績效和創造力

㈠ 績效管理、管理績效 ——績效考核漫談（二）

                                                 績效管理、管理績效

                                                ——績效考核漫談（二）

       整明白了績效體系、績效流程、績效管理的方法技能後，還須要對績效管理的對象：企業和人有充分的了解。理解企業的生命周期，在企業生命周期的不同時期對績效管理的要求、訴求是不同的，一旦發生「錯配」，後果有的時候比想像中要嚴重，甚至一敗塗地。如何才能做到「到了什麼山頭，唱什麼歌？」，關鍵在於對企業發展階段的清晰認知和精準判斷。

       企業和所有生命體一樣，有自己的生命周期，從童年、到青年、壯年，直至暮年。企業在每個階段都有其獨特的發展規律，只有通曉企業的生命周期，才能把握企業發展過程的變化。愛迪思（企業生命周期的發明者）把組織的管理功能分為四個方面，分別是：目標管理、行政管理、創業精神和整合。從這四個方面結合用戶、組織、產品和市場，將企業的生命周期劃分為四個大的階段：創業期、成長期、成熟期和衰退期。

       績效管理越來越難，具體在企業中有如下表現：1、定指標難，分解指標更難，讓員工執行指標難上加難；2、考核越來越規范，員工反應壓力很大，績效卻鮮有提升；3、借鑒了很多行業標桿企業的績效管理模式，績效管理還是難以落地；4、績效考核越定越細、越來越嚴，創新卻越來越少，跨部門協作越來越難。從企業生命周期的角度，企業各個時期的績效表現、訴求和側重點是完全不一樣的，下面就個人的理解進行闡述：

創業階段 分為孕育期和嬰兒期，在孕育期，企業還基本上是創始人的個人想法。從孕育期到嬰兒期的過渡，需要創始人腳踏實地，擼起袖子加油干。進入嬰兒期，創業企業要從找准用戶需求、建立靈活組織、反復打磨產品和獲取市場資源四個方面入手。

       創業期的企業面臨市場的不確定性大，沒有成熟經驗數據參考，人員之間的職責分工也不明晰；另一方面，以感情維系起來的創業團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。所以，此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔；考核的執行中建議採取低標准、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這一時期的考核基本帶有管理者的獨斷風格；考核內容也應聚焦到公司經營發展最核心的領域，不要隨意發散。

成長階段 的企業可能會遇到很多問題。比如：在燒完啟動資金後，過把癮就死；有的因為組織的發展跟不上用戶的增長；有的是產品迭代跟不上企業的增長，產品質量出現問題；也有成長階段的企業像沖入人群中的公牛一樣，不顧市場規則，到處亂撞。總之，成長階段的企業，會面臨巨大的發展路徑不連續性。那句"且行且珍惜"特別適合成長階段的企業。

       成長期的企業業務規模、人員規模都迅速擴大，專業化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業務發展的同時要應對標准化和靈活性的雙重要求：一方面企業希望逐步完善業務的標准化與制度化；另一方面隨著企業發展，又派生出很多的經營管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務於戰略（方向要正確），壓力傳導到個人（建立一對一責任制）。績效管理的大方向確定之後，如何讓所有人都奔著大目標「齊步走」是公司立即面臨的另一問題。也就是管理中常見的「協同」問題，只有層層分解指標，才有可能將經營壓力層層傳導到每個崗位。

成熟期 是企業生命周期中，發展最平衡最充分的階段，用戶規模大、組織效率高、產品質量好、市場能力強。但成熟階段企業面臨的最大挑戰，是如何保持成熟的狀態、避免患上大企業病、避免快速進入衰退階段。

       企業從快速成長期進入了成熟期之後，市場趨於穩定，內部管理規范健全，信息化程度較高。但在這個階段也極易出現「大企業病」的狀態：企業組織臃腫，部門內或部門間的協作效率降低；管理層內部創新的熱情降低，「求穩怕亂」「緩一緩」的思想逐步抬頭。這一時期的管理目的就是為了打破大企業官僚體制的束縛，讓一線員工有權對客戶需求做出決策並快速響應，釋放員工的工作激情和創造力。這一階段績效管理的核心重點在於：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關注各項指標的改進與提升。

