眾包群體創造的力量華為

『壹』 眾包的出現背景

眾包能幫企業節約大把大把的金錢。隨著網路的大潮成長起來的公司，從一開始就在戰略設計上融入了充分利用網路資源的思路，而越來越多的傳統商業也開始為網路的群體力量所吸引。2000年以來，發達國家的跨國公司紛紛把目光投向中國和印度，這兩個國家低價的勞動力市場使他們垂涎欲滴，勞動力來自哪裡並不重要，他們可以就住在隔壁，也有可能遠在印度尼西亞，只要他們能上網就行。
以往架設在業余愛好者和專業人士之間的成本藩籬也由此被打破。市場的大門在一瞬間突然為愛好者、兼職者和發燒友打開，精明的公司也紛紛找到在人群中發現人才的捷徑。這樣的人力並不完全是免費的，但是比起傳統的雇員，成本顯然不足一提。外包並不能達到這樣的目的，這樣的趨勢正是眾包的概念。
科技的進步，使得從產品設計軟體到數碼攝像機等網路時代的產品越來越廉價。有人曾打比方說，如果燃油經濟性的提高速度，能像硬碟價格下跌那麼快，那麼一加侖汽油就足以讓我們往返月球114次。在眾包的時代，這樣的情況將來還真有可能出現。在人們飽受油價高漲、自然環境遭到嚴重破壞的惡果之後，燃油效率、替代能源的問題可能一夜之間被宣布破解，而這件事情很有可能是由一名時裝設計師或中學生完成的，當然，這個人也有可能就是你！
57歲的Ed Melcarek是一名物理學家，但是他卻經常在一個小房間里倒騰一些化學瓶罐，而且，他並非受雇於任何一家化學用品公司，而更像一名自由職業者，他所做的研發工作，完全是出於自己的興趣，以及體現個人價值的需要。大多數的周六，他會走進這所房間，倒上一杯酒，點上一支煙，然後開始向科研難題發起進攻，這些難題來自《財富》百強中的許多公司，曾一度困擾了他們的研發人員。
在一個名為「創新中心」（InnoCentive）的網站上，聚集了9萬多名像Melcarek一樣的科研人才，他們共同的名字是「解決者」（Solver），形成了這個研發供求網路用戶的「半邊天」。與此對應的是「尋求者」（Seeker），成員包括波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國公司，他們把各自最頭疼的研發難題拋到「創新中心」上，等待隱藏在網路背後的高手來破譯。
「創新中心」最早是由醫葯製造商禮來公司資助，創立於2001年，已成為化學和生物領域的重要研發供求網路平台。公司成員（尋求者），除了需要向「創新中心」交付一定的會費，為每個解決方案支付的費用僅為1萬至10萬美元。「創新中心」上的難題破解率為30%，「創新中心」的首席科技官Jill Panetta認為，在網上廣招賢士的做法「和傳統的僱傭研發人員的做法相比，效率要高出30%」。
「創新中心」為Melcarek打開了一片全新的天地，在過去三年裡，每周他都要登錄到這個網站數次，看看上面貼出來的新難題，雖然他從沒有受到過生物、化學專業的正式訓練，但是這並未妨礙他成為一個化學專家。「在我看來，那些化學難題都可以用我所熟悉的電子機械知識來解決」，Melcarek相當自信地說，「如果我思考了30分鍾仍然沒有頭緒，我就放棄」。攻破一個難題，賺個上萬美元，對他來說，「只需要花上幾個星期，挺不錯的」，Melcarek輕輕地笑了。
對那些苦苦尋求答案的公司來說，這同樣是非常不錯的交易，尤其是當它們面對日益高昂的研發費用。「我認識的每一個R&D高管都面臨著類似的問題」，寶潔公司副總裁Huston說，「每年，研發的預算增長都超出了銷售的增長率。『創新中心』打破了目前的研發模式」。
