走不下去，是因為不懂得自我提升，結果一成不變的關系越演越差，往往只得到分手的結局。

如何度過感情平淡期 感情平淡期怎麼處理

感情平淡期怎麼處理
一、讓感情持續升溫

其實這是一個老生常談的問題，不管是在矛盾後，還是吵架冷戰後，雙方都需要用心澆灌愛情之花，讓彼此的感情升溫。雙方由於剛經歷過猜忌、不滿，感情異常脆弱，這時候更需要彼此的悉心呵護，否則一旦出現一件意外事件，這份愛情就會再次消失不見。

二、明確並建立共同目標，且為之努力

有了共同的目標，才能一起發力，才能一起為之拼搏。如果兩個人都只有各自的規劃，而未有對方的藍圖，那麼這樣的未來只是你們彼此的，而不是你們共同的。愛情里，不論男女，都希望對方能給自己希望——有信心和你一起走到最後。

因此，建立共同的目標就顯得格外重要。如果你讓她看到了你們美好的未來，給了她和她走到底的決心，她對你也會越來越在乎，且會為了你們共同的目標而努力。你們的感情也會越來越深厚，也會更能抵禦一切外界因素。

如何度過感情平淡期 感情平淡期怎麼處理

每段感情都會有平淡期嗎
是的，感情世界中是有一定的規律的，不論兩人開始得怎樣，都會經歷：熱戀期，平淡期，內省期，冷靜期，啟示期。很多人關系之所以談了半年就分手，是在平淡期時，兩人忽略了相處模式的改變，放肆情緒和矛盾影響關系，最後只能分手。

Ⅲ 人才管理的創新

一、制度創新的導向與內驅力是市場導向及市場驅動而不是行政驅動 。
1.人才戰略與目標的依據來源於國家發展戰略及區域經濟社會發展需求，而不是單一的行政政績需求。
2. 人才管理制度的創新應由行政驅動轉向真正的市場驅動，只有市場導向的人力資源變革與創新才能真正提升一個國家或地區人才配置的市場化程度，才能真正將區域人才市場融入國際人才市場。
3.人才中介服務市場化與政府主導的人才中介服務組織的轉型與退出。
4.人才概念與范圍的市場化與社會化。
二、人才管理制度創新與變革的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配的變革與創新
1.以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯而非憑政治技巧吃飯的機制；由單一的官道轉向多種職業通道，由經營職務（權力）轉向經營能力（責任）。
2.人才評價機制的創新，建立以職務和能力為基礎，以職責為中心，以素質模型為標准，以人員測評為手段的人才評價任用機制。
3.承認知識創新者和企業家的價值，通過分配製度創新推進智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。
4.多種價值分配形式(分層分類的薪酬分配體系、多元化價值分配形式)
5.人才價值創造保護制度的完善與創新。
6.人才信用與道德體系的創新。
三、人才管理制度與機制要從單一創新走向系統創新，要在機制、制度、流程、技術四個層面進行系統創新
四、人才管理制度與機制的創新要以提升人力資源產品與服務的水平與能力為目標
五、人才流動機制的創新
六、人才資本投資機制的創新

Ⅳ 周大福和老鳳祥哪個更好

周大福更好。

相比老鳳祥周大福的優勢在於做工精細,款式新穎,同樣的款式周大福做工會更加精緻。 周大福集團總資產值超過50億美元,所經營的業務遍布全世界,合共僱傭員工約共 8 萬人。集團業務主要由兩間公司經營。

周大福珠寶在南非設有兩間珠寶切割打磨工廠，同時也在中國開設切割打磨工廠及珠寶首飾設計製造工廠，每年生產各類首飾超過700萬件。

周大福主要經營珠寶首飾零售，批發和製造業務。周大福銷售貨品種類繁多，款式新穎獨特，極具品味，包括999.9純金首飾、鑽石、寶石、玉器、南洋珍珠、日本養珠首飾等；公司更直接向義大利選購最流行之K金首飾；位於港澳區的周大福更有代理世界名牌鍾表，為顧客帶來多元化之選擇。

