創造高收益讀後感

⑴ 創造高收益的介紹

創造高收益是著名日本經濟學家稻盛和夫寫的一本經濟類書籍。在新聞和書籍當中我們經常會看到諸如「這家企業擁有高收益」的說法。但是迄今為止，企業究竟應該擁有怎樣的利潤率這個問題卻很少有人觸及。對於企業而言，利潤率當然是越高越好，然而高收益到底指的是什麼樣的利潤率卻從來沒有過明確的答案。本書是稻盛和夫關於企業效益創造策略的作品。

⑵ 盜盛和夫《創造高收益叄》讀後感最重點在什麼內容

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2000年臨床助理執業醫師分數線166分
2001年臨床助理執業醫師分數線174分
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2005年臨床助理執業醫師分數線173分
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2000年臨床助理執業醫師分數線166分
2001年臨床助理執業醫師分數線174分
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⑶ 稻盛和夫為什麼企業一定要實現高收益

● 為了盡快歸還貸款，一定要做出20%的稅前利潤率，我有了這種強烈的願望。不是「20%的利潤可能還是不可能」的問題，為了早日還清貸款，無論如何非創造高收益不可，我一味地這么想，這個想法非常強烈。

當我意識到這一點，它就成了京瓷高收益的起點。

● 在企業經營中，有沒有餘力或耐久力來承受未來成本增加的負擔，其指標就是利潤率。收益的高低，意味著承受這種負擔的餘力大小。

● 高收益公司交稅後的剩餘利潤可用於高分紅。這種分紅所得可以遠遠超過銀行存款利息。就是說，買進高收益企業的股票，就能獲得更高的分紅回報。提高資本回報率，確保穩定的股東，這本來就是股份公司應該追求的目標，也是體現股東價值的經營。

● 為了讓企業能夠長期成長發展，不管怎樣都必須開辟新的事業領域。但是開辟新事業的道路不可能一帆風順，特別是起步時幾乎都會遭遇赤字。如果企業不是高收益，就不可能擔負新事業虧損所帶來的經濟壓力。

● 在我的哲學中，有一條叫作「在土表中央相撲」，就是說在賽台中央就要發力，被逼到賽台邊緣時再使出全力，可能為時已晚。不管什麼時候，都要置身於土表正中，在安全的狀況下確鑿取勝，這就是我力圖達到的境界。

創建第二電電，就是「在土表中央」一決勝負。乍看起來，它好比唐吉訶德挑戰巨大的風車。然而，對我來說，那不過是「在土表中央」戰斗而已。

● 我覺得我能從事製造業是幸運的。雖然製造業很辛苦，困難很多，但在其成本中，有材料費、人工費、水電費等諸多經費，若想創造出更多的附加價值，可以削減節省的要素很多，只要肯下功夫鑽研創新，改進的餘地很大。也就是說，只要發揮聰明才智，提升多少利潤都有可能。這就是製造業。

● 「有3%、4%的利潤率就足夠了！」這樣思考問題的經營者，和認定「利潤率必須提到10%」的經營者，他們所「居住的世界」完全不同。

● 人心的狀態如何、意識的狀態如何，決定了實際利潤率的高低。

● 懷抱強烈的願望，加上洞穿岩石般的堅強的意志，以一氣呵成的聲勢，朝著高收益的目標努力奮斗，就更可能以戲劇性的方式改變自己「居住的世界」。一旦「居住的世界」發生改變，爾後只要付出通常的努力，就能在那個新世界裡長期居住下去。

● 如果經營者在企業經營中缺乏實現高收益的強烈願望和堅強意志，那麼，不管使用什麼技術技巧，都難以提升企業的利潤。這里需要的所謂願望，不是一般的希望，而是無論如何非要實現不可的、發自心底的強烈願望。

⑷ 創造高收益的阿米巴模式的內容簡介

阿米巴經來營有三大功效自：一、確立與市場掛鉤的部門核算制度；二、培養具有經營者意識的人才；三、實現全體員工共同參與經營。阿米巴經營模式，把現場管理、人才培養、企業文化等企業經營最重要的領域全部涵蓋，這在企業管理實務領域是一個偉大的創舉。
在日本，數千家企業都導入了阿米巴經營，其中有100多家成功實現上市；
在中國，越來越多的企業對阿米巴經營感興趣，試圖導入；
本書作者所在的神戶大學是京瓷在日本進行阿米巴經營合作研究的三所大學之一；在日本，本書因為解說暢曉、好懂易理解，而成為導入阿米巴模式企業的必讀圖書。

