華為創造成功

㈠ 華為自創立以來成就有哪些啊，演講用謝謝

走上世界500強的舞台，現在的5g通信，在研發產品上面，華為是很捨得的，這也就是為什麼華為能夠成功的原因之一。

㈡ 華為成功給我們的啟示

華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，並真正成長為中國少有的大型國際化企業。
華為憑什麼？
更關鍵的是，在我們為「後世界工廠時代」的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什麼最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO後，正式融入世界經濟一體化，憑借著「低成本 + 產業集群」的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。
7年後，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，「血汗工廠」不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能倖免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業指出未來的方向—自主創新。然而，「自主創新」談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬於「勞動力」密集型，又與之差異，因為其「勞動力」是能創造高附加值的「知識勞動力」，由於「密集」而相對低成本，由於「知識」而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此後多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的「知識勞動力」隊伍。
我們主張將此種模式稱為「知識力密集型」，它應該能成為中國企業差異於東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異於美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是「過渡性」的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的「教父」，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對於任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究「如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值」。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。

㈢ 如今華為取得了巨大成就，這背後又有著怎樣的原因

華為是上個世紀90年代成立的，具體的日期其實是1987年的9月，當時的華為甚至不足20人，1988年才正式成為一家公司，當時他的注冊資本才2萬元，雖說當年算不少了，但是對於一家公司來說，只能說是小打小鬧的小作坊，但是如今華為卻發展成了擁有18萬員工的企業，並且年銷售額高達7000多億。當年他80%以上的員工學歷都不高，畢竟是上個世紀，但他如今的成功靠的就是這些人才，為何華為能找得到並且能留得住這些人才呢？其實是因為「狼性」。

如果各大企業能將這種激勵機制運用好，那麼就不會出現那麼多半瓶水咣當的學子了。更重要的是企業對於人才的包容性，例如華為對人才的包容性，不論國籍，不分貴賤，不崇學歷，只要願意與企業共進退，能在需要他的崗位上，發揮其重要作用，那麼就都能夠被華為所吸收。能夠讓人才享有到應有待遇並且舒心的工作，這些企業並不多見，所以華為才能在激烈的競爭中立於不敗之地，這也值得廣大企業去學習和借鑒。

無論是華為，還是任何一家企業，成功的關鍵都在於能否留得住人。當然有一個具有領袖精神CEO也同樣重要，例如蘋果曾經的CEO喬布斯。

㈣ 華為手機一躍成為全球家喻戶曉的品牌，它成功的秘訣是什麼

華為手機現在真是非常給國產品牌長臉，去年的前三個季度，華為手機的銷量專已經超屬過蘋果手機了，而在最後一個季度，蘋果又反超回來，但是平均下來都是差不多的。
並且華為手機的BGCEO余承東說，華為手機在今年一定可以做到全球市場份額第一。
這份自信不會是憑空產生的，一定是背後的研發團隊有了足夠的努力，並且在其他方面也有進步。

在5G、物聯網以及人工智慧時代，消費者業務單元將成為場景的入口，5G時代的來臨也會催生更多的硬體前端以及消費需求。

這是一個萬象更新的時代，我也期待著華為的下一步發展！

㈤ 華為的成功怎麼解釋公司的力量

1.公司創造財富的力量，也為社會提供工作機會。美國經濟學家德隆的研究表明，人類97%的財富是在近250年裡創造的，創造這些財富並迅速增長的機制就是公司制企業。目前公司為全球81%的人口提供了工作機會，構成了全球經濟力量的90%。創造了全球生產總值的94%。華為有近19萬名員工為他們提供了為社會創造財富的機會。

2.華為做大做強是通過公司的力量推動的，公司制的基礎是華為做大做強的根本。

3.公司締造國家經濟優勢的力量。公司的發展總體構造了國家經濟的發展。華為不僅增加了我國的GDP，也讓世人因為5G高看中國人一眼。

4.公司制定規則和標準的力量，不同的行業有不同的標准，但大多數行業標准都出自公司之手。華為的5g技術的問世，讓很多手機只有支持5g才能稱得上是旗艦。

5.公司可以改變公眾的生活方式的力量。不管是華為的手機還是華為的5G,都方便了我們的生活，提高了我們的生活質量。

6.一個人的力量是有限的，一個人能幹出的成就往往是滄海一粟。公司是一個以營利為目的的經濟組織，而組織是由不同的人構成的，通過分工合作可以達到更好的目的，干出更多的成果。

㈥ 從幾乎被淘汰到世界知名品牌，華為是怎麼煉成的

加大對高校人才的吸引。高校的人才是促進企業快速發展的重要力量，一個企業只有獲得了高校人才源源不斷的輸入，才能是自己快速的發展，假如一個企業的人才隊伍跟不上發展的速度那麼這個企業遲早會被社會所淘汰，因為市場發展的非常快，稍有不慎就是萬丈深淵，馬上會被競爭對手拋棄，這是十分可怕的，因此只有抓住了高校的人才，才能抓住發展的機遇，才能實現彎道超車，創出自己一片天地，在這個龐大的市場之中立足，才能獲得成功。