Ⅳ KPI指標是什麼啊

KPI指標：

（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

(5)價值創造驅動擴展閱讀：

操作流程。確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。

（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

參考資料：網路-KPI指標

Ⅵ 如何建立公司以創新驅動的高效工作組織

談到創新對於中小企業成長的重要性，應該沒有人懷疑。但在我國，實際上創新還只是一小部分企業的事。據統計，擁有自主知識產權核心技術的中國企業僅僅占企業總數的0.03%，99%的企業沒有申請專利，60%的企業沒有自己的商標，出口產品的90%是貼牌生產。也就是說，絕大多數中小企業似乎與創新無關。
為什麼會這樣呢？外部因素固然很多，如良好的創新生態環境尚未形成，創新動力與激勵不足，創新投入與風險過高、不創新也能獲得良好收益等等。但是，為什麼在同樣條件和背景下，一些企業能夠脫穎而出，成為創新典範，另外一些企業卻表現平平？歸根到底，企業還是要從自身尋找問題和不足。
當前，中國經濟發展進入新常態，國際市場日益復雜險峻、變幻莫測，過去許多中小企業賴以生存的溫床，如人口紅利、改革開放紅利、資源環境紅利，以及由此帶來的勞動力等生產要素低成本比較優勢都不復存在。「不創新毋寧死」越來越成為鐵律。無論是為國家經濟持續穩定增長、優化產業結構，還是企業自身適應新常態、引領新常態，加快實施創新驅動發展戰略都比以往更加緊迫，更加難以迴避。為此，中小企業必須要在創新上有勇氣去嘗試、有責任心敢擔當、有智慧謀劃策略。
首先，要充分認識當前階段中小企業創新驅動發展的必要性和重要意義。改革開放以來，中國根據自身的資源稟賦和比較優勢，有意無意地走了一條要素和投資驅動發展之路，並取得了階段性成功。20世紀90年代，政府和企業以持續大量投資，逐步完善各項基礎設施，引進從全球市場上可以獲得的先進技術、技術裝備，建立起現代化、高效率、適應於大規模生產的工廠。在資本密集、勞動密集、規模經濟特別明顯的基礎原材料、標准化產品和零部件等產業形成了較強的競爭力，使中國成為一個世界最重要的製造基地。
然而，這種發展模式延續到今天，我們不僅感受到資源短缺和環境污染帶來的巨大壓力，而且在國際金融危機後，以美國為首的西方國家開始調整產業結構和消費模式，實施再工業化，使得我國的傳統發展模式受到前所未有的挑戰。如果我們不及時、果斷地轉變發展模式，經濟的持續穩定發展將難以為繼。
高儲蓄率、高投資率可以獲得快速的經濟增長，但是如果不能及時向創新驅動的增長模式轉型，那麼因缺乏技術進步的支撐，經濟效率上不來，使投資效率呈遞減趨勢。不僅居民不能更多分享經濟增長的成果，而且資本積累獲得的可能是「負財富」，最終導致經濟增長的終結並落入所謂的「中等收入陷阱」。在這種背景下，中小企業創新驅動轉型升級責無旁貸。
其次，中小企業經營者對創新要有必勝的信心和敢為的決心。索尼公司創始人盛田昭夫曾經說過，「任何人，只要他的生命維系於創新，就都能創新。」拉丁語中還有句言，大意是「需要是發明之母。」歷史充分證實，只要萬不得已、無路可退，任何企業和個人都可能迸發出驚人的創造力和創新精神。
例如，著名的創新型企業美國3M公司就是這樣走上創新之路的。1906年，美國明尼蘇達州的六個礦工在把個人儲蓄都投在「無價值」的沙礫坑上之後，他們面臨著破產。他們原本希望會開采出有價值的礦物，但他們只找到了沙子。絕望之下，他們發明了砂紙(3M的第一件產品)，接下來的就是輝煌的歷史了。發明和創新永遠沒有止境，永遠都有機會，但它們屬於勇敢者和拼搏者。
為此，中小企業管理者和員工都要將創新作為公司生存的必要條件，要有採取創新行動和實施創意的緊迫感、危機感，還要相信付出總有回報，一分耕耘一分收獲。企業從上到下每天努力追求更多的數量、更好的質量、更快的速度、更低的成本、更高的顧客滿意度，自然會有創新產生；反過來，持之以恆地努力創新，企業也自然會獲得上述業績和成果。
再次，中小企業經營者要有舍我其誰的創新使命感和企業家精神，並營造適宜創新的文化氛圍。創新是企業家的職能，發明創造是企業家精神的反映，中小企業沒有企業家和企業家精神就不會有成功的創新。實施證明，凡是擁有優秀企業家和企業家精神的中小企業創新能力就強，反之則相反。
企業家及其創新創業精神是企業成功創新的關鍵。但這並不意味著員工對於中小企業創新就不重要了。恰恰相反，一個擁有企業家和企業家精神的企業一定有一個鼓勵全員創新的企業文化氛圍，使所有人都能夠以創新為榮、以創新為樂。由於普通員工最熟悉企業產品和服務中存在的問題，與顧客聯系和接觸也最緊密，因而能夠第一時間發現產品和服務的不足，對其加以創新和改進也最具優勢。
對於資金和人才不足的中小企業來說，普通員工是最寶貴的創新資源，而這一點恰恰是被許多企業所忽略的。如果他們做不出英雄般的業績，不招惹麻煩，繁忙的經理很容易忽略普通工人及其想法。為企業生存而奮斗的中小企業經營者，絕對不能壓制新思想的最豐富來源，要給員工充分自由發揮的空間，營造鼓勵創新創業、寬容失敗的文化氛圍，並給創新者以合理的回報與有效激勵。
復次，中小企業要重視非技術創新。創新分為技術創新和非技術創新。後者包括制度創新、管理創新、商業模式創新等。具有自主知識產權的技術創新對於中小企業，尤其是工業製造類企業發展固然十分重要，但非技術創新同樣也不容忽略，甚至更加重要。因為成功的企業不一定是技術領先的企業，但一定是在制度、管理或商業模式方面領先的企業。
例如，華為之所以能夠迅速脫穎而出，成為世界通訊設備行業的領頭羊，其員工持股制功不可沒。當今美國企業60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。商業模式之於自主創新的重要性可見一斑。商業模式創新，核心是價值創新。美國的蘋果公司和中國的海爾集團都是公認的技術領先企業，但蘋果能從小眾的「酷」產品提供商成為全球最大市值公司，海爾能在全球家電業盈利能力普遍下滑中逆市上揚，靠的不是「技高一籌」，而是商業模式，前者是「硬體、軟體和服務融為一體」，後者是「零庫存下即需即供的人單合一」。