       衰退期的績效考核模式因篇幅原因，在此不做討論。績效考核沒有最好，只有更好；沒有最佳路徑，只有最合適！我們只有用動態的、發展的眼光看待績效管理，理清績效管理和企業生命周期的關系，從更多維度去考慮績效管理，才有可能取得績效管理的成功！

                                                                    人力資源部  高偉

                                                           二〇一九年十一月二十三日星期六

㈡ 過分注重員工短期績效，會扼殺企業長期創造力嗎

創造力是指形成新的思維或活動方法，但創新是思維的成功實施。創造力和創新有助於通過提高組織人力資源的投資回報來提高組織效率。激發創造力有兩個條件：一是這個人有創造潛力，二是要有一個激發創造力的環境，有點像內外因素的關系。中國人的創造力比美國人低是因為我們的潛力低嗎？我認為中國激發人們創造力的環境不如另一邊好。在大學也是如此，喬布斯沒有畢業就離開了大學，在蘋果帝國取得了巨大的成就，但這種情況在中國很可能行不通，因為中國的大學沒有激發創造力的環境。

比如東西方的人也看到螞蟻爬行，西方人研究為什麼爬行，中國人不認為為什麼爬行，只認為螞蟻爬行是理所當然的事情。最後，西方人發展了他們的科學，中國人發展了他的美學，把——只螞蟻畫成了山水畫。從這些經驗中學習的管理者會招募那些對工作充滿熱情的人，但他們也可以通過創造一個培養創造力和動力的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。我們不能指望簡單地將工作環境中的內外部激勵因素「載入」，從而構建一個適應性極強的創造性勞動力，而忽略了外部因素的類型及其所處的情境。

㈢ 影響績效的因素有哪些

組織績效的內涵及其影響因素

組織績效問題是衡量一個組織運營是否良好的重要標志之一。一般而言，組織的績效指標包含如下4個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。相應地，影響這些組織績效指標的因素有很多，本文著重從如下3個方面展開探討：

1．人力成本

在知識經濟時代，人力成本是影響組織績效中財務指標的重要因素之一。從經濟學意義上講，降低組織的人力成本，也就提高了組織的績效。人力成本包括3個方面：第一是人力資本獲取成本，包括直接成本和間接成本。前者是用於招募和培訓和各種直接貨幣或可貨幣化的有形費用，以及用於招募和培訓過程中所付出的、不可完全用貨幣衡量的無形成本；後者則是指由於用於招募和培訓而放棄的機會成本。第二是人工使用成本，包括員工的工資、支出的各種福利費用及其他費用等。第三是雇員流動成本；是由於雇員終止與企業僱用關系以企業為替換該雇員過程中所發生的一系列直接和間接的費用。由於人力成本發生於組織的整個業務流程中，因此，它不僅是財務指標的直接影響因素，也還間接地影響著組織的創新能力、核心業務流程的開展以及滿足顧客要求的實現。
2．組織知識創造力

組織知識創造力是組織創造新知識的能力，是雇員們交換、組合知識和從他人那裡學習的能力的共同結果。組織知識創造力之所以被認為對組織績效重要，是因為它可使組織創造新的優勢，適應市場和技術的變化，幫助組織保持和發展戰略優勢，得持續的績效。同時，組織的知識創造力也必然直接影響組織的核心業務流程，前者是後者的基礎，後者是前者的載體，組織創造力將通過核心業務過程服務於顧客，提高顧客的滿意度。此外，組織知識創造力通過不斷創新，提高組織的競爭優勢，會對織的財務狀況產生積極的影響。

3．市場導向

市場導向研究是20世紀90年代初開始發展的，被認為是現代營銷理論的支柱。市場導向是顧客導向、競爭導向與企業部門協作的有機組合。企業獲取競爭優勢的來源，在於為顧客提供優越價值，而只有不斷提供優越價值才能建立和保持競爭優勢，這就要求組織能夠很好理解市場需求。而組織的市場導向程度決定了組織對市場把握的准確程度，准確的市場把握直接影響到組織創新的方向、途徑和對顧客需求的滿足，決定組織的核心業務流程的服務取向，影響組織財務狀況。因此，可以認為市場導向直接影響顧客滿意度和組織創新，同時也對組織的核心流程與財務狀況產生一定影響。

