產品創造需求案例

⑴ 產品筆記之需求分析及案例

1.定義：

    需求是現實狀況和想像狀況的差距。差距越大，需求越大。對於一些必不可少的需求，我們稱之為剛性需求。而其他有了能讓生活更美好的需求，叫做非剛性需求。理論上講，這個需求越是必不可少，用戶依賴性越強，產品就會越受歡迎。

2.用思維導圖梳理用戶需求

    產品設計的核心三要素：

    用戶              場景              需求

3.思維導圖的思考方式：

    用戶：當想到一個功能，先不要想怎麼實現的，而是想誰會用；

    場景：用戶分別在什麼情況下會用（感興趣）？

    問題：用戶分別在上述場景下，碰到什麼問題（挑戰）？

    方案：用戶現在的解決方案是什麼？

4.案例：優惠碼

a:潛在用戶有哪些？

    誰會對優惠碼感興趣？

    思維導圖，列出所有感興趣的人；

    不用思考行不行，把能想到的窮舉；

b:列出用戶發生（感興趣）的場景

    針對每一類用戶分別往下分解；

    把什麼情況描述清楚，最好簡單描述一個故事；

c：不同的用戶分別碰到了什麼問題？

    注意是分別，不要怕重復；

    不同的群體、不同的場景，問題都是不同的；

    區分問題和中性詞，如時間，價格；

d:現在的解決方案是什麼？

    是用戶現在的解決方案，而不是你要做的功能的解決方案；

    有很多用戶也沒有解決方案，沒有就是沒有；

e：插入思維導圖

5.根據影響面做需求優先順序排序；

a:四象限看用戶量與發生頻率；

    優先解決大用戶量的高頻問題，基礎體驗；

    最後解決少量用戶的低頻問題，超好體驗；

案例：

b:看開發難度和效果

    優先見效快且開發難度不大的，這就是迭代；

    最後做很費勁而且見效慢的，這可能是未來的機會；

c：看產品價值

    迫切程度：用戶是不是真的非常需要？還是空想的？

    付費意願：用戶是否會為了解決問題而付費；

    ARPU:如果開發出來，用戶會為之付多少錢？

d：看你對目標群體的熟悉程度

    你是否深入了解用戶使用場景？

    你歲用戶群體的理解是否足夠了解？

    如果不熟悉，就想辦法熟悉它，否則就不要動手；

e：總結你的結論

    用戶：這個功能，第一批的核心用戶是誰？

    場景：這個用戶在什麼場景下會使用？

    問題：解決了這個用戶最大的痛點是什麼？

    對比：和用戶現在的解決方案相比，體驗/效率提升有多大？

6.用戶需求重要性的判斷標准：用戶基數、使用次數和類別重要性。類別重要性分為基本型、期望型和興奮型需求三類；

        對於基本型需求，比如產品的性能、安全、瀏覽器兼容等方面，一旦出現問題，用戶不能訪問使用產品的情況，應該立馬放下手頭的工作，利用一切可利用的資源盡快解決這方面的問題，在有的公司稱為"911 bug", 屬於最高級別的bug, 優先順序最高。比如說網站被黑了，或者使用起來非常慢，用戶快崩潰了，這個時候應該想方設法盡快解決，試想一下，如果用戶訪間或使用不了你的產品，即使你的產品功能多麼地強大，做得多麼地好，用戶也享受不到硐，這個時候如果還是投入資源做期望型需求和興奮型需求，等辛辛苦苦做完了，用戶也就流失掉了，這是一個常識。

        對於期望型需求和興奮型需求，可以通過運營數據，形成公式計笢。需求對應相應的產品功能，用戶需求重要性＝功能使用用戶百分比（用戶使用率）．功能使用次數百分比（功能或內容使用率）.類別重要性百分比（期望型需求、興奮型需求），注意最底層的基本型需求不在計算范圍內，因為默認為最高級別。這個需求級別公式就是綜合考慮有多少用戶需要、用戶經常需要還是偶爾需要、對用戶重要還是不重要三個因素，

        比如說有功能相對來說類別重要性雖然高一些，但是使用該功能的用戶數和用戶次數卻比較少；有的功能相對來說類別重要性雖然低一些，但是使用該功能的用戶數和用戶次數卻比較多，那麼根據上述公式計算後得出的結果有可能是類別重要性比較低的功能整體重要性要高於類別重要性比較高的功能整體重要性。

        關於計算公式舉例： A功能屬於期望型需求，在一定時期內，假設總的用戶數有100人，其中有50人使用過A功能，那麼A功能使用用戶百分比就是50/100=50%, 在這50人使用過程中， 一共使用了10000次，那麼使用次數百分比就是10000/50=200, 類別重要性百分比，假定期望型需求是50%, 那麼A功能級別數值=50%x200x50%=50。

        B功能屬於興奮型需求，在一定時期內，假設總的用戶數有100人，其中有30人使用過B功能，那麼B功能使用用戶百分比就是30/100=30%, 在這30人使用過程中，一共使用了90000次，那麼使用次數百分比就是90000/30=3000, 類別重要性百分比，假定興奮型需求是25%, 那麼B功能級別數值=30%x3000x25 %=225 。