Ⅶ 什麼是數字化轉型

以移動互聯網、雲計算、大數據、AI人工智慧等為代表的新一代數字化技術正顛覆著人們的生產和生活方式，正在重塑一切。新技術催生新的商業模式，新的經濟形態，同時促進著傳統經濟體的轉型升級。數字化轉型已經成為大量企業的核心戰略。有數據顯示，全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都會把數字化轉型作為企業的戰略核心。

戰略轉型，人才先行。企業數字化轉型，人力資源部門不應是被動的參與者，而應該是推動者和引領者。而人力資源部要做好的第一件事就是自身人才管理的數字化轉型，即數字化人才管理。數字化人才管理到底是什麼呢？顧名思義就是人才管理要數據化，首先要採集有效數據，比如組織氛圍的數據，敬業度滿意度數據，人才能力/潛力數據，績效數據，領導行為量化數據，行業對標數據等等。其次，要對這些數據建立分析模型，採用相關分析，交叉分析，回歸分析，對比分析等等分析方法，通過對數據的分析，發現經驗不能觸達到的部分，驅動更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建議和更科學的人才管理決策。

那麼人才管理的數字化轉型該如何做呢？

益才基於10多年來對人才管理領域的研究，提出了「4-F」數字化人才管理模型，如下圖所示：

技術層

技術層分為兩個部分，一是IT技術，即大數據、AI人工智慧以及雲計算等核心技術以及PaaS和SaaS系統平台。另一部分則是人才管理的專業技術，包括人才的各種指標庫、模型庫、題庫、常模庫量表庫等大資料庫。這兩個部分共同形成有力的技術底層，支撐整體數字化人才管理。

工具層

技術層如何轉化成可使用利用的手段呢？益才從組織診斷、人才評價、學習發展三個層開發出大量的人才管理工具，包括敬業度滿意度調研、組織氛圍調研、素質測評、360度評估、AC評價中心、各類工作坊、個人IDP等等，形成了工具層。