戰略人力資源管理對織績效的作用機理分析

戰略人力資源管理，為組織能夠實現目標所進行和採取的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。其最大特徵為將人力資源管理與戰略目標相結合，以組織戰略目標為出發點，系統地設計和實施人力資源開發和管理活動，使之能夠配合企業整體競爭策略和形勢，增強企業競爭力，進而完成企業整體戰略目標。換言之，戰略人力資源管理在組織管理中產生影響時，最終還是要通過組織的人力資源政策來實現，只不過在制定人力資源政策時考慮了組織的戰略目標而已。總體而言，戰略人力資源管理在組織中可落實在選人政策、育人政策、用人政策和留人政策4個方面。筆者通過分析研究，認為戰略人力資源管理與組織績效可能存在如圖1所示的作用機理。

從圖中我們可以看出，戰略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特徵而與影響組織績效指標的3個主要因素發生關系。這里的員工隊伍特徵主要是指由員工的素質、心態等方面所綜合體現出來的3種組織員工隊伍特徵：人力資本（組織員工的知識、技能和能力）、員工動機（員工的態度和積極性）和員工流動。而影響組織績效的3個主要因素，即人力成本、組織知識創造力、市場導向又直接受到員工隊伍特徵的影響。

（一）戰略人力資源政策對員工隊伍特徵的影響

1．選人政策與員工隊伍特徵

首先，人力資本是組織進行正常運作的基本前提，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，組織的目標才能夠實現。獲取人力資本的途徑有很多，最常見的是從外面具有特殊知識和經驗的組織中獲得員工。因此，合理的人力資源計劃、廣泛的招募和嚴格的篩選政策，是獲得高水平人力資本的關鍵。其次，選人政策也將對員工的動機和流動產生一定程度的影響，例如，在選擇員工時盡可能考察他們的價值觀、性格特徵等心理因素，選擇與組織文化吻合的員工或有可能接受組織文化的員工，可有效避免因為選人不當而造成員工士氣低下、流動速度過快等負面現象。

2．育人政策與員工隊伍特徵

首先，培訓是組織提高人力資本的另一條重要途徑。組織可根據自己的實際需要，制定培訓計劃，提高個體的知識和能力，提高組織的人力資本水平。其次，育人政策如果在制定培訓計劃的時候，充分考慮到員工的真正需求，不但可以使培訓更有效果，而且會提高員工對組織的感情，在一定程度上提高工作動機。最後，育人政策也對員工流動有一定影響，如滿足員工需求的職業培訓可有效引員工。

3．用人政策與員工隊伍特徵

高水平的人力資本是建立組織知識創造力的必要而非充分條件，當員工也願意為企業貢獻他們的知識和經驗時，組織的知識創造力才能實現。一般說來，當組織願意投資為員工提供發展機會，採用高承諾性的用人政策時，更有可能提高員工的貢獻動機。研究表明，人力資源用人政策，如將組織績效和團隊績效相掛鉤、知識創造目標、為員工提供發展機會、提供可回饋的績效評估系統等和員工動機是正相關的。另外，當組織為員工提供發展機會，讓員工看到自己的光明前景時，會弱化員工的跳槽動機，留住人力資本。
4．留人政策與員工隊伍特徵

組織採用的人力資源政策可對組織雇員流動產生重大的影響。高承諾的人力資源政策系統與組織低流動率相關。研究發現，有一些人力資源政策組合有可能鼓勵員工留在組織，比其他政策更能保留人力資本。比如，具有競爭力的薪水和收入是員工作出留下或離開決定的主要因素之一。此外，如果員工通過培訓獲得的技能在其他組織不能發揮作用時，組織喪失人力資本的可能性就小；如果員工通過外部培訓建立起的技能是可以應用到其他組織的，組織可根據員工接受到的特殊外部培訓和他們預先簽定時間承諾協議，避免人力資本流失。

留人政策與員工流動直接相關，而員工流動會對員工動機產生影響。員工的流失會對其他在崗人員的情緒和工作態度產生消極影響，影響其工作積極性。另外，低的員工流動率尤其是核心員工流動率與組織人力資本直接相關，即留人政策會對人力資本產生一定影響。