        可以看出B功能級別數值225要大千凡力能級別數值50, 所欲B功能的整體重要性要離於A功能。

        對用戶來說，基本型、期望型與興奮型需求井不是一成不變的，是一種動態的變化過程。井且運營數據也在不斷地發生變化，需要及時作出相應的調整！

7.收費型產品指的是已經上線或者未上線收費型產品（全部功能收費）或者部分收費型產品（有些功能免費，有些功能收費）。。在這特別說明一下，收費型產品的需求也主要是期望型需求和興奮型需求，因為基本型需求的優先順序默認是最高級別的（重要且緊急）。

一般情況而言，收費型產品是公司的收入來源，如無特殊情況，在同等條件下，一般收費型的功能優先順序要高於免費型的功能優先順序。那麼收費型產品的優先順序如何定義呢？定義的標准就是商業價值，即重要性＋緊迫性，這里的重要性主要指的是經濟收益（將戰略上的收益也歸結經濟收益，包括有形的和無形的收益｝，經濟收益高且緊急的功能需求先做，經濟收益高且不緊急的功能需求後做，緊急且經濟收益不高的功能需求再往後做，不緊急且經濟收益不高的功能需求最後才做。

⑵ 創造需求四種方法舉例說明!有哪些成功做法

你好朋友，創造需求的方法還是比較多的，因為人們所需求的方法，創造力是不一樣的，希望能幫助到你。

⑶ 創造消費者需求的商業案例有哪些

在食品領域案例中，今年9月，良品鋪子聯名敦煌博物院，在敦煌莫高窟的荒漠舉辦了一場線下公益事件——「敦煌綠洲，一夜盛開」。通過紗幕投影技術，演繹了神秘UFO降臨敦煌，令敦煌綠洲盛開長出鮮果林，並煥活千年壁畫的故事，找到了中秋月餅和敦煌文明的連接關系，行業首創把新鮮水果包進傳統月餅。

光明乳業「莫斯利安×英雄聯盟」電競體育營銷，深耕年輕化市場，打破產品次元壁邊界，用最直觀的方式對話消費者，希望將電競世界勇往無前的競技精神，帶給到更多的消費群體，讓產品載體與光明力量形成高度統一。

2020年，在不斷加強食品安全、提升產品品質的同時，天味食品－餐桌美味煥新計劃根據市場潮流和消費者口味的變化不斷進行新產品和新口味的研發。如2020年上半年推出的陽光番茄、菌湯、三鮮、骨湯四款「不辣湯」火鍋底料系列新品，就是聚焦年輕圈層輕養生、宅生活的消費需求，也迎合了大眾更多元化的口味需求。

知名火鍋連鎖品牌小龍坎－跨界潮玩，時裝周首秀，聯手年輕時尚品牌Bronze Lucia，打造多款聯名潮品，強勢登陸2021上海時裝周，為品牌注入時尚年輕基因，藉助跨界滲透年輕／時尚垂直圈層。美食＋潮流生活方式，開創行業潮玩風尚。

「美好食品」則藉助現代化的生產技術，上千次的口味調試，完美復制了傳統小酥肉「焦香酥麻」的豐富口味。走出了一條農家小酥肉的年輕化之路，讓中華傳統美食被更多年輕消費群體喜歡。

值得一提的是，在新興力量方面，食品行業「黑馬」食族人，首創錫紙盒開蓋設計，促進了產業包裝的整體升級，推動速食產品向更加健康、有儀式感且更具性價比的方向發展。

⑷ 說明 企業創造需求的途徑 要有實例 謝謝

答復：以簡單的論述這個問題？
（1）、生產力注重效益生產環節，以生產的定量來制定生產計劃或采購原材料，以嚴格執行安全生產的標准體系，以及生產部的具體流程和規范操作流程，最重要的是，質量是第一生產力，以質量提升產品的高品質與規格。
（2）、商務力注重辦公流程自動化，以各部門緊密銜接工作事務的展開，以各部門做好協調與溝通，以優化綜合管理的合理配置，以要求優先發展與合理規劃的統籌布局，以體現企業文化的硬實力與軟實力進行雙重優化的界面，以涵蓋行政、商務、公關、市場的多個層面，以鑄就產品市場品牌的公信力與知名度。
（3）、銷售力注重專心與專業的品質，以體現銷售人員的職業道德與職業素質，以用心服務於大眾顧客，說得好「顧客就是上帝」，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，以全心全意為顧客著想，以全心全力為顧客提供更方便、更快捷的優質服務與增值服務，以竭盡全力提高顧客的滿意度與忠誠度。
（4）、製造力注重高端一體化，以智能製造向智能創造的轉變，以改變傳統製造的觀念，以聚合市場互聯網共享資源，以有效提升製造行業的高效率運轉模式，以實現高品質的市場效益而作出堅持不懈的努力。
個人總結提論：
綜合上述這些幾點內容，解釋為：以創造市場價值為前提條件，以謀劃市場機遇為有利契機，以創造未來理想的期望價值為目標，以「互聯網＋物聯網」的時代來臨，以標志著科技的含金量，以引領市場行業的新標桿，以有效拉動消費者群體的市場需求與市場供求的相互關系，以市場――渠道――客戶，這體現的是市場供需之間的利益。
謝謝！