㈦ 任正非創建華為一路走來並不容易，他是靠什麼堅持下來的

任正非創建華為一路走來不容易，他是靠以下品質堅持下來的：

其實看過任正非的書的人都知道，任正非骨子裡就是不服輸的人，華為這么多年以來遇到過很多的困難，但是每一次任正非都挺了過來。就是因為任正非的不服輸的精神，所以也讓華為形成了非常堅韌的企業文化。華為的員工也一直都在接受這樣的企業文化的洗禮，所以華為人根本不懼怕困難。

也正是因為這份信任，余承東花了三年的時間，真的帶領華為死掉了貼牌機的標簽，並且順利進入高端手機市場！而且任正非對員工的要求很高，他要求員工有競爭意識和危機意識，他不允許公司內有論資排輩，想要混養老金的人存在，所以不管資歷如何，只要工作不努力，依然可能會被辭退！就是因為這樣的管理制度，才讓華為不斷進步，走到了現在。

㈧ 華為公司成功的原因

華為今年的「自律宣言」大會又一次被媒體關注，甚至有評論說，「華為高管反腐宣誓：不僅是反腐，更反官僚」。華為是一個怎樣的公司，企業文化有哪些特點？其戰略和發展為什麼高瞻遠矚又超速度？讓我們粗淺地探秘一下華為的企業文化。
華為的價值觀
在華為官網有這樣的介紹，華為1988年成立於中國深圳，是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。
華為提出，圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，致力於共建更美好的全聯接世界，持續為客戶和全社會創造價值。力爭成為運營商客戶面向未來轉型的戰略合作夥伴，成為領先的企業ICT基礎設施提供商，成為消費者喜愛和信賴的、全球領先的智能終端品牌。
華為致力於開放、合作、共贏，為客戶創造價值，把「開放、合作、共贏」作為企業發展的重要基石，致力於為全聯接的信息社會打造良性生態系統。      

㈨ 華為式創新為何能成功

文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？

一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。

「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。

「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。

從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。

原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。

具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

結語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

㈩ 華為的成功如何解釋公司的力量

1987年，一位被生存所迫、走投無路的中年人，在深圳南油集團一個簡陋的居民樓里創立華為技術有限公司，初始資本金2.1萬元人民幣，3個員工，起初以倒賣交換機設備為營生。

但是43歲的任正非，貴州一個偏僻縣城中學校長的兒子，卻有著狂大的理想和野心。今天，我們說任正非是位理想家的時候，有人可能會質疑，說這是在為成功者貼金，但是當我訪談20多年前華為早期的那些元老們，我可以明確地告訴大家，任正非創立華為時，盡管做的是「倒買倒賣」的二道販子生意，但他的野心卻不止賺錢，賺錢是活下去的手段，但也是實現夢想、實現使命的工具。

這是一位有抱負的中年知識分子，在他周圍又集結了一大群有想法的青年知識分子，任正非和他早期那些追隨者的年齡相差20歲左右，他們身上共同的「標志文身」是八個字：一貧如洗、胸懷大志。

他們也擁有如下一些共同特質：

一、飢餓感驅使下的理想主義

文革10年把無數知識分子、無數年輕人的理想、夢想抑制了，甚至扼殺了。當改革開放的大門啟動時，他們長期被壓抑的理想、使命感、激情，在強大的物質與精神的飢餓感驅動下，得到了巨大的釋放。柳傳志、任正非等一大批卓越的中國企業家都是在這一心理背景下開始了他們的創業史。任正非早期那一批追隨者們也大多擁有相同的驅動力。

二、飢餓感驅使下的英雄主義

一部華為史就是一部英雄史。任正非身上有很濃厚的英雄情結，在他執掌華為帥印的30年中，把這種英雄主義基因很深、很廣地浸潤、傳播到了華為的組織肌體中。如果以十年為一代的話，從40年代出生的任正非到今天的90後華為人，5代人從語言到行為有著驚人的相似，這就是面對挑戰和困難的自信與勇氣、進攻與冒險精神、以及奉獻精神。我和華為幾位同事主編的《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發》、《黃沙百戰穿金甲》三本書中，就記錄了大量這樣的故事，我稱它為「華為的英雄編年史」

三、飢餓感驅使下的強大學習能力

當年華為要想從一流大學，尤其像北大這樣的學校招到學通信的人才難而又難，即使從一般的大學招到學通信專業的學生也不容易。所以華為在2000年之前招收的理工科知識分子，絕大多數都不是學通信的。但是，就是這批年輕的知識分子，因為有強大的飢餓感和求知慾、成就欲，所以他們都是一邊工作一邊學習，從通信的ABC學起，從西方公司的設備說明書學起，對著字典詞典一個詞一個句子地啃，每天工作學習17、8個小時，半年一年下來，人人成了通信技術的內行，許多人後來成為業界專家......這是專業方面的學習，同時，他們也廣泛的涉獵文史哲各類知識。

