利潤創造能力

A. 是不是單位貢獻毛益越大產品的創造利潤能力越大

摘要 貢獻毛益率（CMR）是指貢獻毛益總額占銷售收入總額的百分比，或單位貢獻毛益占單價的百分比。該指標反映了產品盈利能力水平。如果企業取得的貢獻毛益不足以抵補固定成本支出，經營期就會發生虧損；如果貢獻毛益恰好抵補固定成本，則企業處於保本狀態；只有貢獻毛益超過固定成本才能為企業提供利潤。

B. 員工如何為企業創造更大利潤

培訓是一項復覆蓋企業所有人力資制源的工作，根據「二八」原則，企業的80%利潤和核心競爭力是由20%的人才創造出來的，尤其是企業的高層領導的素質、決策力、管理能力對企業的運作有重要作用。因此，企業培訓投資的重點應是企業的核心員工，以保證明星員工隊伍健康穩定的發展。關於高層領導的培訓課程費用也比一般員工層面的培訓費用高得多。尤其是對高層管理人員的心理健康、社交能力方面的培訓，也應有所考慮。

C. 企業如何創造更高利潤

產品價值提升，市場銷售渠道增加，員工競爭能力加強，企業獎罰力度加大

D. 怎樣正確分析企業盈利能力

盈利能力分析
1、核心指標
1）資本金利潤率＝利潤總額／資本總額
又稱資本收益率，反映資本金的盈利能力
2）銷售凈利潤（營業凈利潤）＝凈利潤／銷售收入
反映每1元收入實現多少凈利潤
3）營業利稅率＝（利潤總額＋銷售稅金）／營業收入
反映每1元營業收入實現多少利稅
4）成本費用利潤率＝利潤總額／成本費用總額
考察企業成本費用與利潤的關系，說明1元成本實現多少利潤
5）資產報酬（收益）率（生產率比率）＝（凈收益＋利息費用＋所得稅）/ 資產平均總額
考察企業運用全部資本的收益率，衡量資產運用效率的高低
6）邊際利潤率（臨界收益率）＝1－變動成本率
＝邊際貢獻／銷售收入＝單位邊際貢獻／銷售單價
邊際貢獻總額=銷售收入總額-變動成本總額
單位邊際貢獻=銷售單價-單位變動成本
考察邊際利潤變動對銷售利潤的影響程度
7）流動資產利潤率＝利潤總額／流動資產平均佔用額
考察流動資產佔用與利潤的關系
8）固定資產利潤率＝利潤總額／固定資產平均余額
考察固定資產佔用與利潤的關系
9）凈收益與銷售額比率＝（凈收益＋利息費用）／銷售收入
反映每一單元獲得的收益額，說明企業獲利能力
10）所有者權益與銷售額比率＝所有者收益／銷售收入
觀察每一單元銷售的資本實力
11）費用水平變動速度＝（報告期費用水平－基期費用水平）／基期費用水平
考察企業費用水平變動趨勢
12）銷售成本、費用率＝成本費用總額／銷售收入
考察每1元銷售收入耗費成本、費用多少
13）權益系數＝資產總額／所有者權益總額
考察資產總額是所有者權益的幾倍
14）權益報酬（收益）率＝凈資產／所有者權益
是美國杜邦系統財務指標體系中最有代表性、綜合性的收益性指標。考察投資取得的報酬