⑸ 如何用創新驅動收入與利潤增長》讀後感

有幸讀到《創造高收益》這本書。看似很乏味的書名，實則是一本很通情很實用的經營寶典，不但對於事業上，乃至對於處理人生和社會的事情都是有很大幫助的，實在是引人入勝！
稻盛和夫，被稱為日本的「經營之聖、人生之師」，作為日本的企業家兼哲學家第一人，他用40年時間創建了兩家世界500強企業。
稻盛和夫先生並不是畢業於名牌大學，創業之初也沒有任何優勢，甚至缺乏基本的資金。但是他掌握了正確的經營哲學並在實際中運用、總結、提升和創新，終於成為了跨國企業巨頭的創建者和領袖，成為世界企業家學習的楷模、老師。
假如我們沒有強烈的願望，那麼無論做任何事情都很難取得成功。我們對那些連我們自己都不認為非做不可的事情是不可能全身心地投入進去的。

⑹ 創造高收益的內容提要

怎樣的利潤率才算是高收益？
並且就如有的行業整體利潤率都比較高，而有的行業的利潤率普遍偏低一樣，依據業種的不同，利潤率也會存在著差異。比如，雖然游戲軟體企業一般都被認為擁有高收益。對於這些企業來說，當游戲軟體在市場上熱銷時，利潤率自然高居不下，但是如果推出的游戲軟體受到市場冷遇，利潤率又會一落千丈。因此，游戲軟體企業的利潤率是否豐厚也就難以一概而論。這也就是說，不應該根據行業來判斷企業的利潤率高低與否。
京瓷創業第一年時，相對於銷售額，稅前利潤率約為10%。當時日本大型製造廠商的利潤率大約為數個百分點，考慮到在劇烈變動的企業經營環境中，企業比較難以實現穩定的經營，我開始思索：製造業的利潤率應該維持在怎樣的一個水平上才算比較合適。
為此，我首先著眼的是銀行的利率。我那時和一家銀行的分行行長關系不錯，記得我曾經和他之間有過一段對話。
我向那位分行長探詢道：「開銀行可真是一件好買賣，看上去似乎輕輕鬆鬆就可以賺大錢似的。」
這要是一般人，大概會回答道，「沒這回事兒」之類的，不過那位分行長倒是個爽快人，他直接回道：「說得沒錯，原來稻盛先生也是怎麼想的。」
「我確實是這么覺得的。」
「嗯，要不是因為存在著政府許可的問題，我都想出來自己干。」
那個時候的日本銀行，簡直就像是用魚鷹捕魚，把錢用繩子綁著，丟出去四處巡遊，每年把繩子收回來一次，超過5%的利息也自動跟著就回來了。銀行什麼都不用做，借出去的錢自己就會二十四小時不間歇地為銀行賺取利息。而反觀製造業，卻必須對人員、原料、資金進行徹底動員，從早到晚揮汗如雨地辛勤勞作，才能夠獲取利潤。
當然，銀行也並非就萬事大吉。如果發放的貸款無法收回，銀行將因此蒙受損失，所以銀行必須慎重地對借貸方進行審核。對於銀行而言，當然還有其他各種各樣的事情要做，但是相比而言，製造業拼盡全力卻只能獲取低於銀行利率的利潤率，單就這一點實在是令人難以接受。
對此我逐漸意識到，「如果我們運用各種相關知識與員工的技術才能、辛辛苦苦地製造產品，最終卻只能獲取相當於銀行利率程度的利潤率，那這實在是一件愚不可及的事情。我們至少應該實現高於銀行利率一倍的利潤率，也就是說創造10%以上的價值。」
在公平的市場競爭環境中，價格是由市場來決定的。自由經濟也就意味著眾多同業者之間的嚴酷競爭，只要不屬於壟斷行業，企業就無法做到隨意提價。因此，在以市場價格銷售同樣商品時，要想實現高收益，唯有進行徹底的成本控制。為了實現這個目標，就必須以高利潤率為目標，不遺餘力地為此奮斗。
這看起來或許有些過於簡單，但我還是認為，「要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15%~20%的利潤率」，這就是我對於高收益所定的標准，並以這個標准來督促大家實現企業的高收益經營。
但是製造業以外的其他行業又該如何呢？以零售業為例，從進貨開始到出售為止，商品的售價與進價之間的差額就轉化為商家的利潤。例如，像家電製品這樣的面對一般消費者的商品，由於為了促銷需要進行廣告宣傳，還必須保持庫存，因此我認為最少必須實現30%左右的利潤率。在這個基礎上，如果能夠把包括人力成本在內的銷售管理費用抑制在20%以下，就自然會產生10%以上的利潤率。
像這樣，不管是任何業種，任何具體情況，只要在運營上下足工夫，全力以赴，就完全有可能將利潤率提升到10%以上。
企業通過開拓進取而獲得的利潤都是所有辛勤參與的工作人員的智慧和勞動的結晶，因此即便利潤率超過了20%也絕非不當所得。在現實中，不管是在歐美的優秀企業，還是在京都的高科技企業當中，實現了這種利潤率的企業不在少數。在一個公平競爭的環境當中，高收益就像是企業經營者的勛章，而不應當成為指責的話柄。