（二）員工隊伍特徵對提升組織績效的影響

1．員工隊伍特徵與人力成本

首先，人力資本水平的高低與人力成本直接相關，就人力資本獲取成本來說，企業要獲得高水平的員工要付出很高的成本；就人工使用成本而言，高水平員工當然要求高工資和高福利；而高水平員工的流失，會產生很高的雇員流動成本。其次，員工動機與人力成本也有關系，如果員工對工作滿意，必將提高工作積極性，工作效率也會大幅提高，組織可相應地減少人員配備，降低人力成本。再次，員工流動率和組織雇員流動成本直接正相關。

2．員工隊伍特徵與組織的知識創造力

首先，人力資本與知識創造力密切相關。員工的人力資本可以影響一個組織創造新知識的能力。目前個體所保持知識的水平和特異性，可以促進或限制新知識被吸收、理解和整合的程度。因此，人力資本與組織知識創造力正相關，組織人力資本水平越高，知識創造力越高。其次，員工動機與知識創造力密切相關，員工的工作滿意度、工作參與熱情和內部動因在組織創新中扮演很重要的角色。最後，雇員流動與知識創造力密切相關。雇員流動會影響雇員獲得信息的能力，因為高流動率會破壞組織內知識的連續性。降低流動率會形成更穩定的環境，提高了員工從他人那裡獲得信息的可能性。當知識不是在眾多的人中普及或組織成員可以某種方式重新獲得時，如果擁有這種知識的個體離開組織，組織將會失去這種專門知識。

3．員工隊伍特徵與市場導向

首先，人力資本與市場導向密切相關。組織人力資本水平與組織的市場導向的關系體現在高層管理人員的特徵上。以市場為導向的價值和信念從根本上說是最高管理層的責任，高層管理人員在加強市場導向方面具有關鍵的作用，他們的作用成為影響市場導向的一個重要因素。市場導向要用革新的營銷計劃和戰略對變化著的顧客需求做出反應。因此，高層管理人員的教育程度越高，組織的市場導向程度就越高。其次，員工動機與市場導向相關。員工動機與市場導向的關系是通過企業文化和制度行力傳遞的。員工的工作滿意度、參與熱情和內部動因可能對組織文化的影響力和制度執行力產生很大影響。如果員工工作動機不純，組織文化和組織制度則不能得到很好地貫徹和實施，市場導向這一理念也就得不到有效實施。最後，雇員流動與市場導向相關。市場導向的本質是一種最有效地為顧客創造更多價值的組織文化，而為顧客創造更多價值過程中很重要的一點就是為顧客提供穩定的服務。如果雇員流動頻繁，可能會影響到對客戶服務的穩定性。

綜上所述，企業應結合自身戰略和目標，做好選人、育人、用人和留人工作，通過這些政策影響組織的員工隊伍特徵，進而改善影響組織績效的幾種影響因素（人力成本、組織知識創造力、市場導向），最終實現提升組織的績效。

㈣ 對創造性，創新性的工作，怎麼做績效考核

創新性工作的考核比較容易。
一名創新人員，創新的創意來自工作和生活，可以回規定，創新人員半答天工作制。
上半天創新人員和普通員工一起賣力工作，用普通的考核指標考核他。
下半天，讓創新人員自由發揮，每年考核他的「創新」數量。
「創新」考核分為4個等級，1級為對企業有戰略意義的創新，2級評估能為企業創造100萬以上利潤的創新，3級評估能為企業創造10萬以上利潤的創新，4級評估能為企業創造1萬以上利潤的創新。
按照4級創新考核等級，給創新人員樹立創新指標。
年底考核合格的，加薪升級，考核不合格的，降級降薪！
求採納！

㈤ 影響員工工作績效的因素有哪些

影響員工工作績效的因素有哪些?本人個人認為有以下幾點：
1、個人興趣

興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍;相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。

2、與崗位的適應性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善於言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發表自己的言論;有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。不同性格的人所適合的崗位也就不同。我們要做的是，在適當的時間把適當的人安排在適當的崗位上，使人其盡才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。

3、員工的公平感

亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數值小於其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要麼要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現在所得與付出之比的數值與以前自己所得與付出之比的數值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。

4、公司考核體系的影響

每個公司都有自己的考核體系，但據有關調查顯示，真正擁有適合自身發展的考核體系的公司不到總數的20%。也就是說，大多數公司的績效考核或流於形式，或有失公平，或起不到應有的效果。

5、公司的激勵

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現績效下降的情況。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。

