A. 什麼是精益化管理
我定義的「精益化管理」是這樣：
精：精準、精確、精緻、精美 ，精益求精，高質量，高品質、高起點、高效率，強調質量、可持續性，創新創造。益：消除浪費，價值最大化，強調效益、環保、永續、責任，強調價值和體驗。
化：量變到質變，化於無形，人無我有，人有我精、人精我絕，人絕我化。強調盡善盡美的精益價值狀態。
管理：管理更多是管理事情，人只是角色，唯獨要相信的是制度而不是人。精益化管理就是組織經過整體思維、把握趨勢，最大化發揮內部優勢和有效運用較少的資源，做出正確的戰略抉擇。並通過高層管理者和利益相關者價值主張的重塑，高效至精、降損求益，以實現顧客價值最大化，達成組織戰略成長目標而進行的系統化、綠色化、持續性的設計、實施、評估、和改善的全員工作過程。
B. 精益企業都有哪些方面的優勢請具體分析
一、不同程度實施精益生產方式的工廠業績對比
精益生產方式能為企業創造豐厚的利潤，在各項管理指標上，完全實施精益生產方式的企業所獲取的利潤要遠遠大於沒有推行精益和部分實施精益的企業，如表1所示。日本工廠代表那些完全實施精益生產方式的企業，北美工廠代表那些部分實施精益生產方式的企業，而歐洲工廠就代表那些沒有實施精益生產方式的企業，它們還在按照傳統的大批量生產方式進行生產。從表1中我們可以看出完全實施精益的企業是我們要努力學習的目標。
精益製造是以客戶需求為起點，通過6S、IE、TPM改善生產現場，利用准時化生產(Just In Time，簡稱JIT)改善生產線，依靠「自働化」、TQM、六西格瑪改善質量，強調質量是生產出來的，而非檢驗出來的，在產品質量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。精益製造力求實現多品種、小批量、高質量、准交期的低成本生產，被稱為工業界的第二次革命和21世紀的標准生產方式。
從國內的製造型企業與國際精益企業相比較的情況來看，我國企業需要改善的空間更大。下面有一組數據，可以參考與自己的企業情況對照一下，看看是否也能達到以下的數據標准。
1、生產效率提高60%。
2、生產周期縮短70%。
3、製造成本降低50%。
4、庫存減少80%。
5、廢品率降低50%。
6、到達客戶手中的不良品減少50%。
7、設備與人身安全事故降低100%。
如果我們做不到，就要檢查一下在哪裡做錯了，思考一下自身現行的生產方式。下列問題可供讀者參考。
·我們的改善意識是否足夠?
·我們是否要打造精益企業?
·我們是否要馬上行動，消除浪費?
二、構築精益企業全景
在企業中，我們都知降低成本的重要性，但往往卻看不到有什麼突破性的改善；我們也都很重視壓縮成本，但對成本的相關資訊認識卻也很少，這究竟是企業文化、是管理、是系統還是技巧性的問題呢?如果我們能認真地思考這些問題，就會得出一個答案，我們要走精益之路，去實現企業升級。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力，提高企業的經濟效益。
為了降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想就要通過准時生產方式(JIT ) 來實現，即在需要的時間、按需要的數量來生產需要的產品。
總而言之，精益生產方式是通過人員組織、系統結構、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應客戶需求的不斷變化，並能使生產過程中一切無用的、多餘的東西被精簡，最終達到整個企業管理的盡善盡美。
C. 如何做好企業精益生產管理
結合自身做好精益生產工作方法：提高思想認識，強化組織領導；成立項目領導和項目推行小組。
提高思想認識，強化組織領導：
實施精益生產發揮員工的作用是關鍵。加強全員的精益管理意識的教育和培訓，參加的人員要實現從管理層的老總、副總，到操作層的普通工人。培訓內容包括：競爭的情況、浪費觀念、拉動生產、5S、團隊改善、全員的設備管理、質量管理等內容，促進企業全體人員轉變思想觀念，增強推行精益生產方式的自覺性和主動性。