⑺ 阿米巴讀後感心得

學習《阿米巴經營模式》之後，談寫心得，一是傳承經營理念，二是沉澱管理智慧。總結五點，一是講原點：產品給更多的人帶來利益和喜悅。 二是講原理：遵循PDCA閉環管理，踐行知行合一；靜之思之動之省之，吾日三省吾身。 三是講原則：制度流程（公正、公開、透明） 。四是講准則：經營管理四大抓手：計劃管理、數據分析、目標績效、制度流程。五是講方法：採用利已利他之方法。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展。
拓展資料：
按照京瓷的阿米巴經營模式研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人；
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

⑻ 深度剖析：阿米巴為什麼能創造高收益

稻盛和夫成功的經營手法是「以心為本、復制替身」。分兩步：

A.將企業化小，把經營權和決策的過程下放給員工，讓員工角色由打工仔變成經營者；

B、「一手哲學，一手會計」來塑造員工正確的經營理念，鍛煉和提升員工的經營能力，源源不斷理念一致的經營人才。

高利潤來源於之：

會計，讓每個員工自己算賬！

【企業的內部市場經濟】

阿米巴經營模式是把鮮活的市場經濟引入到企業內部，在企業內各部門之間、工序之間實現買賣關系，即內部市場經濟。也就是將公司分為多個獨立經營、獨立核算的部門，按照市場價格倒推的方式進行各部門的交易定價，讓各部門間形成買賣關系（內部市場價值鏈），每個部門都是獨立利潤中心。寧波遠卓企管輔導的程度是每個部門（班組）每天的利潤是多少、收入是多少、費用是多少都要一清二楚，老闆每天的收入是多少、費用是多少，利潤是多少也能夠一清二楚，一日一結算，一天一改進，同時每個部門創造利潤的多少直接與該部門的員工工資掛鉤，讓部門內的所有人都能夠參與經營與管理，它改變了以往只有老闆關心企業的利潤、費用、成本、交期等狀況，真正實現了做大企業，做小經營單位的經營管理模式！

因為整個經營管理模式採用的是市場價格倒推的方式，也就是一旦外部市場上有任何風吹草動，企業內部各部門工序都會立刻做出反應，全員通過降低費用、改革創新等方式進行挖潛增效，共同應對外部市場可能發生的各種變化，從而讓企業快速在市場經濟中站穩腳跟，提高企業競爭力！

要想做大、做強外部市場，必須將企業內部經營與管理模式市場化，也就是實行企業內部的市場經濟，各部門之間價值交換，市場買賣，具體來講，阿米巴經營模式主要解決企業以下問題：

一、如何實現企業銷售額最大化，費用最小化的問題

許多經營者認為，要增加銷售額和產量勢必增加費用，這就是所謂的常識。但這一常識已被打破，北京隆盛泰通過推行《阿米巴經營模式》銷售額增長70%，凈利潤為推行前的210%的佳話就是很好的例證。因為他把「銷售額最大化、費用最小化」作為經營的原點，他以每個小部門甚至每個人作為了統計銷售額與費用的單位，並考核每個小部門或每個人的所有項目，從而每個人為增加本部門的銷售、降低費用，千方百計、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬於企業的事、銷售的事，變成了企業每個部門每個人的事情，大大激發了全員的潛能，創造了利潤翻倍的奇跡！

二、企業各部門獨立經營，獨立核算，哪裡賺了，哪裡賠了，一目瞭然

企業的利潤不是來源於銷售部門，而是來源於生產經營的各個部門、各個環節。各部門獨立經營、獨立核算的經營管理模式，就像土地改革將集體生產管理模式變成了承包到戶生產管理模式，產量、質量、積極性會大幅度提高；而成本、費用、浪費會大幅度降低。讓每個員工找到了當老闆的心態，真正做到企業每個人為自己干、為自己經營與管理。同時以每個部門甚至每個人為單位進行利潤、銷售、費用核算時，使核算的數據更准確、更及時，每個人、每個部門、整個企業每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業的財務數據更加及時、准確，老闆更放心。徹底改變以往企業一月一統計與核算的模式。

三、實現企業內部人人都是市場，人人面對市場的經營模式

阿米巴經營管理模式正是企業「內部市場經濟」的具體體現，它改變了以往只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各部門各崗位都是獨立經營與核算的經營單位，通過採取市場價格倒推的方式進行定價、定費，各部門工序之間商品移動都是買賣關系，共同應對外部市場可能發生的各種變化，從而讓企業快速在市場經濟中站穩腳跟，提高企業競爭力！