2000年以前，寶潔公司的研發成本不斷攀升，然而銷售業績平平，股價也下跌了一半多， Huston因而受命創新公司的研發之路，他放棄了裁減內部研發人員的做法（寶潔目現有研發部門有9000多人），而決定從改變他們的工作方式入手。
Huston發現公司很多成功的產品都是不同部門合作的結果，由此他想到，如果這樣的「交叉授粉」范圍擴大，將會催生更好的產品。同時，寶潔也樹立了一個目標，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%。六年過去了，據Huston介紹，寶潔的研發能力提高了60%，股價也逐步回升至新高。「我們對公司組織的定義有了很大的改變」，Huston說道，「我們目前有9000多名研發員工，而外圍網路的研發人員達到150萬人，二者的界限很難界定」。
寶潔公司是「創新中心」最早的也是最好的企業用戶之一，但「創新中心」並不是它使用的唯一研發人才交流平台，它同時還通過YourEncore和NineSigma等網站，拋出自己的研發課題，尋求外援。
美國國家衛生博物館的負責人Claudia Menashe曾苦於找不到合適的圖片來配合一次關於禽流感的展覽，後來有一名自由職業攝影師Mark Harmel願意提供照片，並且考慮到博物館的非營利性質，開出了每張150美元的優惠價。Menashe原本打算咬緊牙關購買四張，但是最後一刻她改變了主意，因為她在一個名為iStockphoto的網站上找到了需要的照片，關鍵是這些照片的價格低得驚人，每張只需要1美元！Menashe當即一口氣選了56張，這樣的花費比Mark Harmel四張照片售價的十分之一還便宜。
Menashe發現的這個像寶藏一樣的iStockphoto原本是一個免費的圖片共享和交流網站，現在每張圖片價格僅在1美元到5美元之間（尺寸、像素非常大的圖片最高售價也不超過40美元）。它之所以能提供如此廉價的圖片作品，完全得益於它的2.2萬名業余攝影愛好者的貢獻，他們的照片每被使用一次，僅獲支付幾十美分。
iStockphoto和其他類似的圖片社曾一度引起了大型專業圖片社的恐慌，2013年2月，占據全球市場份額30%的蓋蒂圖片社（Getty Images）以5000萬美元的價格收購了iStockphoto。「如果有人要搶你的生意，最好把它變成你的生意的一部分」，蓋蒂的CEO Jonathan Klein總結道。2013年，iStockphoto收入的月增長率達到了14%，預計其2006年被購買的圖片數量將達到1000萬張次——這將是蓋蒂售出的昂貴的專業圖片數量的幾倍。2013年，iStockphoto的大客戶不僅有很多小型設計公司，還包括IBM、United Way等大型公司和機構。
「現在看來，這是大堤上的一個漏洞啊，」專業攝影師Harmel過了好長時間才弄明白iStockphoto是怎麼一回事。在2000年，他為圖片社提供100張專業照片就能賺到6.9萬美元，但是2012年，他的收入減少了1萬美元，為維護這個收入所提供的照片數量卻是原來的10倍。這又豈止是事倍功半？
Harmel並非唯一覺得受到威脅的攝影師，在圖片社攝影師聯盟的論壇上，藝術家們的抱怨之聲不絕於耳。「在我看來，專業自由攝影師是不會有什麼前途了」，Harmel無奈地說，他打算今後把工作重點放在命題作品上面。