成立項目領導和項目推行小組：
這一步是要建立一個精益生產組織。這也是很多企業實施精益生產時必經的一步，有的企業把這個小組叫「精益生產委員會」，有的叫「改善組織」。一般來說，總經理應是精益組織的負責人，有些企業也把工廠負責的副總經理列為負責人，組織應包括生產管理部門、製造部門、生產技術部門、品質部門的等相關部門的主管，要確立負責人的改善職責。
D. 精益生產管理咨詢公司如何運用精益為企業創造競爭優勢
1.加強全員認識，增強組織化領導
執行精益生產，發揮員工的作用是關鍵。強化全員精益管理意識的教育與培訓，要實現全體員工意識的普及。訓練內容包括：競賽現狀、浪費觀念、拉力生產、5 S、隊伍改進、全員設備管理、質量管理等內容，以促進全體員工轉變觀念。
2.建立項目領導和項目推進組
這個步驟是創建一個精益生產組織。精益生產方式在許多企業中也是一個必不可少的步驟。組織應包括生產管理部門、製造部門、生產部、質量部等相關部門的主管，要確立負責人的責任。
3.建立示範線，確立管理模式
當5 S初見成效時，選出一條生產線作為示範，推進持續改進。改進內容應盡最大努力使用精益工具，同時注意選擇流水作業的生產線，明確改進前所處的狀況。後續改進情況要及時發布，以確保改進工作的同步執行。
4.實施現場改善
整理工作現場環境，清除不要的物品，減少對空間的佔用。經過整修後的現場物品擺放整齊，並及時進行設備保養。通過整改，使員工養成良好的維護工作環境的習慣，從而提高企業生產效率和產品質量。
5.繪制生產價值的流程圖
對增值部分和非增值部分進行標注，減少生產浪費現象。產品價值流程圖是直觀的反應物流和信息流的一種方式。
E. 各位精益生產的發展咋樣優點是什麼
精益生產對企業發展都有哪些好處呢？
1
削減庫存
降低庫存作為精益生產推行中的一個手段，其目的是為了從根本上幫助企業解決問題降低成本，企業中想要達到低庫存就需要高效的流程作為支撐，以及穩定可靠地產品質量來作為其保證。
而很多企業在實施精益生產中認為精益生產就是零庫存，對流程以及產品的品質不管不顧。只是一味的追求降低庫存，所以其結果也可想而知，成本不僅沒有得到降低而且還急劇上升，於是這些企業就從他們的經驗中得出我們的企業或者行業不適合推行精益生產。這樣的誤解我們應該極力去避免。
2
消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，企業才能快速發展。
3
建立一個流，快速響應
建立一個流，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速響應顧客的需要，這點對於精益生產管理是很重要的。
4
優化流程，提高總體效益
可以這樣說，有什麼樣的企業流程就能夠產生出什麼樣的生產績效。企業在改進流程的過程中要注意其目標是為了提高企業的總體效益。一個企業，如果流程管理好了，其整體效益也會有一個不錯的提升。
F. 精益生產可以給企業帶來的好處有哪些
精益生產可以給企業帶來的好處有：
1
削減庫存
降低庫存作為精益生產推行中的一個手段，其目的是為了從根本上幫助企業解決問題降低成本，企業中想要達到低庫存就需要高效的流程作為支撐，以及穩定可靠地產品質量來作為其保證。
而很多企業在實施精益生產中認為精益生產就是零庫存，對流程以及產品的品質不管不顧。只是一味的追求降低庫存，所以其結果也可想而知，成本不僅沒有得到降低而且還急劇上升，於是這些企業就從他們的經驗中得出我們的企業或者行業不適合推行精益生產。這樣的誤解我們應該極力去避免。
2
消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，企業才能快速發展。
3
建立一個流，快速響應