⑸ 請列舉出生活中的實例,說明其需求是企業創造出來的,實施的是創造性營銷

需求並不是企業創造的。站在企業的角度說，如果一個企業自己創造了一個產品（需求），並且一味地向顧客推銷自己產品的好處，要消費者買，這樣的企業不會長久。

而一個企業，在了解過市場痛點，真正明白消費者需求後，再根據這種需求創造出產品來賣給消費者，這個產品不用企業自己過多地推銷，消費者自然會很容易接受，這種企業就會在社會中立足。

(5)產品創造需求案例擴展閱讀：

企業的創造性體現於創造滿足消費者需求的產品或服務，而不是創造需求。另一方面，需求源於人們在生活中從內心或者精神上對某種東西的渴望，它在根本上是由人創造出來的，而不是企業。

舉個例子說，人們生活節奏越來越快，很多人忙於工作、學習，沒有時間做飯，也沒時間出門吃，於是外賣出現了，送飯到門的服務。企業會被動地適應其需求也沒錯，因為他們會迎合顧客的需求創造產品或服務，但錯在「只是」，尤其對於那些考慮長遠發展的大企業來說，並不只是被動地適應其需求。

⑹ 對於"新產品"的開發,有哪些成功的案例呢

新產品開發的案例及分析

生產管理是生產型企業的最重要的環節。而新產品開發是生產型企業的經營命脈。一個企業要想有發展，只有自主創新，自主開發新產品，不然，企業只能逐漸衰退。而有些企業為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，結果出現了「產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢」的現象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產品開發的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨列印機的開發。

列印機製造業是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產業。這下產業經歷從應用碰撞原理的色帶列印、針式列印到應用非碰撞原理的感熱列印以及目前流行的激光列印和噴墨列印的技術與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業領頭羊的優勢地位。這一地位的取得，不僅取決於該公司從研發復印機中培養起來的電子照相技術在開發激光列印機得到了充分應用的結果，而且還取決於該公司未雨綢繆地開發和培育起噴墨技術這一新的替代核心技術得以市場化的結果。1986年到1994年間，canon的噴墨列印機的累計市場佔有率高達68％。

激光列印機雖然具有列印速度快、清晰度高、噪音低等優勢，但同時也因其構造復雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式列印技術。

1975年，canon完成了將電子照相技術應用於激光列印機LBP的開發工作，並把它作為企業的一項核心事業。這項事業剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術的新技術。他們把目光投向噴墨列印技術時，發現今後可能成為噴墨列印機技術主流的壓電振動子原理的技術專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術，於1977年發明了以熱能為噴射源的噴墨技術原理，又稱BJ原理。但靠激光技術起家的公司其他技術人員的反應則是十分冷淡的。他們認為，該技術作為原理雖很理想，但從實現它的方法上看，卻是完全「沒用的技術」。為了完善這一技術，BJ開發組成員開始了長達10多年的技術開發與改良工作。為了消除其他技術人員的偏見，使自己開發出來的技術得以應用，他們說服了公司的各個事業部門。幾經周折，最終以使用原有的列印機外殼，不增加產品開發成本為前提，換取了使用他們開發的機芯的機會，實現噴墨列印技術的產品化和量產化。1990年在公司首腦的主導下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨列印機BJ-10V，邁出了該技術走向產業化的關鍵一步。1991年以後噴墨列印機開發集團作為新的核心部門，其產量大大超過了激光列印機， 1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業要獲得競爭的優勢，就必須開發出其他企業所沒有的獨狼子野心的核心技術與能力，而且還必須進行持續的投資以進一步改良和完善這一技術。但通過這一系列努力而達到的技術能力一旦確立，特別是當能為企業帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現阻礙開發和培育另一種新技術的危險性。這是因為在通常情況下，處於發明初期階段的新技術在多數成果指標上，大都比現有技術拙劣得多，與發明無關的技術開發人員一般不會熱心對待這些「不過關的技術」，而產品開發部門也因為它無法滿足作為目前事業活動中心的顧客需求而不敢輕易採用這些新技術。就是說，產品的生命雖來由於它與顧客的密切度，但在技術與市場不斷變化的環境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業組織內產生新的核心技術與能力的可能就越大。那些曾經一度輝煌的領袖企業之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在於它們沒能及時地開發和培育出適應技術與市場變化環境的新的核心替代技術。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業現有核心技術與新的核心技術關系的典範企業。該公司在現有企業核心技術作為事業中心起步之時，就著手開發新的核心技術，並且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術。該公司先是應用的電子照相技術開發出激光列印機，取得競爭優勢；當激光列印機的技術逐漸被競爭企業所模仿和超越時，又不失時機地應用新的核心技術推出噴墨列印機。比較持久地維持它的競爭優勢。

然後再來看一個產品開發的失敗案例：美國Gillette公司在新產品開發上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在製造和銷售剃須刀這個最主要的業務范圍內，Gillette公司壟斷了市場。1962年它佔領美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產品，也是創利最大的產品，最受消費者青睞。一些比較有經濟頭腦的消費者樂於使用「薄刀片」或「藍色刀片」，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經過5年的試驗和研究的基礎上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋並經過一些很有必要的熱處理，但它的生產成本同其他刀片比較起來並不是想像的那麼高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當困難的。最後Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結果形成了Wilkinson刀片供不應求的現象，Wilkinson公司的這種刀片一時風靡起來。