『貳』 人力資源管理大趨勢是什麼

一、人力資本價值管理時代

中國人力資源管理經過人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在已邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本價值管理時代。這個判斷一方面是因為有華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業合夥人制、阿里巴巴的人力資本合夥人制等最優實踐，另一方面，也基於宏觀經濟和社會環境的幾個變化：

(一)是創新與人力資本已經成為中國經濟持續繁榮和企業轉型升級的內在驅動力。隨著人口紅利消失，中國企業要從過去追求低廉勞動力的成本優勢轉變為追求高素質人才的人力資本優勢，以尋求企業的成長和發展，企業的競爭力最終取決於人力資本的競爭力。

(二)是人力資本真正成為企業價值創造主導要素，尤其是知識創新者和企業家成為企業價值創造的主導要素。這就改變了資本與勞動的博弈關系：人力資本從被動依附於貨幣資本，轉變為主動與貨幣資本共創、共享、共治的企業價值創造。

在人力資本價值管理時代，人力資源管理的核心目標是關注人的價值創造，使每個員工成為價值創造者，使每個員工有價值地工作，實現人力資本價值的增值。從機制體制上講，要建立共創、共享、共治機制，使得人力資本和貨幣資本共同創造價值、共享剩餘價值、共同治理企業。從管理技術方法上看，信息的對稱與互聯互通，使人力資本的價值衡量與人力資本計量管理成為可能。如引入會計核算體系，以及用業務結果衡量HR的價值。

二、人力資源效能管理

與人力資本價值管理相適應的是，人力資源效能管理成為人力資源管理的核心任務。沒有人力資源效能的提升，就難以化解勞動力成本持續上升的壓力，就難以從低勞動力優勢轉化為人力資本優勢。

人力資源效能管理包含效率、效益和價值增值等內容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十條舉措”。

兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動生產率，提高人力資本單位產出;二是提升人力資源價值創造能力，提升人力資源價值創造能量與人力資本增加值。

十條舉措包括量化人力資源價值創造，驅動員工自主經營與管理;回歸科學管理與職業化，剔除人力資源浪費，讓員工有價值地工作;優化人力資源配置，建立標准職位與勝任力管理系統等等。這方面的最優實踐有中糧的人力資源效能評價體系、神華的人力資源效能全面監督羅盤等。

三、互聯網大數據HR

互聯網使得人力資源管理基於數據，並用數據說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。

數據化HR體現在：大數據為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動態變化、未來趨勢進行預測;為人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐;基於大數據建立人力資源共享平台、進行人力資源職能優化與產品服務的設計與交付。

四、以價值創造者為本

企業究竟以誰為本?我認為應該以客戶價值為本，而客戶價值來源於人的價值創造，因而企業同時也要以價值創造者為本。

以人為本，並不是簡單的以人性為本、以人權為本。企業是一個功利組織，不能養懶人、庸人、不創造價值的人，這是企業生存的基本法則。以人為本，必須是以價值創造者為本、以持續奮斗者為本。

以價值創造者為本就是要尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報;通過競爭淘汰機制讓價值創造者有幸福感、有成就感;機會和資源要向價值創造者傾斜，激發價值創造活力與能力。

五、HR業務驅動

在新的商業環境下，人力資源管理要推動企業的戰略落地和業務發展，成為企業業務發展的內在驅動力。在業務驅動導向下，人力資源管理部門的職能需要重構。現在在西方國家大企業里實施較為普遍的是“三支柱模型”，即把人力資源部門分為業務夥伴(BP)、專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)。

基於三支柱模型，人力資源管理的三大職責就比較清晰了。一是產品設計。人力資源專家根據戰略和業務發展需要進行人力資源產品與服務的設計，以及人力資源方案設計;二是業務思維。企業的人才管理流程要和業務流程管理融為一體，要把經營人才當作一項業務，把專家中心設計出來的產品和服務交付給業務部門，並推動其實施。三是建立共享服務中心，集中處理常規的人力資源事務性工作，如薪酬、福利、保險等，提高效率，進一步釋放出人力資源的專業能量去支撐業務發展。

六、創新創業驅動

宏觀上來看，未來中國要在全球具有競爭能力，就要靠兩方面：創新驅動和人力資本驅動。對企業來說，實現轉型升級的動力源泉也是來自這兩方面。因此，激發人才的價值創新活力與貢獻是人力資源管理發展的趨勢所向。

激發人才的創新創業能量，第一是要建立創新創業的驅動機制，為員工提供創業創新的平台，如海爾提倡的“員工創客化”。第二要尊重員工的微創新，尤其是非核心人員的微創新。互聯網時代，實際上是人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動大事業、創造大價值。第三企業還要加大研發投入與技術創新投入。