建立一個流，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速響應顧客的需要，這點對於精益生產管理是很重要的。
4
優化流程，提高總體效益
可以這樣說，有什麼樣的企業流程就能夠產生出什麼樣的生產績效。企業在改進流程的過程中要注意其目標是為了提高企業的總體效益。一個企業，如果流程管理好了，其整體效益也會有一個不錯的提升。
5
標准化管理
標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。
6
基於顧客需求的拉動式生產
在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成浪費。
7
精益供應鏈
在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道。
精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的產品和服務嗎?到頭來受損的還是自己。
8
擁有一支精益人才團隊
在精益生產推行好的企業中，會出現一支敢於創新、積極進取的精益人才團隊，他們像「特種兵」一樣，既能團隊作戰，也能獨立作戰，能夠發現並解決問題。擁有這樣的團隊，企業才能得到長足發展。
9
全過程的高質量，一次合格
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內化於設計、流程和製造之中，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只是一句空話。
10
尊重員工，培養人才
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手"。
G. 精益生產管理的優勢有哪些
1、精益管理對於製造業而言，庫存量大幅下降，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加，同時員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。對於服務行業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客的滿意度，從而穩定和不斷擴展市場佔有率。
2、推行精益管理模式，對於促進改革有非常重要的作用。首先，精益管理有利於實現兩個根本性的轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值的顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在於是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高整體效益。其次，精益管理有利於企業運行模式的改革。第三，精益管理有利於企業集團的戰略實施。當然，推行精益管理模式中，需要注意以下問題。
3、革新觀念，樹立精益意識。能有效地遏制 浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。加強對精益管理思維的學習研究。結合企業自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動，精益思維是精益管理的核心。推行精益管理模式應循序漸進。精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其他管理活動相協調，同時，不同企業適宜的管理模式也不一樣，具體實施要因地制宜。
H. 精益化管理：如何用更小的投入，創造更大的價值
1、第一步，全面提升現場管理水平
通過實施5S管理改變作業現場面貌創造有序的工作環境，減少各種尋找的時間，提高效率，達到全體員工遵守規定的習慣和不斷尋求改善的職業素養。
精益生產管理
2、第二步，實施同步化生產