因此，Wilkinson把這種優良的剃須產品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已佔有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產了有巨大需求量的新產品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由於市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產自己的不銹鋼刀片產生了擔心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用於新產品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產品的推銷花費也最多。由於是靠市場開發市場，廣告活動包括採取集中電視現場（當場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產重心轉移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經失去了40%的市場佔有率。

這里我們要研究一下市場佔有率的重要性。市場佔有率是公司應該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點! 一般並不顯得至關重要，特別是當銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場佔有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉移了。要重新獲得這部分顧客並非易事，也許永遠也不可能。因此，市場佔有率十分關鍵，十分重要。

無論有什麼原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那麼有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔開發新產品的風險，只要他們成功，Gillette公司隨後就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不願接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什麼，Gillette公司在開發很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善於捕捉時機，迅速做出反應。當然，並不是任何發明創造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發明試驗哪怕得到的是失敗，也總比什麼發明創造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業搞發明新產品獲得巨大成功從而成為一種競爭優勢而無可奈何要強得多。

不管怎麼說，新產品開發永遠是企業的生命活力。只要找對企業定位，弄清市場需求，指定開發目標，做足開發准備，多數產品開發都會成功的。

⑺ 創造消費者需求的商業案例有哪些

如下：

1、在食品領域案例中，今年9月，良品鋪子聯名敦煌博物院，在敦煌莫高窟的荒漠舉辦了一場線下公益事件——「敦煌綠洲，一夜盛開」。找到了中秋月餅和敦煌文明的連接關系，行業首創把新鮮水果包進傳統月餅。

2、光明乳業「莫斯利安×英雄聯盟」電競體育營銷，深耕年輕化市場，打破產品次元壁邊界，用最直觀的方式對話消費者，希望將電競世界勇往無前的競技精神，帶給到更多的消費群體，讓產品載體與光明力量形成高度統一。

根據消費者需求函數模型，可以得出以下結論：

1、消費者需求由消費者的實際需要決定。

2、消費者需求量總是受消費者收入水平的限制。做為理性的消費者總是希望用較少的錢去獲得盡可能多的商品。因此，商品的價格與需求量呈反比例關系。

3、消費者的收入增加，有利於消費支出的增加。但是理性的消費者絕不會願意用更多的錢去購賣與過去完全同質的商品。因此，只有提高商品的檔次，才能滿足收入增加後的消費者的實際需要。

4、只要有替代商品存在，相互替代的商品的價格由商品的差異決定。

⑻ 創造用戶需求的產品案例有哪些

1. 愛她就送她哈根達斯——哈根達斯2. A diamond lasts forever.(De Bierres) 鑽石恆久遠，一顆永流傳。

1951年，智·威·湯遜芝加哥公司創作了戴比爾斯的英文廣告詞。中文廣告口號則先後在大中國區投放。已不知道是誰翻譯的如此完美了，意境直追中國文學高峰的唐詩宋詞。3.你需要一雙好鞋，因為你要穿著它去見重要的人。——高跟鞋高定品牌 燙4.脫毛膏在出現伊始也是創造需求，產品營銷人讓人相信，有過多的剃毛是不美的表現。5.去屑洗發水也是這樣的產品，畢竟一開始人們並沒有認為有頭屑這件事有什麼不妥。