七、全面認可激勵

全面認可激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。

另一方面是激發人才的創新創業能量的需要。要構建一個契合員工需求的、牽引員工發展的全面認可激勵體系。讓評價無時不在、無處不在，使員工在企業所做的一切有利於工作、有利於業務和有利於個人成長的行為都能得到認可。

八、群體智慧行動

在互聯網時代，企業里的“意見領袖”可能不再是企業高管，而是在微博、微信、社區里有影響力的小人物。他可能就是企業里的一個普通員工，卻可以召集一個龐大的群體，發起群體行為。對企業而言，就要學會和“意見領袖”有效溝通，深入了解員工價值訴求，主動去影響社區，防範於未然。這是從勞資關系的角度來看互聯網下的員工集體行動。

同時，互聯網也可以產生群體智慧行動，比如企業遇到某一個問題，就可以在員工社區裡面互動，通過集思廣益解決問題。還如，構建互動式的人才社區，把不同地域的`同一專業人才，或不同地域的不同專業人才匯聚一起共同進行智慧行動，像在線學習、眾包、眾籌、公民科學等。對人力資源管理者來說，要意識到集體智慧行動所產生的巨大效應，並且要學會如何運用集體智慧，擴大人力資源的效用邊際。

九、智能機器人勞動替代

隨著技術的創新，智能機器人成本越來越低，替代勞動者成為最廉價的勞動力。未來發展趨勢是大量的製造企業由智能機器人進行勞動替代，勢必帶來勞動組織模式的革命，進入工業4.0時代。體現在：一是技術創新替代人力，二是靠智能機器人節約、替代人力。勞動創造價值將向知識創造價值過渡，勞動者真正實現由體力勞動到腦力勞動的轉變。

工業4.0時代，操作類員工要從過去的勞動效率高、生產事故少的生產能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術型人才轉變。

十、勞動關系合規守法成本

勞資關系的和諧與否，決定一個企業人力資源投入的效能。勞資關系緊張勢必導致企業勞動力成本增加，影響勞動者內在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現，會帶來人力資本價值損耗以及資方財產損失。

因此未來企業在勞資關系方面，一是要從股東價值優先策略(把勞動者當作成本)轉向股東價值和人力資本價值平衡的人力資源管理策略;二是從鑽法律空子的思路轉變為合規守法，減少企業的違法成本。對於企業而言，在嚴格遵守《勞動法》的前提下，要建立工會、集體協商、職工代表大會等勞動關系制度，並建立相應的預警機制。

『叄』 華為手機怎樣不關閉蜂鳥眾包

請將應用開啟後台運行應用的受保護狀態。操作如下：點擊手機管家 > 剩餘xx% > 受保護應用，取消無需後台運行應用的勾選。
部分系統版本受保護應用更名為鎖屏清理，請點擊手機管家 > 鎖屏清理應用，關閉應用的鎖屏清理開關，應用後台運行時不被清理；開啟應用的鎖屏清理開關，應用在後台運行時會被清理。

『肆』 華為的成功怎麼解釋公司的力量

1.公司創造財富的力量，也為社會提供工作機會。美國經濟學家德隆的研究表明，人類97%的財富是在近250年裡創造的，創造這些財富並迅速增長的機制就是公司制企業。目前公司為全球81%的人口提供了工作機會，構成了全球經濟力量的90%。創造了全球生產總值的94%。華為有近19萬名員工為他們提供了為社會創造財富的機會。