2、股份公司指標
1）普通股權益報酬率＝（凈收益－優先股股利）／平均普通股權益
衡量普通股的獲利能力
2）普通股每股收益額＝（凈收益－優先股股利）／普通股股數
反映普通股每股所獲盈利額
3）股票價格與收益比率＝普通股每股市價／普通股每股收益額
反映每股市價相當於每股收益的倍數，衡量市價的合理性
4）每股股利＝已分配普通股利總額／普通股股數
反映普通股每股獲利數
5）股利分派率＝每股現金股利／每股收益額
考察企業分派的股利占每股凈收益的比例
6）證券收益率＝利息（股息）＋證券面值期末價格與期初價格之差 / 證券期初價格（證券持有期收益率）
反映投資者從證券投資中獲利的收益
7）股利與股票價格利率＝每股股利／每股市價
反映每股現在價的獲利能力
8）股東權益比率＝股東（所有者）權益總額／資產總額
反映所有者權益在總資產中的比重，衡量所有者權益的保障程度
9）收益與利息保障倍數（利息收益倍數）＝營業利潤／利息費用
反映利潤對應付利息的保障程度
10）收益對優先股＝凈收益＋利息費用＋所得稅
用作優先股
11）每股現金流量＝（凈收益＋折舊）／發行在外的普通股股數
反映每一普通股股本提供現金流量的情況
12）股利支付率＝普通股每股股利／普通股每股利潤額
衡量普通股股利支付的程度
13）普通股本每股賬面價值＝普通股權益／普通股本發行在外股數
在兼並破產情況下衡量企業股東權益情況

E. 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

F. 巴菲特持有可口可樂盈利的原因

可口可樂公司之所以能給巴菲特帶來如此大的利潤，是由以下幾方面的因素決定的:
1,業務簡單易懂
2,著名的品牌優勢
3,持續競爭優勢
4,出眾的利潤創造能力
5,超級內在價值
6,優秀的企業管理者
可口可樂公司是巴菲特最成功的投資，比他自己想像的還要成功。他於1988-1989年間分批買入可口可樂公司股票2335萬股，投資10.23億美元 1994年繼續增持，總投資達到12.99億美元。
拓展資料:
一、可口可樂公司業務非常簡單易懂 公司買入原料，製成濃縮液，再銷售給裝瓶商。由裝瓶商把濃縮液與其他成分調配在一起，再將最終製成的可口可樂飲料賣給零售商，包括超市、便利店、自動售貨機、酒吧等。可口可樂公司的名聲不僅來自於它的著名產品，還來自於它無與匹敵的全球銷售系統。目前70%的銷售額和80%的利潤來自於國際市場。而且國際市場的增長潛力仍然很大。美國人均可樂年消費量為395瓶。
二、而全球范圍內人均可樂消費只有64瓶。這一巨大的差距代表著可口可樂公司在全球飲料市場繼續增長的巨大潛力。在全球最著名的5種碳酸飲料中，公司獨攬4種品牌：可口可樂、雪碧、芬達、Tabe其中，可口可樂已經成為全球最被廣泛認同、最受尊重的著名品牌。巴菲特稱可口可樂為世界上最有價值的品牌 據評估，可口可樂品牌價值400多億美元。可口可樂公司1995年年度報告中宣稱： "如果我們的公司被徹底摧致、我們馬上就可以憑借我們品牌的力量貸款重建整個公司。」