四、解決了「從給老闆干變成了給自己干」難題

以前從管理者到員工嘴上都說在「為自己工作」，但骨髓里都是在給老闆干。因為他們天天在和老闆玩「貓和老鼠游戲」，老闆在現場就做做樣子，老闆一走就偷懶耍滑。而推行阿米巴經營，將使老闆在與不在都一個樣，各級管理者在與不在都一個樣，大家都在認真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老闆們一直期望的理想管理模式真正變成了現實。現在如果工作達不到日清日畢，大家會主動愉快的偷著加班（我們的規則不鼓勵員工加班）。所以說阿米巴經營模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。

五、產量、質量、成本和費用發生了天翻地覆的變化

提高產量，保證質量，降低成本和費用是企業家的天職，就是最大限度提高利潤，是企業經營核心目的之一，是我們當老闆骨子裡的需求，但卻不是其他經營管理者和員工骨子裡的需求。他們無視、漠視產量、質量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而阿米巴經營模式讓管理者與員工從思想上有了360度改變，各級管理者和員工發自內心、自動自發、長久、長效的每天都在主動改進產量、質量、成本和費用，因此只要運用和落實阿米巴經營模式，在激烈的市場競爭中利潤翻番不再是神話。

六、它是企業內部的「土地改革」

企業建立之初，老闆一個人就能管的過來，而隨著企業的發展，企業就像得了腦供血不足，管理越來越混亂。許多企業試圖通過請咨詢公司進行企業管理升級改造，可咨詢公司到期撤場，企業一下子回到了解放前，阿米巴經營模式在企業落實後它完全改變了企業「土壤」和「大環境」，它是一種經營機制，一旦落實「完畢」將不可逆轉，沒有迴旋餘地，讓企業內部經營管理模式與外部市場經濟接軌，真正解決了「摁倒葫蘆起來瓢」的現狀，完全實現了企業內部的「土地改革」。

阿米巴經營模式讓企業的老闆不再是「掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心」，企業獲得高利潤不再是夢想。「分是聚寶盆，合是搖錢樹」，阿米巴經營模式是未來十年中國中小民營企業轉型的必經之路，是企業做強、做大、做長的基礎，只要你運用並落實了阿米巴，您的企業就距離世界500強又近了一步。（由阿米巴實踐研究院專業回答）

⑼ 稻盛和夫 為什麼企業一定要實現高收益 讀後感

寫讀後感的要訣我們讀完一部作品或一篇文章後,自然會受到感動,產生許多感想,但這許多感想是零碎的,有些是模糊的,一閃而失.要寫讀後感,就要善於抓住這些零碎、甚至是模糊的感想,反復想,反復作比較,找出兩個比較突出的對現實有針對性的,再集中凝神的想下去,在深思的基礎上加以整理.也只有這樣,才能抓住具有現實意義的問題,寫出真實、深刻、用於解決人們在學習上、思想上和實踐上存在問題的有價值的感想來.第四,要真實自然.就是要寫自己的真情實感.自己是怎樣受到感動和怎樣想的,就怎樣寫.把自己的想法寫的越具體、越真實,文章就會情真意切,生動活潑,使人受到啟發.從表現手法上看,讀後感多用夾敘夾議,必要時藉助抒情的方法.敘述是聯系實際擺事實.議論是談感想,講道理.抒情是表達讀後的激情.敘述的語言要概括簡潔,議論要准確,抒情要集中.三者要交融一體,切忌空話、大話套話、口號.從表現形式上看,也有兩種：一種是聯系實際說明道理的.這是用自己的切身體會和具體生動的事例,從理論和實踐的結合上闡明一個道理的正確性,把理論具體化、形象化,使之有血有肉,有事有理,以事明理,生動活潑.另一種是從研究理論的角度出發,闡發意義.根據自己的研究和理解,闡明一個較難理解的思想觀點,或估價一部作品的思想意義.它的作用是從理論上幫助讀者加深對原文的理解.這一種讀後感的重點仍在「感」字上,但它的理論性較強,一定要注意關照議論文論點鮮明、論據典型、中心明確突出等特點.

⑽ 求稻盛和夫的《創造高收益的阿米巴模式》讀後感，急，十分感謝！！

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讀後感大概是：即是追求銷售最大化、成本最小化的獨立經營核算，其實它的核心就是每天算明細帳，讓老闆每天都知道為什麼賺了為什麼虧了，好採取即時的措施。
如果要做好阿米巴經營，要先學習稻盛和夫的「六項精進」，其實這才是真正的經營之道，但是國人的執行力與拼勁能不能真正學到他的精髓就是未知數了。
可以讀讀稻盛和夫的《活法》、《阿米巴經營》、《阿米巴模式》、《在蕭條中飛躍的大智慧》等書籍。
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