2.華為做大做強是通過公司的力量推動的，公司制的基礎是華為做大做強的根本。

3.公司締造國家經濟優勢的力量。公司的發展總體構造了國家經濟的發展。華為不僅增加了我國的GDP，也讓世人因為5G高看中國人一眼。

4.公司制定規則和標準的力量，不同的行業有不同的標准，但大多數行業標准都出自公司之手。華為的5g技術的問世，讓很多手機只有支持5g才能稱得上是旗艦。

5.公司可以改變公眾的生活方式的力量。不管是華為的手機還是華為的5G,都方便了我們的生活，提高了我們的生活質量。

6.一個人的力量是有限的，一個人能幹出的成就往往是滄海一粟。公司是一個以營利為目的的經濟組織，而組織是由不同的人構成的，通過分工合作可以達到更好的目的，干出更多的成果。

『伍』 華為「團結一切可以團結的力量」。觀後感

用古代的兵法，就是將自己強大起來，打擊敵人，把敵人的敵人友之，團結之、協作之共同對付目前的敵人。說得發聽點，就是團結一切可以團結的力量。

『陸』 企業創新成功的主題案例

有創新才會有進步，而企業創新成功的主題案例又有哪些呢？下面就隨我一起去閱讀企業創新成功的主題案例，相信能帶給大家幫助。

一、英特爾：應用外部資源

英特爾開放式創新的方法，是在創新過程中應用外部資源。英特爾的研發戰略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。

整個流程始於掃描環境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業化的決策。

英特爾贊助了五百多家大學，並且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，並且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法並獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。

英特爾在過去十年內大幅增加研發投入，每年發布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰略取得了成功。

二、思科：並購實現整合

思科的創新策略是內部開發、戰略聯盟和收購相結合。在創新型企業中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另外一個重要戰略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業中比較獨特，這一戰略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。

一家公司大到一定程度後，如果一些員工有好的想法，會發現在在公司里推動它的阻力也很大。於是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向於出去創業。對於這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人願意創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創業。這些公司一旦創業成功，思科有權優先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。

思科收購是為了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見「二進宮」甚或「三進宮」的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發的延續和投資回報。

對於潛在收購對象，思科有特定的篩選標准：近25%的收購初始投資都不大，並購必須為思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業必須與思科擁有共同的願景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。

就這樣，思科幾乎所有的生產都採用了外包的形式，並且通過內部風投扶持創業、並購的方法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。

三、特斯拉：開源與企業創新聯盟

特斯拉的成功被業界歸為是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網「自由、平等、開放、分享」的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？

特斯拉開源所有專利的目的就在於——讓更多的人或企業，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手佔了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標准制定中搶佔了有利的地位。

因此，隱藏這背後的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標准。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術為支持的產業聯盟，那麼相信超級電池工廠的富餘產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的製造者，更是上游核心電池資源的掌控者。

2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植於傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的`手段。

因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成一個「電動汽車的矩陣」，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成群體的生態效應，增大電動汽車體量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出於這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴裡掏出大部分披薩的。

正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車製造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。

四、赫芬頓郵報：讀者變為記者

《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）號稱「互聯網第一大報」，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦於2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在為廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網路免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。

像特斯拉的開源專利、安卓開源性平台一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名「公民記者」，類似傳統媒體的「通訊員」，每時每刻都在為它提供報道。2008年美國大選，《赫芬頓郵報》將一個采訪任務分給50到100名「公民記者」，每人每天用一個小時，就能完成一個記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為「分布式新聞」。「分布式」網羅了大量高質量的撰稿人，UGC的能動性得到激發，媒體才能真正活起來。

《赫芬頓郵報》這種建立在社區基礎上的內容生產的模式，值得從事內容生產的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題製造內容。它有另外12000名「公民記者」，這是它的「眼睛和耳朵」。它的讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納柏瑞蒂（Jonah Peretti）認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關系，而是「一個在生產者和消費者之間共享的事業」。

這種所謂「共享事業」是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散布在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種「眾包」模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。

總之，開放式平台對於媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中於非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內容生產已經是趨勢了。

五、海爾：搭建開放創新平台

在與阿爾斯蒂尼的對話中，張瑞敏曾經說，「現在，我們變成一種開放式創新，在和用戶交互的過程當中，不斷迭代，並把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進的還是突破性的創新，可能都沒有太大的意義。」