應用層

對於企業來說，切實的解決企業痛點是管理者較為關心的。應用層即將工具層實際落地來解決企業人才管理中實際面臨的問題，如招聘選拔、人才盤點、梯隊建設、高潛識別等。

決策層

決策層要解決組織和個人兩個方面的問題，從組織的角度說，如何做到人才匹配？包括：人崗匹配，團隊匹配，人與戰略匹配等。從個人的角度說，如何做到更好的自我認知，發揮優勢，明確的職業路徑等等。

總結一下，在「4-F」模型中，技術層是基礎，工具層是手段，應用層是路徑，決策層是目的。用數據驅動決策，提前規避用人風險和解決人才管理難題，制定更前瞻的人才管理規劃，支撐公司戰略和人才戰略的有效落地。

Ⅷ 企業如何通過數據驅動工業價值創造

大數據帶來了無窮的想像力和無所不能為的信心，隨著消費、政府、物流等大數內據行業的快速發展，工容業領域內，數字設計、數字工廠、數字製造等概念也一哄而上，彷彿工業大數據已經成為拯救實體經濟的「大力丸」，中國有著規模龐大的各型工業設備、豐富的設備使用場景，中國的工業大數據隨處都是。

Ⅸ 如何創建企業文化

創建企業文化的八大步驟：
第一步：確定企業的內部使命，把握企業的內在動機。
企業最基本的兩個問題是：核心業務是什麼、如何才能實現增長和發展。我們的答案是：核心業務是進行由價值驅動的企業變革；通過在世界范圍內建立一個專業人員團隊，致力於由價值驅動的企業變革，實現公司的成長和發展。所以．在世界范圍內建立一個由專業人員組成的團隊，致力於價值驅動的企業變革，就是企業的內部使命。
第二步：提出並解答第一個為什麼，形成自我實現宣言，確定內部願景，追問更深層次的內在動機。針對內部使命，我們提出為什麼要在世界范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力於價值驅動的企業變革?答案是：為全球企業的變革提供資源。這就是我們的內部願景。內部使命和內部願景共同為企業及其員工的發展和成長指明了方向。
如果針對內部願景提出如何為全球企業的變革提供資源?那麼，我們在內部使命中會找到答案--通過在世界范圍內建立一個專業人員的團隊．致力於由價值驅動的企業變革。如果一家企業已經有了很好的內部願景，但還沒有內部使命，就應該針對內部願景問如何?這樣就可以形成內部使命。
第三步：在確定內部使命和內部願景基礎上，提出和解答第二個為什麼，確定外部使命，把握外部動機。我們針對內部使命提出為什麼希望在全球范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力於進行由價值驅動的企業變革?答案是為了支持領導者建立願景企業。第二個為什麼涉及的是我們與客戶的關系，關照的是公司的外部動機，答案是能夠激發公司客戶興趣的宣言，即公司的外部使命。
第四步：提出並解答第三個為什麼，確定外部願景，從更深層次上追問企業的外部動機。針對外部願景提出我們為什麼要支持領導者建立願景企業?答案是為了在世界范圍內轉變企業哲學。第三個為什麼的答案，就是我們的外部願景。外部使命和外部願景兩個宣言共同闡述了我們將如何幫助客戶，以及這樣做將為社會帶來哪些益處。
如果企業有了外部願景，但沒有外部使命，可以針對外部願景提問如何?以便確定它的外部使命。
現在可以針對內部願景提問為什麼，以便檢查內部願景與外部願景是否一致。外部願景表述的是比內部願景更深層次的一種動機。如果問為什麼希望為全球企業的變革提供資源?我們可以在外部使命中找到答案--為了在世界范圍內轉變企業哲學。這是第四個為什麼?通過這種方法，我們建立了一個連續的驅動環，將內部使命、內部願景、外部使命、外部願景四個宣言聯系起來。為使命和願景工作的團隊清醒地知道什麼時候能夠形成一個完整的驅動環，因為到那時，人們圍繞自己制定的宣言將產生強烈的共鳴。如果沒有共鳴，工作就沒有完成。
第五步：確定支持內部動機的價值。為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現內部使命和願景的價值，並需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成內部使命的價值是優秀、創新和利潤，能夠支持實現內部願景的價值是信任和戰略聯盟。
優秀是為了組成專業人員的團隊，創新是為了不斷開發我們的企業變革模型和工具，利潤是為了維持生計。我們需要通過自己的工作，不斷投資開發企業變革模型和工具，建立全球的變革網路並產生足夠的盈餘，以便為非盈利組織開展有利於公共利益的工作提供條件。信任對於產生企業的凝聚力十分重要，而為了在世界范圍內與志同道合的專家建立合作網路，則需要建立戰略聯盟。
第六步：確定支持外部動機的價值。為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現外部使命和願景的價值，並需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成外部使命的價值是服務和賦予能力。我們選擇的能夠支持實現外部願景的價值是倫理道德和意識進化。
我們通過為領導及其企業賦予能力，促進企業快速發展。這就是我們服務的方式。我們希望通過這種方法為意識的演進做出貢獻。倫理道德的價值標准說明，我們工作永遠都是由最深層次的道德動機驅使。
第七步：確定部門的動機和價值。第一至六步通常由管理團隊完成，這一步應從企業中其它人員那裡獲得反饋。這需要向下一層的管理人員(部門負責人)通報公司的宣言，並要求他們制定各自部門的使命宣言。他們對所在部門的使命宣言問為什麼的時候，應能夠在企業最高層次的宣言中找到答案。否則，可能需要修改自己部門的宣言或建議修改企業宣言。各部門還應考慮確定自己的價值，既可以支持企業選擇的價值，也可以提出其它建議。
第八步：確定個人動機，在個人使命和企業使命之間建立驅動關系。當員工在對自己的使命宣言問為什麼的時候，他們應該能夠在部門宣言或企業宣言中找到答案。如果人們無法在部門或企業的使命和願景中找到答案，這種驅動與被驅動的關系就會中斷。在這種情況下，員工就無法在企業中實現個人價值。為了達到個人實現，個人使命必須與某個層次的企業願景和使命建立驅動關系。企業應該幫助每個員工找到能夠建立這種關系的工作，如果個人的動機與企業的動機一致，那麼人們就能夠發揮他們最深層次的生?力和創造力。員工的使命心理就會成為企業的競爭優勢。
這樣，每個人和每個部門都應該擁有一個明確的使命宣言，並且知道它們如何通過符合邏輯的驅動鏈與企業的使命和願景建立聯系。此時，管理團隊應再次進行檢查。確定部門宣言和企業宣言一致。完成這項工作並進行必要的調整，便可制定溝通戰略，向員工通報企業的願景、使命和價值。
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Ⅹ 為什麼人才管理需要模式創新