⑼ 舉五個關於推銷者如何創造出顧客需求和慾望的例子

舉五個關於推銷者如何創造出顧客需求和慾望的例子？有一句講易行難的話：顧客就是上帝。「上帝」永遠是對的，所以不要與上帝爭論是與非。因為你得罪了一個顧客，那麼失去的將是一批消費者。所以，我們的終端銷售人員一定要將這句話作為一切工作的前提。
顧客服務的原則：
第一條：顧客永遠是對的。
第二條：如果錯了，請參照第一條執行！
終端銷售的場所很多：商場內外、店鋪促銷……形式也多種多樣：咨詢、介紹、贈送、打折……而我們要面對的也只有一種人，那就是你的「上帝」：顧客，他們是我們要面對、了解、滿足的人。商品銷售過程中，我們要不可避免的送往迎來，雖然整個過程是個連續的事件，我們還是將它理性的分為五個步驟，以利用靈活的掌握：
第一步——迎接顧客。通過迎接顧客並與顧客進行交談，從而建立一種融洽的氣氛，良好的開頭將有利於與顧客的進一步溝通。
第二步——了解需要.通過向顧客提問題並仔細聆聽回答，來了解顧客真正的需要以及對產品的偏好。一定要注意細節，顧客的回答中常常會有意無意地透露自己對某一產品的某種偏好，而且會對自己感興趣的方面提出問題，記住！這些方面正是顧客最不了解也最想知道的地方。
第三步——推薦產品.通過觀察顧客，找出與顧客相適應的產品，向顧客解釋該產品如何有益於顧客和如何滿足他的需要，給顧客試用此產品或向顧客示範產品，並向其介紹該產品的特性益處，強調該產品的益處及效果，對其感興趣或不了解的地方要反復強調或給予肯定的確認。
第四步——連帶銷售.通過介紹相關的產品來滿足顧客其他的每一個需要。這是一個連帶銷售的好時機，可以收到事半功倍的效果。
第五步—— 送別顧客.讓顧客購買產品並表示感謝，有始有終。滿足顧客的需求從而達到我們銷售的目的。
以下，我們將針對五個步驟中的具體情況進行詳細的講解：
一. 迎接顧客銷售人員要完成銷售，就要與顧客建立起溝通的橋梁。節奏緊張的現代商業社會，人與人最缺乏的就是溝通！迎接顧客便是建立這個橋梁的第一步。每天有許多顧客走近櫃台瀏覽，他們只是隨便看看。這些潛在的消費者並不能肯定他們需要什麼，我們也不知道他們的需要，因此我們必須與他們交談，來了解有關信息，抓住每一個可能的介紹機會，主動地與顧客打招呼。
記住！微笑！真誠的微笑是你贏得顧客的法寶。迎接顧客，也就是與顧客進行交談，終端銷售人員積極友好的態度，對於開始成功的交談和銷售來說很重要。同樣一個良好的開端還需要有一個精心設置的問題。
例1：通常，銷售人員會問瀏覽的顧客：「您需要什麼？」
分析：這是例行公事的職業性口吻！一定要避免！在大多數情況下，顧客馬上會敏感的搖搖頭走開或者沉默不語，繼續低頭看。很少有顧客會直截了當的告訴你，他需要什麼，除非他已經確實知道他自己需要什麼。
例2.銷售人員：「您需要某某嗎？」
分析：這種廢話在我們的銷售過程中不允許出現。這種問題對於一個隨便看看的顧客來說可能會嚇一跳，他可能要買，但尚未拿定主意對於這個問題當然很難回答。他也可能沒想要買，只是看一看，這樣反而使顧客回答不了之後馬上離開。還沒有交談就把顧客嚇跑了，怎麼再向顧客介紹產品呢？以上兩個例子中，銷售人員還未與顧客交談，還未了解顧客的需要，便讓顧客回答了是與否之後離開了。為什麼會這樣呢？原因很簡單。因為銷售人員一開口就向顧客進行了索取，要他回答一個難以回答的問題。對顧客來說這無疑是一個難題，難怪顧客的態度那麼消極，也難怪這個問題嚇跑了一大半有需要但並（不）真正知道自己需要什麼的顧客，索取回答是消極的。那反過來，銷售人員不妨試一下給予，換一種方式來迎接顧客。
例3. 顧客只是隨便看看銷售人員可以這樣開始：「這是某某產品的專櫃，新上市了某種新產品。」或「我們現在進行的是某某活動，」
例4. 顧客已經在看某一規格的產品銷售人員：這是具體的某一產品，它具有什麼樣的功能，有什麼樣的作用或有什麼區別於其他產品和品牌的優勢。要用盡量少的語言介紹出產品的作用或獨特的地方來。
例5. 顧客的目光在櫃台上來回掃過。銷售人員應及時捕捉顧客的眼神，並與之進行目光交流，向顧客介紹：我們這里的是某某產品，您現在看到的是哪一規格類型的產品，它具有什麼樣的功能，有什麼樣的作用或有什麼區別於其他產品和品牌的優勢。
例6. 幾位顧客同時在看產品。銷售人員：這是某某產品。邊介紹邊向幾位顧客派發產品的宣傳資料，結合以上例4、例5的情況靈活介紹產品，有必要向幾位顧客多介紹幾種規格的產品，以滿足不同顧客的需要。以上幾例分析中可以發現：瀏覽的顧客通常是已在看某種產品，某一類產品或某件產品，而他已在注視的這件東西多少引起了他的興趣，所以銷售人員應該對他正在看的東西給予相關的說明。說明後多半會引出顧客的一些問題和判斷，這往往是銷售人員需要獲得的關於顧客的需求。