仔細分析海爾近期的智能家居產品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒櫃等，無不是開放式創新的產品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產品，實現了加濕、除濕、凈化、香薰等多個模塊的自由組合，為每個家庭帶來了可定製的專屬「空氣圈」。空氣魔方的最特別之處，在於它是海爾基於開放式創新理念研發成功的一個智能產品。

空氣魔方不是企業基於自身能力在實驗室里規劃和研發出來的產品，而是基於海爾開放創新平台組成的來自8個國家的內外部專家和學者團隊128人，歷時6個月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數據分析，最終篩出81萬粉絲最關注的122個具體的產品痛點需求，成為空氣魔方核心功能研發的初衷。

在互聯網時代，海爾的理念便是「世界是我們的研發中心」，研發的過程要讓用戶參與進來，也要讓全球創新者參與進來。基於此，海爾開放創新平台於2013年10月正式上線，2014年6月進行了改版升級，新增的海爾生活創意社區也將成為用戶全流程參與研發設計的線上互動平台。

海爾開放創新平台遵循開放、合作、創新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優秀創意，與全球研發機構和個人合作，為平台用戶提供前沿科技資訊以及超值的創新解決方案。最終實現各相關方的利益最大化，並使得平台上所有資源提供方及技術需求方互利共享。目前，在海爾開放創新平台上成功達成的技術合作已有200餘案例。

六、樂高：分布式共同創造

樂高創意平台（LEGO IDEAS）於2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在網站上，用戶可以方便的注冊，提交方案說明（通常提交的方案是需要非常詳細，包括圖片、說明）。粉絲對業余設計師的新套件創意進行投票。任何獲得10，000張選票的創意都會進入審核階段，然後樂高會決定哪些可以進入生產階段。所以前期的這個方案徵集也是產品上市前的用戶互動、市場調研、預熱工作。目前為止，該流程已創作出十幾個可用的套件，包括由女性科學家組成的模型試驗室和大爆炸理論公寓。

樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新，則不得不提到「破壞規則者」這個顧客族群。當時樂高公司與MIT合作開發的Mindstorm機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程序代碼，起初樂高公司暴跳如雷，但後來樂高公司選擇開放平台，果然創造出更多更有創意的點子。

自此之後，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高Mindstorm的交流社群，也積極和教師們共同開發課程，現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材，藉以啟發學生更多的創意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作夥伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。

樂高也建立了「design by me」的設計平台，讓顧客下載軟體使顧客也可將自己的創意上傳到樂高的平台中，然後再經過顧客票選，勝出的概念可進入樂高的新產品開發中，最後進行商品化上市販賣。「design by me」是一個利用群體智慧集結創作的平台，配合開放式創新的政策與相關的知識產權保護，讓每一個人都有可能是產品設計師。樂高運用開放式的顧客共創平台，成功的縮短產品開發時程，由原來的24個月降至9個月，同時也大大的提升顧客的滿意度。

同時，樂高開放創新也有利潤共享模式，並且成功應用在多個項目中。為了保證利潤共享模式的順利完成，樂高採用了知識產權保護等配套措施。通過分布式共同創造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式，樂高公司是這種創新模式的典型代表。

『柒』 35歲應該是中堅力量，華為為什麼要裁掉35歲以上的老員工

華為這次之所以這次要裁掉35歲以上的老員工，其實是因為華為這個行業更需要的是創新能力，而不是經驗，我們都知道現在的手機更新換代很快，一方面有非常多的新鮮血液注入，這些老員工會佔用一些位置，這次華為裁掉的大部分35歲以上的老員，都是一直能力不突出的那批員工，他們的創新能力不強，因此才會被企業拋棄。

華為之所以裁掉這些35歲以上的人，其實是因為職場需要的是年輕有活力、富於創造性，而且人力資源成本不會太高的員工。還有就是那種雖然年紀大，但能在長期的工作中，保持上升勢頭，既有經驗，又能與時俱進的老員工，雖然資源成本一般很高，但他們創造的價值更高。