同步各工序間的生產，盡量使工序間在製品數量維持最少水平。即前工序的加工一結束，產品應該立即轉到下一工序。通過在設備、人員、生產線進行相應如下布置，將有助於同步生產的達成。
①單件流；
②按工藝順序布置設備，盡可能達成裝備流水線化；
③實行節拍生產；
④按人體工學原理布置作業區域；
⑤培養多能工，實現少人化；
⑥盡可能使用小型設備便於再布置；按「U」形布置生產線；實施標准化作業。
3、第三步，實施均衡生產
減少原材料、在製品與成品等各種存貨。在精益思想里生產一件產品要花多少時間，不是由機器或人員作業速度決定的，而是由市場需求來決定的。所以在精益生產方式中只有「多長時間生產出一件產品才好」，這就節拍生產。假如一天市場需求量是100個，工作時間是300分鍾，那麼就應該使生產線每隔3分鍾生產一個產品，使每一個環節都按均衡化生產的需求來安排各自的節拍，而不是連續做得越快越好。
4、第四步，實施准時化采購與准時化物流
精益思想必須向企業製造鏈的上下游進行延伸，對整個供應鏈及物流體系進行精益化布局，從而使企業的每一環節都能發揮出最大的效益。在精益思想里，為了消除采購過程的浪費，主張減少合格供應商的數量，並建立與供應商長期的、互利的合作關系。這樣才能建立互信與信息共享，實現快速溝通，解決品質問題，保證准時供貨。在物流過程中，主張採用先進的交通工具、通訊手段和信息技術，同時在企業的組織結構上，盡可能減少縱向層級，打破部門壁壘，依靠技術手段提高效率，滿足客戶需求。
5、第五步，進行看板管理
為了實施「拉動式」生產，實現同步化生產，通常採用「看板」管理工具。為了有效實施看板管理，有時需要對設備進行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只從前工序獲取，在整個生產過程中物流要有明確的、固定的移動路線。將物流與信息流區分為工序之間和工序內的物流與信息流，分別由「傳送看板」和「生產看板」進行控制。所以精益生產方式中所指的看板是銜接上下工序工作的指令和信息紐帶，這是與普通看板的區別所在。進行看板管理需要遵守以下5個使用規則：
①沒有看板不能生產，物資不能流轉；
②看板只能來自後道工序，前工序只能生產後工序取走的部分；
③前工序按收到看板的順序進行生產；
④看板必須與實物在一起；
⑤不能把不良品傳遞給後工序。
6、第六步，實施柔性化生產組織管理
柔性化生產組織主要包括兩方面：第一，產量的柔性；第二，時間的柔性。要實現生產的柔性化，通常需要建立整個企業系統能力的柔性，一般在製造企業中，主要實施內容為：
①研發部門的模塊化設計
設計產品時就要考慮由若干個模塊組成一個產品的可能。這將有利於各個單元可以獨立拆裝，獨立升級改進，降低生產與維修的難度。
②生產製造部門的裝備線與人員的柔性
柔性生產要求實行細胞式生產方式及固定變動並存的生產方式，推車式柔性生產線等，以不同的生產方式組合以確保既能滿足生產效率最佳化又能滿足柔性變動能力的要求。
③企業所有組織工作的提速
通過業務流程的精益化和有效的授權管理，縮短任何業務在任何部門的辦理、決策等過程所用時間。
④建立生產組織結構的柔性
在推行精益生產的企業，除了常設部門外，經常還要設置跨部門的臨時組織，成立更具靈活性、更能適應市場需求項目推進小組，統一協調推進精細化管理的實施。
I. 精益成本管理引導企業掌握競爭優勢
1、盡管處於經濟衰退期，許多企業仍然不願意減少產品研發活動，並將產品研發視為競爭優勢的來源。事實上，從產品研發中獲益最多的企業還在擴大研發計劃。
在目前的經濟形勢下，將產品研發視為戰略優先事項，不少公司正在採取新的研發做法，而許多公司則轉向短期低風險項目，或者主要是對現有產品進行微調。這種謹慎傾向是可以理解的。許多公司可能因此而忽視了長期的創新機會。值得注意的是，從創新中獲益最多的企業似乎正在採取迥然相異的做法。在這些企業中，有更多公司正在增加產品研發預算、擴大研發活動以及轉向更長期、風險更高的項目。此外，一些公司也有可能將這次經濟衰退看作是產品研發升級的機會，其可能性比其他同行要高出一倍。擅於研發的企業似乎在利用這次危機來拓展它們的競爭優勢。