一） 通常，銷售人員在向顧客介紹產品後會有兩種不同的反應：
1. 希望能聽銷售人員說下去，這時，銷售人員要繼續介紹產品的特點、好處等等，並給顧客觀察和試用，並作列穿著情況等，同時也可詢問一下顧客的情況和需要，向他推薦合適的產品是銷售成功
2. 顧客會提出問題，如：「這種產品跟另一種產品有什麼不同？」、「這種產品能不能適應我的某種需要？」、「你的產品這么多，哪一種更適合我？」等等，裡面都包括了顧客想知道的信息。
二） 銷售人員向顧客介紹此次銷售是開展活動，並分發宣傳資料時，顧客的反應基本上也會有兩種
1. 希望銷售人員會繼續說下去，聽一聽有沒有自己感興趣的東西，如買一贈一活動，免費試用，有獎銷售等。
2. 還有的會問送什麼，怎麼送。
顧客的回答反映了他的需要和偏好。可見一個好的開端是以為顧客提供給予為開始的。給予顧客什麼呢？給予是一種服務，是說明，給予顧客他所關心的事物的說明。所以作為一個成功的銷售人員，請牢記永遠不要向顧客索取什麼，哪怕是一種回答。永遠不要先問顧客：「你需要什麼？」
請永遠記住：給予，給予，而不是索取！這是銷售過程中的核心！
讓上帝感到他在享受著至高無上特別的服務。有了一個好的開端，接下來銷售人員應該進一步了解顧客有什麼具體需要了。
二. 了解需要
一）記住！對產品越挑剔的顧客，越是有購買慾望的潛在消費者！
在迎接顧客並與顧客交談之後，銷售人員與顧客的溝通橋梁就建立起來了。銷售人員要了解顧客有什麼需要，只有了解了顧客真正的需要，才能向顧客推薦合適的產品。一般來說，在迎接顧客之後，銷售人員應該通過詢問顧客的一些基本問題來了解顧客的實際情況，只有掌握這些，接下來才能根據其需要推薦適合的產品。不同的問題帶來的顧客的回答和結果是不一樣的。必須預計每個問題可能會帶來的回答，以選擇那些有利於銷售的問題，因此盡可能提那些能獲取信息、易於回答的，如：誰、什麼、哪裡、什麼時候、為什麼、怎樣、告訴我關於……，這些易於回答並能提供較多的信息的問題，能夠幫助銷售人員了解顧客的一些潛在需求。通過提問，及時了解顧客的特殊要求，避免說上一大堆，介紹了許多產品之後仍不知道顧客的真正需要。還要注意從顧客的回答中找出隱藏著的真正的需要。因此，對於銷售人員來說，聆聽顧客的回答和陳述很重要，因為他包含了顧客很多的潛在需求，也就是說隱藏了許多的銷售機會。
聆聽顧客的陳述時，終端銷售人員須注意：
1. 保持最大的注意力，切記東張西望，心不在焉。
2. 不要隨意打斷顧客的談話，因為這樣顯然不尊重顧客，對顧客不禮貌。3. 盡量避免否定的價值判斷。如：「您這話可不對了！」等。在提問和聆聽
回答之後，銷售人員就要分析一下，抓住其中的銷售機會。有時候，顧客並沒有直接說出他的需要，一些否定的說法和判斷掩蓋了他的需要。
例1.顧客：「我不需要這種產品，因為我……，所以我……。」
分析：乍聽之下，顧客似乎並沒有什麼需要。但仔細一分析，其實顧客真正的需要是相對這種產品之外的另外某種產品。二）作為一名成功的終端銷售人員，不僅要抓住每一個銷售機會，還要善於創造銷售機會。
記住！成功的SALES（銷售人員）創造機會，失敗的SALES等待機會。
生活中的很多事情不怕你做不到，就怕你想不到，關鍵在於創造一個機會，然後努力去實現。不怕做不到，就怕想不到！不要錯過任何一個可能的機會！
很多時候，顧客往往沒有意識到自己的其他需要，銷售人員應提醒顧客並幫助其一起認識。銷售機會的有無，取決於創造。
創造的關鍵還在於怎麼去說，去概括，去闡述。記住！重要的不是你要表達什麼，而是怎樣去表達。請滿懷信心，從心眼裡認定顧客確確實實地有這么一個迫切的需要，你也要牽引著他去認同他確實有某種需要，並確認事實就是這樣，直至顧客接受，完成銷售。這才是一個成功的秘訣。試試看，你也會成功的。
記住！人必先自欺而後欺人。希望你能將這條行銷人員的信條守則埋藏心底。（謊言重復一千遍也就成了真理）通過提問、聆聽、分析，銷售人員抓住機會，通過概括和闡述，銷售人員創造了銷售機會，再確確實實了解了顧客的需要後，接下來，銷售人員該向顧客推薦合適的產品來滿足顧客的需要了。
三. 推薦產品恭喜你順利的完成了了解顧客的需要等步驟，這時候，也是該向他推薦產品來滿足他的需要的時候了。對於成功的終端銷售人員來說，盡管每一個步驟都是重要的，但最關鍵的一步就是推薦產品。每一個產品都有益處。每一個顧客都有需要。