這次裁掉的35歲員工雖然說是中堅力量，但是他們都沒有跟上時代的步伐，要知道35歲以上的員工其實身上最值錢的，並不是經驗，而是那種與時俱進的觸覺。不懂得與時俱進的員工，經驗再豐富，也只是是職場老古董。

『捌』 華為的成功如何解釋公司的力量

1987年，一位被生存所迫、走投無路的中年人，在深圳南油集團一個簡陋的居民樓里創立華為技術有限公司，初始資本金2.1萬元人民幣，3個員工，起初以倒賣交換機設備為營生。

但是43歲的任正非，貴州一個偏僻縣城中學校長的兒子，卻有著狂大的理想和野心。今天，我們說任正非是位理想家的時候，有人可能會質疑，說這是在為成功者貼金，但是當我訪談20多年前華為早期的那些元老們，我可以明確地告訴大家，任正非創立華為時，盡管做的是「倒買倒賣」的二道販子生意，但他的野心卻不止賺錢，賺錢是活下去的手段，但也是實現夢想、實現使命的工具。

這是一位有抱負的中年知識分子，在他周圍又集結了一大群有想法的青年知識分子，任正非和他早期那些追隨者的年齡相差20歲左右，他們身上共同的「標志文身」是八個字：一貧如洗、胸懷大志。

他們也擁有如下一些共同特質：

一、飢餓感驅使下的理想主義

文革10年把無數知識分子、無數年輕人的理想、夢想抑制了，甚至扼殺了。當改革開放的大門啟動時，他們長期被壓抑的理想、使命感、激情，在強大的物質與精神的飢餓感驅動下，得到了巨大的釋放。柳傳志、任正非等一大批卓越的中國企業家都是在這一心理背景下開始了他們的創業史。任正非早期那一批追隨者們也大多擁有相同的驅動力。

二、飢餓感驅使下的英雄主義

一部華為史就是一部英雄史。任正非身上有很濃厚的英雄情結，在他執掌華為帥印的30年中，把這種英雄主義基因很深、很廣地浸潤、傳播到了華為的組織肌體中。如果以十年為一代的話，從40年代出生的任正非到今天的90後華為人，5代人從語言到行為有著驚人的相似，這就是面對挑戰和困難的自信與勇氣、進攻與冒險精神、以及奉獻精神。我和華為幾位同事主編的《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發》、《黃沙百戰穿金甲》三本書中，就記錄了大量這樣的故事，我稱它為「華為的英雄編年史」

三、飢餓感驅使下的強大學習能力

當年華為要想從一流大學，尤其像北大這樣的學校招到學通信的人才難而又難，即使從一般的大學招到學通信專業的學生也不容易。所以華為在2000年之前招收的理工科知識分子，絕大多數都不是學通信的。但是，就是這批年輕的知識分子，因為有強大的飢餓感和求知慾、成就欲，所以他們都是一邊工作一邊學習，從通信的ABC學起，從西方公司的設備說明書學起，對著字典詞典一個詞一個句子地啃，每天工作學習17、8個小時，半年一年下來，人人成了通信技術的內行，許多人後來成為業界專家......這是專業方面的學習，同時，他們也廣泛的涉獵文史哲各類知識。

華為是一所大學校。我算讀書很多，一個禮拜差不多讀一本書，但是華為有一位高管，一年讀書量在100本左右，如飢似渴的向歷史學習、向社會學習、向一切有益於組織和個人成長的知識寶庫學習，這在華為是一種普遍現象。

從公司角度講，華為30年的發展，也在很大程度上得益於充分開放地向東西方的歷史、文化、制度、流程體系學習。

四、 不可救葯的樂觀主義

華為創立之初，在自己家門口遭遇的就是全球化競爭，對手主要是擁有強大資本、良好技術、百年管理、充裕人才的西方大企業，而華為作為一家完全意義上的私人企業，我稱之為一顆小草，與對方處於絕對不對稱的競爭態勢。華為獲得了高速成長，同時也承受了一個接一個的磨難、挫折。但它的領軍人任正非，卻是極端的不可救葯的樂觀主義者。