一、制度創新的導向與內驅力是市場導向及市場驅動而不是行政驅動 。
1.人才戰略與目標的依據來源於國家發展戰略及區域經濟社會發展需求，而不是單一的行政政績需求。
2. 人才管理制度的創新應由行政驅動轉向真正的市場驅動，只有市場導向的人力資源變革與創新才能真正提升一個國家或地區人才配置的市場化程度，才能真正將區域人才市場融入國際人才市場。
3.人才中介服務市場化與政府主導的人才中介服務組織的轉型與退出。
4.人才概念與范圍的市場化與社會化。
二、人才管理制度創新與變革的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配的變革與創新
1.以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯而非憑政治技巧吃飯的機制；由單一的官道轉向多種職業通道，由經營職務（權力）轉向經營能力（責任）。
2.人才評價機制的創新，建立以職務和能力為基礎，以職責為中心，以素質模型為標准，以人員測評為手段的人才評價任用機制。
3.承認知識創新者和企業家的價值，通過分配製度創新推進智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。
4.多種價值分配形式(分層分類的薪酬分配體系、多元化價值分配形式)
5.人才價值創造保護制度的完善與創新。
6.人才信用與道德體系的創新。
三、人才管理制度與機制要從單一創新走向系統創新，要在機制、制度、流程、技術四個層面進行系統創新
四、人才管理制度與機制的創新要以提升人力資源產品與服務的水平與能力為目標
五、人才流動機制的創新
六、人才資本投資機制的創新