成功的銷售秘訣在於：將顧客的需求和產品能為其帶來的益處巧妙地聯系起來。
什麼是產品能為顧客帶來的益處呢？它是不是產品說明書上介紹的呢？這里我們要區分兩個概念：特點 益處特點：
告訴顧客這個產品是什麼，是關於產品性質的描述。
益處：告訴顧客這個產品如何起作用，對顧客有什麼好的作用，可以為顧客做什麼。只有產品的益處是吸引顧客的原因，而不是特點。真正幫助銷售人員實現銷售的是產品的益處。每一個產品都有很多的益處，每個顧客都會有不同的需要。不同的顧客對同一產品益處的需要也是不同的。因此，終端銷售人員應針對不同的顧客，因勢利導，找出產品的不同益處以滿足顧客不同的需要。
記住！要真正把產品銷售出去，要讓顧客掏錢購買，銷售人員必須說出讓顧客心悅誠服的理由。如何向顧客推薦產品呢？
推薦產品有四個步驟：
1. 確認需要與顧客達成一致，再次確認顧客的需要。讓顧客確定銷售人員已了解他的需要，並予以認真分析對待，因此，銷售人員在向顧客介紹產品的益處之前先應肯定顧客的這些需要確實存在。
2. 說明益處說明產品將如何有益於顧客，給顧客帶來何種好處。成功的銷售人員銷售的永遠是產品的益處。
3. 演示產品根據顧客具體需要說明產品的特點和益處。給顧客介紹了那麼
多產品的特點和益處，服務是否被接受了呢？大部分人是沒有的。許多顧客不願
意買，因為他們不能確信他們回家後是否喜歡這個產品，是否回因為聽信了花言巧語而上當受騙。畢竟，耳聽為虛眼見為實。那麼，不妨向顧客演示一下產品。演示產品不僅要讓顧客親身感到、看到產品，而且還有演示和解釋如何使用這個產品。藉助於顧客的親身體驗，銷售成功的計劃會多一些。因為產品的表現證實了銷售人員的說明。顧客也從銷售過程中一個被動的角色轉化成了積極參與的一員。
在可能的情況下，向顧客演示他看到的每一件產品，由於演示證實和加強了銷售人員對產品的說明，驅走了顧客的疑慮，讓顧客真正的做到了先試後買，也使銷售工作更簡單，更有效。
4. 出示證明出示有關產品特點的說明、數據等證明。最後用一些數據和資料來證明你前面所說的一切，以增強顧客對產品的認識和信心。銷售人員可以藉助調查研究的有關數據，廣告中的產品特點的說明，產品知識，宣傳資料，顧客推薦書等工具向顧客說明，增強顧客的購買信心和決心。
四. 連帶銷售在向顧客推薦了合適的產品後，顧客的需要是否滿足了呢？
顧客的需要是多種多樣的，銷售人員可能只滿足了他的一種或兩種需要。這時候，你是否意識到這里存在著銷售機會呢？你還應滿足顧客的其他需要，那為什麼不抓住機會，把生意做得更大一點呢？不要只向顧客展示一件產品。「展示三件，賣出兩件」的原則是許多年以來驗證過很多次的一個事實。向每一位顧客展示三件產品，你平均賣出兩件——你的生意將翻一倍。
在連帶銷售中有以下六點需要注意：
1.提問和仔細聆聽回答——在了解顧客需要和獲取信息時，銷售人員應確信顧客說的每一個字，他將告訴你他的需要，如果你仔細聽，你會發現他潛在的需要。
2.在把話題轉移到相關產品之前，請先滿足顧客提出的要求。
3.確保你介紹的產品與顧客的需要和興趣有直接聯系，否則說再多也是徒勞的 。
4.永遠不要給顧客一種感覺——你只感興趣做一筆大生意。
當銷售人員在花時間介紹每一件產品來滿足顧客的其他需要之前，請給顧客一個說法。要讓顧客覺得你是從他的切身利益出發的。
5. 永遠演示每一件產品——演示將有助與你銷售每一件產品。言之有物，眼見為實。
6. 向顧客展示三件產品以使生意翻番，但不要就此停留在那兒。繼續介紹連帶銷售直至顧客的每一需要都能被滿足，直至你實現了每一個存在的銷售機會。連帶銷售不僅滿足了顧客的多種需要，更重要的是它增加了銷售機會。每一次，請別忘了連帶銷售，它能使你事半功倍。
五. 送別顧客銷售人員迎接顧客、了解顧客的需要、推薦合適的產品乃至連帶銷售的一系列過程，其目的只有一個，讓顧客購買產品。現在，應該讓顧客掏錢並結束銷售過程了。銷售人員應再次概括一下產品的益處，然後詢問顧客是否購買或直接要求顧客購買。
切記：不要因為顧客沒有購買產品而懊惱，他今天不買並不代表今後不買。顧客就是上帝，如果你忘記了這句話，那麼，你以上所做的一切沒有任何意義，而且還會產生意想不到的負面效果，影響企業的形象。當你快要結束銷售時，要確信顧客已經了解了產品。當你完成了銷售過程時，千萬別忘了感謝你的顧客，他為你提供了銷售機會，他對你的工作給予了最大的支持。所以，不要忘記對顧客說：「謝謝」「歡迎再次光臨」。為你的銷售過程劃下完美的句點。六、核心銷售技術最後，我們來總結銷售技術