華為是一所大學校。我算讀書很多，一個禮拜差不多讀一本書，但是華為有一位高管，一年讀書量在100本左右，如飢似渴的向歷史學習、向社會學習、向一切有益於組織和個人成長的知識寶庫學習，這在華為是一種普遍現象。

從公司角度講，華為30年的發展，也在很大程度上得益於充分開放地向東西方的歷史、文化、制度、流程體系學習。

四、 不可救葯的樂觀主義

華為創立之初，在自己家門口遭遇的就是全球化競爭，對手主要是擁有強大資本、良好技術、百年管理、充裕人才的西方大企業，而華為作為一家完全意義上的私人企業，我稱之為一顆小草，與對方處於絕對不對稱的競爭態勢。華為獲得了高速成長，同時也承受了一個接一個的磨難、挫折。但它的領軍人任正非，卻是極端的不可救葯的樂觀主義者。

前段時間，著名的財經作家吳曉波寫了一篇文章《任正非的懷疑型人格》，認為華為是「悲觀主義的勝利」，我不敢苟同這樣的認知：任何擁有懷疑型人格的人，他可以做詩人、作家，可以成為各種各樣的人，但就是不能做組織者。合格的、卓越的組織領袖他也許敏於人事，但個性主基調卻必須是樂觀的、向上的，甚至奔放熱烈的，他們更像太陽，在人群中總是散發熱量，但也許少了點月亮的柔光......

任正非身上所張揚的那種強大的樂觀主義情緒，是牽引華為從小到大、從弱到強的相當重要的精神氣質，當然這種精神氣質也充分擴展和滲透到了華為的方方面面。

五、擁抱制度，擁抱規則，擁抱流程

以上五點是華為早期創業者群體的基本特質，當然也構成了華為高層領導者群體的共有精神品質，這是一個好的企業非常獨特和必須長期堅守的組織氣質。

今天華為有18萬員工，這18萬員工和早年的那批創業者之間自然而然地形成了文化基因上的連接，他們也是小人物，但他們是雄心張揚的18萬小人物。18萬員工中，有165種國籍，有4萬多外籍員工。而這是這些小人物構成的英雄群體，在過去30年，創造了全球通信行業一頁驚天動地的大歷史。

接下來，我想用五種力量來和大家分享一下華為這個小人物群體是如何創造大歷史的？

意志的力量

很難想像，如果華為的領導者、各級管理者、十幾萬普通員工沒有強大、強悍的意志力，華為能成功地走到今天。

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖邊散步，散步時任正非說，「華為的國際化已經8年了，8年抗戰都勝利了，我們屢戰屢敗、屢敗屢戰，到今天還看不到曙光」。說這番話的時候，他的眼中淚水在打轉，聲音也有些哽咽......

2000年初，任正非去南非的約翰內斯堡，參觀了先民紀念堂，走出紀念館，接了一個電話，觸景生情，在紀念館前的小廣場上，失聲痛哭了將近兩小時，南非先民們的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化又何嘗不是如此？

任正非是一位很感性的老男人，他不是那種「男兒有淚不輕彈」的人，相反會常常流淚，但他又是神經極其粗礪、意志罕見強悍的戰士，一位「打了雞血」的不知疲倦的老戰士！無疑，這和他的意志品質有關系，但我認為，更是一種使命意識的支撐---國家使命感、行業使命感、一種把華為要帶向世界舞台的人類使命感.....

我去先民紀念堂參觀，給我觸動最大的是版本眾多的《聖經》，正是強大的精神力量、意志的力量支撐著那些先民，讓他們存活下來了。同樣，華為假使沒有任正非，包括一批早期的創業者們和今天18萬華為人那種強大的使命意識和意志力，也很難走到今天。

我們這個主題叫做「槍林彈雨中成長」巡迴講座，槍林彈雨既是一種奮斗精神、冒險和開拓精神的代指，也有實實在在的槍林彈雨，伊拉克戰爭、利比亞戰爭、阿富汗戰爭......在戰亂中留下來、維護設備的是華為人，在地震發生、海嘯發生的時候，在很多自然災難面前，華為人選擇了堅守，為什麼？非常簡單，危難時刻老百姓最希望通信暢通，能夠給親人報個平安。

世界上最寒冷的南極和北極，海拔最高的珠峰，非洲的叢林和大沙漠，最蠻荒的地區......人們所享受的通信便利大都是華為所提供的設備、華為人所提供的服務支撐的。

所以，一部華為的開拓史、冒險史，一部華為的全球擴展史背後是強大的精神力量，意志的力量。