赤兔績效考核是誰發明的

㈠ 是誰發明的績效考核

績效考核績效考核起源於西方國家文官（公務員）制度。 最早 的考核起源於英國，在英國 實行 文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。１８５４－１８７０年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的 實行 ，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功 實行 為其他國家提供了經驗和榜樣。美國於１８８７年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作為考核的最重要的內容。同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員必要的監督。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部 實行 績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。

㈡ kpi最早是由誰提出的，它產生的歷史背景是什麼

是：義大利經濟學家維弗雷多·帕累托。

產生的歷史背景：

二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

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帕累托法則

又稱80/20法則，是由義大利經濟學家和社會學家帕累托發現的，最初只限定於經濟學領域，後來這一法則也被推廣到社會生活的各個領域，且深為人們所認同。帕累托法則是指在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變數產生的。

例如，在企業中，通常80%的利潤來自於20%的項目或重要客戶；經濟學家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學家認為，20%的人身上集中了80%的智慧等。

具體到時間管理領域是指大約20%的重要項目能帶來整個工作成果的80%，並且在很多情況下，工作的頭20%時間會帶來所有效益的80%。帕累托法則對我們的啟示是：大智有所不慮，大巧有所不為。

工作中應避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效，出色地完成無關緊要的工作是最浪費時間的。

你應該將時間花於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。工作中我們要學會「不釣小魚釣鯨魚」，如果你抓了100條小魚，你所擁有的不過是滿滿一桶魚，但如果你抓住了一條鯨魚，你就不枉此行了。

㈢ 績效考核的基本方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。

360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。

㈣ 是誰發明的績效考核和考勤制度績效考核和考勤制度起源於何處

最早的考核起源於英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。
根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。
英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員必要的監督。
望採納

㈤ 績效管理的方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

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㈥ 請教一下績效考核的各種方法（KPI,目標管理，BSC等）在什麼情況才比較適用

KPI(Key Performance Indicator，關鍵績效指標法)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初， 美國諾頓研究所主持並完成的「未來組織績效衡量方法」研究計劃。該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

㈦ 赤兔怎麼設置績效工資

赤兔績效考核方案設計與客服薪資計算流程 第一步， 赤兔績效考核介紹： 赤兔系統左側菜單,點擊進入」績效考核」-「考核方案設計」。 右上邊有」新建方案」的按鈕， 點擊進行新建考核方案。

㈧ 什麼是KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法

1.KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。
3.目標管理(Management by Objectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理三大要素1．明確目標 2．參與策劃 3．目標期限和績效反饋

希望對你有幫助

㈨ 企業績效考核，用OKR還是KPI

將績效管理與績效考核混為一談，既不是企業的個別現象，也不是短期現象。長期以來，許多企業沒有意識到兩者的區別，往往將績效管理等同於績效考核。它最早是由英特爾公司在1973年發明的。當然，OKR在英特爾公司被稱為IMBO(英特爾目標管理)，是一群管理者在參與英特爾組織的管理培訓過程中集體智慧的結晶。這一管理體系的核心是「按體系要求每個部門甚至每個員工，每季度設定工作目標和重大成果，對每個工作目標都有明確的評價方法。

本質上，OKR是一個實現目標的管理工具；KPI不僅是實現目標的管理工具，也是評價員工的工具。也就是說，OKR更注重目標的達成結果和改進，並沒有將結果與員工的獎金掛鉤，而KPI不僅評估目標的達成結果，還將其與員工的獎金掛鉤。這就引出了OKR管理公司的應用，員工更注重公司或團隊目標的實現，而這個目標是雄心勃勃的，而且每個人都要對總體目標負責；但在KPI管理公司，員工更注重如何保質保量地實現目標，員工只對自己的目標負責。當然，這並不意味著實施OKR的公司不評估員工。在實際管理過程中，OKR對員工的評價結果也將作為考核的一部分進入員工年度績效考核。此外，在執行OKR和關鍵績效指標方面也會有差異。