前段時間，著名的財經作家吳曉波寫了一篇文章《任正非的懷疑型人格》，認為華為是「悲觀主義的勝利」，我不敢苟同這樣的認知：任何擁有懷疑型人格的人，他可以做詩人、作家，可以成為各種各樣的人，但就是不能做組織者。合格的、卓越的組織領袖他也許敏於人事，但個性主基調卻必須是樂觀的、向上的，甚至奔放熱烈的，他們更像太陽，在人群中總是散發熱量，但也許少了點月亮的柔光......

任正非身上所張揚的那種強大的樂觀主義情緒，是牽引華為從小到大、從弱到強的相當重要的精神氣質，當然這種精神氣質也充分擴展和滲透到了華為的方方面面。

五、擁抱制度，擁抱規則，擁抱流程

以上五點是華為早期創業者群體的基本特質，當然也構成了華為高層領導者群體的共有精神品質，這是一個好的企業非常獨特和必須長期堅守的組織氣質。

今天華為有18萬員工，這18萬員工和早年的那批創業者之間自然而然地形成了文化基因上的連接，他們也是小人物，但他們是雄心張揚的18萬小人物。18萬員工中，有165種國籍，有4萬多外籍員工。而這是這些小人物構成的英雄群體，在過去30年，創造了全球通信行業一頁驚天動地的大歷史。

接下來，我想用五種力量來和大家分享一下華為這個小人物群體是如何創造大歷史的？

意志的力量

很難想像，如果華為的領導者、各級管理者、十幾萬普通員工沒有強大、強悍的意志力，華為能成功地走到今天。

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖邊散步，散步時任正非說，「華為的國際化已經8年了，8年抗戰都勝利了，我們屢戰屢敗、屢敗屢戰，到今天還看不到曙光」。說這番話的時候，他的眼中淚水在打轉，聲音也有些哽咽......

2000年初，任正非去南非的約翰內斯堡，參觀了先民紀念堂，走出紀念館，接了一個電話，觸景生情，在紀念館前的小廣場上，失聲痛哭了將近兩小時，南非先民們的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化又何嘗不是如此？

任正非是一位很感性的老男人，他不是那種「男兒有淚不輕彈」的人，相反會常常流淚，但他又是神經極其粗礪、意志罕見強悍的戰士，一位「打了雞血」的不知疲倦的老戰士！無疑，這和他的意志品質有關系，但我認為，更是一種使命意識的支撐---國家使命感、行業使命感、一種把華為要帶向世界舞台的人類使命感.....

我去先民紀念堂參觀，給我觸動最大的是版本眾多的《聖經》，正是強大的精神力量、意志的力量支撐著那些先民，讓他們存活下來了。同樣，華為假使沒有任正非，包括一批早期的創業者們和今天18萬華為人那種強大的使命意識和意志力，也很難走到今天。

我們這個主題叫做「槍林彈雨中成長」巡迴講座，槍林彈雨既是一種奮斗精神、冒險和開拓精神的代指，也有實實在在的槍林彈雨，伊拉克戰爭、利比亞戰爭、阿富汗戰爭......在戰亂中留下來、維護設備的是華為人，在地震發生、海嘯發生的時候，在很多自然災難面前，華為人選擇了堅守，為什麼？非常簡單，危難時刻老百姓最希望通信暢通，能夠給親人報個平安。

世界上最寒冷的南極和北極，海拔最高的珠峰，非洲的叢林和大沙漠，最蠻荒的地區......人們所享受的通信便利大都是華為所提供的設備、華為人所提供的服務支撐的。

所以，一部華為的開拓史、冒險史，一部華為的全球擴展史背後是強大的精神力量，意志的力量。