應該說，產品研發是議程中的重點。盡管經濟形勢仍然非常不確定，但值得注意的是，研發的重要性似乎有增無減。產品研發是公司戰略議程上最重要的三件大事之一。也有極少數公司正砍掉所有研發活動，或者說公司削減產品研發支出的力度大於削減其他開支。而在人才方面，企業更多地採取按兵不動或專注於留住現有研發人員的做法。
為應對全球經濟形勢，不少企業在削減運營成本，而產品研發受到的影響更小，有的公司並未大力削減研發成本。企業意識到這些成本削減行動可能會限制企業競爭力。削減研發預算的公司同樣擔心產品的延遲會導致價格或利潤降低、產品推遲上市，並導致公司在技術上落後於競爭對手。
產品研發項目組合是所有企業創新活動的核心。小企業更具創業精神，不過，小企業擁有的項目組合數量也往往少於大企業。對於減少產品研發項目數量的決策的關鍵因素是財務指標和項目成本以及某個特定市場的總體吸引力。因而，產品研發項目的組合正在發生改變。為應對經濟衰退，許多企業似乎在收縮創新范圍，將研發項目轉向現有產品線、短期項目和對現有產品的微調。當然，企業大可以逆勢而行，通過尋求高風險高回報的長期創新項目，大大增加競爭優勢。
保持研發優勢
盡管處於經濟衰退期，許多企業仍然不願意減少產品研發活動，並將產品研發視為競爭優勢的來源。事實上，從產品研發中獲益最多的企業還在擴大研發計劃。
在目前的經濟形勢下，將產品研發視為戰略優先事項，不少公司正在採取新的研發做法，而許多公司則轉向短期低風險項目，或者主要是對現有產品進行微調。這種謹慎傾向是可以理解的。許多公司可能因此而忽視了長期的創新機會。值得注意的是，從創新中獲益最多的企業似乎正在採取迥然相異的做法。在這些企業中，有更多公司正在增加產品研發預算、擴大研發活動以及轉向更長期、風險更高的項目。此外，一些公司也有可能將這次經濟衰退看作是產品研發升級的機會，其可能性比其他同行要高出一倍。擅於研發的企業似乎在利用這次危機來拓展它們的競爭優勢。
應該說，產品研發是議程中的重點。盡管經濟形勢仍然非常不確定，但值得注意的是，研發的重要性似乎有增無減。產品研發是公司戰略議程上最重要的三件大事之一。也有極少數公司正砍掉所有研發活動，或者說公司削減產品研發支出的力度大於削減其他開支。而在人才方面，企業更多地採取按兵不動或專注於留住現有研發人員的做法。
為應對全球經濟形勢，不少企業在削減運營成本，而產品研發受到的影響更小，有的公司並未大力削減研發成本。企業意識到這些成本削減行動可能會限制企業競爭力。削減研發預算的公司同樣擔心產品的延遲會導致價格或利潤降低、產品推遲上市，並導致公司在技術上落後於競爭對手。
產品研發項目組合是所有企業創新活動的核心。小企業更具創業精神，不過，小企業擁有的項目組合數量也往往少於大企業。對於減少產品研發項目數量的決策的關鍵因素是財務指標和項目成本以及某個特定市場的總體吸引力。因而，產品研發項目的組合正在發生改變。為應對經濟衰退，許多企業似乎在收縮創新范圍，將研發項目轉向現有產品線、短期項目和對現有產品的微調。當然，企業大可以逆勢而行，通過尋求高風險高回報的長期創新項目，大大增加競爭優勢。
保持研發優勢
也有一些公司從產品研發中獲益最多。與競爭對手相比，這些公司不僅取得較高的內涵式增長率，而且這些增長中相當部分歸功於企業內部開發的新產品。因此，優秀創新企業採取了迥然相異的做法，其目的似乎是鞏固它們現有的競爭優勢。優秀創新企業將目前的經濟形勢視為研發升級機會。事實上，這些公司的研發預算「更高」或「高很多」，比其他高出一倍多。就確定研發目標而言，優秀創新企業比其他更有可能注重創造新產品以滿足不斷變化的消費者需求，以及創造新的產品或服務以攻擊競爭對手的弱點。最值得注意的是，創新企業尋求高風險高回報項目的可能性比其他企業高出一倍多。