㈩ 績效，績效考評和績效管理的關系是怎樣的

什麼是績效考核
從理論上來說，績效考核是指一套正式的結構化制度，用來衡量、評價並影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。
對於績效考核的定義，說法有許多，在較早期的觀點中有幾種比較經典的描述：
績效考核是對組織中成員的貢獻進行排序；
是對員工的個性、資質、習慣和態度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規范、方法的總和；
也是對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的並且是盡可能客觀的考評；
績效考核是人事管理系統的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，並在事實的基礎上，按照一定目的進行的考評，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的；
是定期考評和考察個人或工作小組工作業績的一種正式制度。
由此，我們可以從以下三個角度理解績效考核：
1、績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，並使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；
2、績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；
3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。
歸納起來，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標准，採用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
什麼是績效管理
績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序的復雜的管理活動過程。這是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標達成的一種共識，並協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。

從以上的定義中我們可以看出，績效管理的范疇實際上要比績效考核的范疇大得多，它更多的強調是一個管理過程。如果我們從語法上來看，績效管理實際上是績效的管理，「管理」是主語，也就是說作為一種管理活動，績效管理首先應該具備管理的所有職能和特徵。
二者的區別
1、績效管理的管理職能
關於管理的職能有很多種不同定義，最被大家所認可的是法國管理過程之父亨利·法約爾在1916年提出來的計劃、組織、領導、協調、控制。
當績效管理具備這些管理職能的時候，它就不僅僅是一個評價結果的工作，而是一個管理循環過程。這個過程不僅強調達成結果，更強調通過管理職能的發揮，通過目標、輔導、評價、反饋等環節促成績效目標的實現。
據統計，管理者日常的工作時間分配大概有70%是用在溝通與協調的過程中，這說明管理的本質就表現為一個持續不斷的溝通交流過程，那麼績效管理作為一種管理活動，一定也會表現出這種特徵，而這恰恰是績效考核所缺失的。
2、績效考核與績效管理的考核者
管理學里談到管理的主體是管理者與被管理者所構成的一組關系，那麼績效管理的主體自然就應該是考核者與被考核者所構成的一組關系。能夠承擔上面提到的各項管理職能並且與員工共同完成目標的考核者必然是員工的直接主管，因為只有他們最清楚員工的目標，也只有他們能夠觀察到員工在完成目標過程中的行為表現，以及最終結果和預定目標的差距。
但是，在具體的企業實踐中，我們經常會碰到員工的直接主管認為無論是績效考核還是績效管理都應該是人力資源部門做的事情，他們給自己的定位更多的是完成業務目標，也就是說在績效管理中人力資源部門和業務主管的角色都面臨著重新定位和進一步明晰。
人力資源管理的概念最早在1954年由德魯克在《公司的概念》里提出來，中國大概在80年代初引進和成立了人力資源管理相關的專業學科。真正到在企業裡面建立人力資源管理的概念大概到90年代中後期，在此之前企業中人力資源管理部門大多被稱為人事部或幹部人事處，這個時期他們的定位更多的是一個權力審批者或是行政管理部門。
大概在1997年的時候，我在內地一家國有企業里擔任人力資源部經理。當時員工對我們的態度是敬而遠之，原因在於我們從事的實際上是傳統的人事管理工作，這種定位決定了無論是在招聘、考核還是薪酬調整中我們都是具體的操作者，擁有絕對的決定權，而用人部門只有接收人員和提供意見的權力。
但是當我們要真正實現從人事管理轉向人力資源管理的時候，定位就必須發生改變，要成為一個專業的職能服務部門，而不再是一個權力審批機構。許多人力資源工作者和用人部門的直線管理者在這個轉變過程中出現了困惑，究竟各自應該承擔什麼樣的職責，甚至很多直線管理者認為人力資源部門是為了逃避責任把績效管理的責任轉嫁到了自己身上。
事實上，管理者要真正承擔管理的職能就必須需要績效管理這樣一個工具，來和員工共同確定目標，通過過程中的績效輔導和溝通來幫助員工完成目標，通過績效反饋不斷提升員工完成績效的能力並制定一個一個新的績效目標。只有通過這種工具把員工充分的激勵和調動起來，促使員工完成他們的績效目標，當員工的目標都實現的時候，管理者自身的目標其實也實現了。這個時候，他才成為一個真正的「管理者」，從事的才是真正意義上的管理工作。
而人力資源部門在這個過程中作為一個專業的職能秘書機構，成為了績效管理系統的設計者和組織實施者，並且在需要的時候向直線管理者提供相關技術和技能的培訓和支持。
3、具體比較績效考核與績效管理
當我們把績效考核和績效管理對比來看的時候，我們發現無論是管理者在其中的定位，還是導向都有著巨大的差別