6、工作環境

工作環境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人舒適的工作環境，會讓員工提高工作效率，從而有利於自身潛能的發揮;混雜、讓人不安或不適的工作環境，會讓員工效率低下，不利於潛能的發揮。這里的工作環境不僅指地理環境，同時也包括人文環境。當一個員工處於一個充滿活力與創造力、勇於開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他個人的績效也肯定會高;相反，當一個員工處於相互猜疑與妒忌、安於現狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他個人的績效也肯定會低。這是團隊規范對個人影響的集中體現。

7、是否有相應的培訓及培訓的效果

當公司新開拓一個市場或新開發出一種產品或新上一條生產線時，就必然要有員工來進行相關的業務聯系或操作。但有一點需指出的是，員工對新的事物並不是很熟悉，所以要給他們提供培訓與指導。員工在新的領域所能取得業績的好壞除了自身因素影響外，與培訓的效果是直接相關的。如果公司為了節省成本，提供的培訓不到位，僅僅敷衍了事，這樣做帶來的後果是員工的不熟練與缺少技能，影響到他們潛能的發揮。

㈥ 如何建立高效的績效激勵機制，能與項目效益實現聯動的同時提高員工的工作積極性和創造力

建立合理的績效考評機制，設定合理的關鍵績效指標，制定合理周期，如果是項目的內話制定月度考評或容是以項目驗收結果考評，對應給大家一定的激勵，建議兩者並用，但切記不要重復兌現。這樣可以激發員工的工作熱情和取得良好的結果

㈦ 如何做好績效考核工作

員工績效考核方案參考
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）
註：非營業員崗位：「工作職責履行情況」佔30%，「臨時工作任務執行情況」佔20%，「業務技能測試」成績佔20%。
2、機關職員考評
（1）機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦
（2）機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
（4）品行考評（占績效考評成績的25%）
①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件考評員工職業素質
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）
①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）
③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定）
④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）
⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評
（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。
（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。
（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）
①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）
u行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；
u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
u銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；
u市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；
u財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；
u企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等
③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。
部門間、同事間工作協調配合情況考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。
日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等
考評管理人員的精神狀態和心理素質。

3樓
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由企管部評准時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）
②部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）
③部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）
④部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。（每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄）
⑤下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）
⑥各項財務指標考核（10%）——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素後綜合評定。
⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票後進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過後公司將下任命書。
註：最後兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。
四、績效考評具體執行步驟
1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄；
2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；
3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。
5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，採取科學的摺合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分製成績，並按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談並提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），
註：績效改進面談期間同時也是「考核申訴期間」，具體按考核申訴規定執行。
7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批准後具體實施。
8、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。
9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合後為員工全年的員工績效考評成績。
10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批准後執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分
（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：
l提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；
l宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標准和與此相關的各項處理政策；
l為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；
l收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
l組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；
l監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；
l針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，並根據領導批示進行執行；
l收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；
l整理各各種考評資料並進行歸檔、備案、保存。
（二）績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。
在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：
l設立本部門工作計劃和目標，並指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標准要求；
l對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；
l按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交人力資源部；
l為下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃。
l協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。
（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考核審訴制度
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
對申訴的處理程序如下：
1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行准確認定。
2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。
3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。
4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、並監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果
l辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；
l了解組織中每個人的品行和績效水平並提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標准和要求是什麼？
l幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；
l了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
l公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
l加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利於促進公司整體績效的提高，有利於推動公司總體目標的實現。
八、績效考評結果處理
1.考評成績匯總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最後5%較差。

2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最後的5%作為降級的對象。
3.前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。
4.後25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。
5.對於不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。
6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。
九、附則（待定）
十、各種附表（待定）
品行考評所用各種量表：
1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數（人力部用，見附表3）
2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數（人力資源部用）
3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況（滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分）
4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作（如大型活動或任務）中的言行品格、工作態度、精神面貌；（部門主管用）
5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評；（上級用、同事用、員工自評用）
6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質；

業績考評所用量表：
1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況；
2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率摺合成百分制。（見附表3
3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀；（部門主管評下屬員工用，如附表4）
4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況；
5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。
6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力；
7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力；（上級評議、下級評議、同級評議）
其他量表：
1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。
2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，並作好記錄，面談後管理人員與員工達成共同的計劃和目標。
3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋後，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進後期的績效管理工作。