G. 企業的盈利能力指標有哪些

反映企業盈利能力大小的指標有（c.
總資產報酬率,d.
銷售凈利率）。

H. 企業一般採用哪些方法評價自己的盈利能力

轉載以下資料供參考

如何綜合評價企業盈利能力

一、銷售利潤
1、銷售毛利率，企業產品每一元銷售收入扣除銷售成本後，有多少錢可以用於各項期間費用和形成盈利，毛利率是企業凈利率的基礎，沒有足夠的毛利率便不能盈利。
銷售毛利率＝銷售毛利÷銷售收入凈額
（銷售毛利=銷售收入凈額－銷售成本=銷售收入－銷售折扣與折讓－銷售成本）
2、銷售凈利率，企業每一元的銷售收入可獲得多少純收益，衡量企業經營成果。
銷售凈利率=凈利潤/主營業務（產品銷售）收入凈額
3、營業利潤率，企業通過銷售產品創造利潤的能力，沒有足夠的息稅前盈利，說明企業賴以持續發展的基礎薄弱。
營業利潤率＝息稅前營業利潤÷銷售收入凈額
（息稅前營業利潤=營業利潤+利息支出）
4、核心業務利潤率，即企業通過核心產品的銷售創造利潤的能力，可以作為對產品項目或業務項目進行價值評價的標准之一。
核心業務利潤率＝核心業務息稅前營業利潤/核心業務銷售收入凈額
二、成本利潤
成本費用利潤率，企業通過成本和費用的消耗產生利潤的水平，指標越大說明企業的成本和費用的耗費越有價值。使用此項指標時，若貸款無用於投資情況，則可使用營業利潤為分子，否則應使用利潤總額。
成本費用利潤率＝營業利潤÷成本費用總額
（成本費用總額=銷售成本＋銷售費用＋管理費用＋財務費用）
三、資產收益
1、總資產報酬率，企業資產的運用能力，指標越高說明企業利用資產盈利的能力越高。
總資產報酬率＝凈利潤÷平均總資產
平均總資產=（期初資產總額+期末資產總額）/2
2、資產凈利率，即企業資產利用的綜合效果。
資產凈利率=凈利潤/平均資產總額
平均資產總額=（年初資產總額+年末資產總額）/2
3、凈資產收益率，即企業所有者權益的投資報酬率，這是綜合性最強、最具有代表性的一個指標，它受資產凈利率與平均資產負債率的影響。作者系愛維龍媒管理專家趙梅陽，更多相關評價公司觀點，請關注愛維龍媒管理專家趙梅陽《專家論壇》
凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產

（平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/2)

4、資本保值增值率，即企業自有資本的增值速度。
資本保值增值率＝期末所有者權益總額/期初所有者權益總額
四、收益質量
1、核心業務利潤占利潤的比重，即企業利潤的結構，若某種核心業務利潤比例過重時，企業應注意利潤來源的依賴風險，此時可以適時調整業務結構，降低經營風險。
核心業務利潤占利潤的比重＝核心業務利潤/利潤總額
2、營運指數，即企業收益的質量，用於評價企業會計利益和現金流入的關系，此項指標應大於1，若小於1則說明企業的收益質量不夠好。作者系愛維龍媒管理專家趙梅陽，更多相關評價公司觀點，請關注愛維龍媒管理專家趙梅陽《專家論壇》
營運指數=經營現金凈流量÷經營所得現金
=經營現金凈流量÷（凈收益－非經營收益+非付現費用）
五、保障性
1、銷售營業現金流入比率，即企業銷售商品所產生的現金(續致信網上一頁內容)流入，此數值越高說明企業產品回籠資金的情況越好，企業的運轉也越有保障。
銷售營業現金流入比率＝銷售商品產生現金流入量÷銷售收入凈額
2、資金安全率，即企業資金的安全程度，同時說明企業資產能在償還負債之後，可繼續擴充發展的能力。
資金安全率＝資產變現率－資產負債率
資產變現率＝（現金及其等價物＋良性債權＋適銷存貨＋可變無形資產）÷資產總額

I. 如何創造優質利潤杠杠

摘要 海爾集團關於非生產成本的支出過高 已經超過了行業平均水平。海爾集團作為知名品牌 口碑優勢突出Ь哂泄惴旱撓銷渠道資源卻沒有利用其優勢У賈率諧∮銷費用過高Ц企業的生產經營造成壓力。為了進一步提升企業的整體效益穩固國內市場Т蚩國際市場Ш６集團需要提高自身的知名度У是廣告和宣傳的大力投入Щ嶠一步增加非生產成本需要結合自身發展情況尋求平衡點。

J. 利潤中可以反映企業經營活動創造利潤能力的是(+)

摘要 核心利潤率是反應企業經營成果的一個關鍵指標，核心利潤的大小反應了企業盈利能力的大小。在現在的報表中核心利潤表示為企業的經營利潤。在動態的報表分析中，應該看到產生核心利潤的經營性資產，和核心利潤對應的現金流之間的關系。聯系的視野下分析這三者的對應關系能讓我們對企業的盈利能力有一個客觀的分析。單純只看某一指標都是不足的，因此在聯系的角度下分析核心利潤的對應關系，對企業有更好的把握。