⑽ 也許，」創造需求」只是個偽命題

有一個說法是這樣的：優秀公司與偉大公司之間的區別在哪裡?

答曰：前者滿足需求，而後者是創造需求!

這個結論也得到了無數人的肯定。 蘋果、谷歌 等巨頭也紛紛被人奉為以「創造需求」為主導的典範。於是，「創造需求」這件事，成為無數產品、廣告、營銷等行業從業者口口相傳的神話。但當我們仔細想想，就會發現，「創造需求」無論在理論或者實踐中，邏輯上都是有問題的，起碼是不嚴謹的。

需求只能是被激發或喚醒，因為它總是原本就根植在你心底的某一處。

而任何產品的研發都是為了滿足人的需求（或潛在需求）。既然「需求被滿足」這句話的對象說的是人，當以人的角度出發去思考產品，而不是基於既有品類的角度去思考產品，所謂的創造需求的理論，只不過是在現有需求的基礎上拔高到了一個更高的維度。

也許這樣說會很難懂，什麼意思呢？下面我們來說人話。

首先，我們來看一個「創造需求」的經典產品案例。

日本的索尼公司（SONY），發明了一系列劃時代的產品，一直以來被認為是產品研發上 「創造需求」的代名詞。而隨身聽（Walkman）的發明過程是這樣的：

一天，公司的市場部經理井深抱著一台索尼公司生產的攜帶型立體聲盒式錄音機，頭戴一副標准規格的耳機，來到盛田昭夫房間。進門後，便一直抱怨這台機器如何笨重。他對盛田昭夫說：「我想欣賞音樂，又怕妨礙別人，但也不能為此整天坐在這台錄音機前，所以就帶上它邊走邊聽。不過這傢伙太重了，實在受不了。」井深的煩惱，點亮了盛田昭夫醞釀已久的構想，於是開始著手研究超小型錄音機，並最終發明了Walkman。

回顧下這個場景，需求是創造出來的嗎？不是，它是根植在公司市場部經理井深心中的，也是在盛田昭夫的心中早有個模糊的雛形的。而且，Walkman滿足的需求，不過是由錄音機滿足音樂需求加上了便攜的需求，從而滿足了人們可以外出、隨時隨身聽音樂的需求。

同樣地，再舉一個在營銷界被人奉為「創造需求」的經典案例：把梳子賣給和尚。

故事是這樣的：有甲乙丙丁四名銷售人員，任務都是把梳子賣到寺廟去。

銷售員甲空手而歸。他說：「和尚怎麼會梳頭呢？他們以為我嘲諷他們，還打了我一頓！」

銷售員乙賣了十幾把頭發。原來他動了腦筋，和尚雖然沒有頭發，但經常梳頭有利於頭部血液循壞，能延年益壽。因此，和尚們都買了一把。

銷售員丙更厲害，賣掉了幾百把梳子。原來，他說服方丈，在廟里多備梳子供香客梳頭，香客感受到廟里的關心，香火就會更旺。

銷售員丁賣了兩千把。他說服方丈在木梳刻上「積善梳」三個字，作為紀念品賣給遊客，不光不要寺廟花錢，還能幫寺廟賺錢。

「不明覺厲」多數情況下，是因為「不明」，而不是因為「厲」

乍一看，可能會覺得這是個很好的創造需求的案例。因為和尚沒有頭發，不需要梳頭啊，把用於梳頭的梳子賣出去肯定是創造需求嘛！但我們再仔細想一想，銷售員乙賣出的是梳子，和尚們買來是用做按摩的；銷售員丙賣出的是梳子，和尚們買來是當做服務香客使用的物品；而銷售員丁的情況則更簡單了，無論他賣的是梳子還是鏡子還是筷子，和尚們買來都是為了給遊客留作紀念。

這樣，問題就簡單了，這些需求是創造出來的嗎？明顯不是，我們舉銷售員乙的例子，雖然和尚們買的是梳子，但不是用來梳頭而是用作按摩，促進血液循環的，滿足的是保健的需求！難道，這個保健的需求是銷售員乙創造出來的嗎？明顯不是，所以只是用梳子這個物品跨品類地做了這些事、並賦予了它新的功能屬性。說白了，這是發現人的需求，並提供新的滿足方式。

因此，我以為「創造需求」這一理論，其實就是打破品類的界限，用一件物品跨品類地去滿足它本能之外的功能；或者是滿足A需求的既有品類A與滿足B需求的既有品類B的一個合集。

而造成這種現象的原因是什麼？一個字：貪！讓我們用馬斯洛需求體系解釋這件事，我們假定，吃飽、穿暖甚至是更高層級的欣賞音樂等需求是本來就存在的，而當人們變得「貪婪」，開始由底層的需求向上發展，或是合並同一層級的不同需求的時候，這時就產生了新的需求，但這種需求也只是被發現而絕非被創造的，它總可以找到比它低一層級的、構成它的「元素化」的需求。

比如，一個人如果在冬天想保暖而不被凍死，他可以有太多種的選擇。蓋被子是滿足保暖的最基本的底層需求，但是，他如果不滿足於此，有活動有外出的需求，於是便有了棉衣。

棉衣=保暖的需求（生理需要）+活動的需求（情感和歸屬的需要）

再比如，這個人如果想在保暖的同時體現自己的身份，或者是炫個富，那麼他一般會選擇穿一件貂皮大衣。

貂皮大衣=保暖的需求（生理需要）+炫耀的需求（尊重的需要）

創新的本質，一定是人

有句話叫萬變不離其宗。「創造需求」理論，或者「創造需求」這個說法，嚴格意義上講，應該算是個偽命題。人類進化至今，社會文明高度發達的今天，基本需求都已被滿足，而所謂的新需求都是以既有的需求為元素的疊加或延展。當我們絞盡腦汁去思考該設計什麼產品或者該想什麼營銷的點子才足夠創新的時候，我們不妨向自己的內心，去思考怎樣算是最負責的創新。如果真的有一件產品，它所滿足的需求，無法分解成任何支撐它的、「元素化」的更低層級的需求，那麼基本可以肯定，這個產品是無用的「創新」。

或許，這一法則也會成為判斷一個產品是否真的是解決需求的發明，還是「嘩眾取寵」的所謂創新的一個新標准。