對於從產品研發中獲益更多的公司在評判研發組合時，會更多地考慮項目是否已到達里程碑，其可能性要比其他可能性高出近兩倍。而許多公司會忽視這一點。優秀企業的研發項目數量基本不變。而其他公司往往會砍掉研發項目數量。
同時，優秀創新企業更有可能大力招募來自競爭對手、大學和其他行業的頂尖人才，其可能性比其他公司高出一倍多。盡管削減研發成本的願望是可以理解的，但成本削減方法不盡相同。優秀創新企業通過優化、升級研發流程和使研發流程更精益來削減成本，這種做法提高了盈利，提高了生產率，並加快了產品上市速度。
綜上所述，嚴格的項目組合管理專注於有戰略前景的創新研發活動，同時又能發現那些毫無生氣的「垂死」項目，否則，公司可能疏於管理這些項目，甚至根本沒有注意到。大范圍的裁員和行業重組盡管是痛苦的，但也提供了機會。對於尋求比競爭對手搶先一步的公司來說，有空前充足的工程專業人才儲備，會讓企業利用產品研發創新來提升戰勝經濟危機的競爭優勢。
2、如何提高組織的執行力
執行力是一個組織健康快速發展成長的基本條件，對於如何提高組織的執行力，我認為首先是提高員工的基本素質，保證員工具備按照命令完成任務的能力。我認為提高執行力不能更多的去強調：我的命令你必須去完成，而是應該培養成一種你的命令我應該去完成的氛圍。我的想法是通過一定的方式方法來營造這樣的氛圍，通過軟環境來提高公司的整體執行力。
1.管理者首先要團結在一起，不能在總體目標上出現異議。部隊里講領導班子要團結，部隊的領導班子（包括各級單位、小到連隊連長指導員都是一樣），如果他們都不能很好的配合，這個單位基本上就比較亂了。我認為在公司也是一樣，畢竟都是一個組織，只有管理者團結在一起領導員工共同發展才是最重要的。在管理者的配合中，應該注意的問題是，首先，上一級領導應該注意保持下一級領導在下屬面前的權威，也就是說，無論管理者發生了任何錯誤（如果沒有到人命關天的地步），都不要在員工面前進行批評，只有這樣才能保證他們在下屬中的尊嚴不被侵犯，更好的管理員工。其次，在管理中一定要注意許可權，能不越級管理的就不越級管理，越級管理等於將中間一層的管理者架空，從而造成員工和被越級管理者的不滿造成管理上的矛盾，使執行力下降。以上兩點是部隊中十分注意的管理問題，我想這也是部隊鐵的紀律有效保證的一個前提。部隊領導不會在戰士面前哪怕批評任何一個幹部甚至一個班長，而且任何一個命令都會層級下達，保證管理的連續性。記得領導和戰友說過的兩句話是：「（對班長說）我不會在戰士面前批評你們，但是不是代表你們沒有錯誤，有錯誤我會叫你到我屋裡來。」、「（對戰士說）如果沒有我的命令，就算師長來叫你去做什麼，你都不能去。」
我的想法是：管理者要團結；充分照顧到下級管理者的管理權威。
2.提高忠誠度也是一種有效提高執行力的方法。如果一個員工對公司不是很忠誠，那也就沒有了執行力可言，提高員工的忠誠度，我想可以通過以下幾個方面著手：（1）大量的正面教育。這一點我還是要提到部隊的管理，就是部隊無論訓練還是演習，每周都會安排一天的時間進行政治教育，這還不包括其它隨機性的教育。這就保證了戰士思想的高度團結和統一。我們雖然不能照搬照抄，但是我們也可以通過交接時的晨會和夕會進行必要的說教，在思想上給與一定的正面引導。就我們的行業來說，我們可以用公司的發展來說明我們在行業中的領先地位；公司的發展計劃能給他們帶來很多的發展機會；不斷的提高自己的技能能給自己帶來經濟和能力上的提升…… （2）合理的獎懲，讓充滿激情的員工不被嘲諷、表現不佳的人不被縱容。雖然現在大部分員工更實際的看重了自己的工資，而就公司目前發展的規劃和態勢來看，大幅度提高員工公司很不實際，那麼為了保持員工的忠誠度，我想可以利用一些比較實際的獎勵項目來激勵上進的員工，比如公司組織的「微笑之星」評選就是一個不錯的方法，小投入，大效果，還有比如技術革新獎、節能減耗獎、完美服務獎……這樣就給其他員工樹立一個榜樣，只要掌握了一部分核心員工，通過他們就可以帶動所有的員工了。同時給與一小部分進步較慢、或者沒有上進心的人一些懲罰也是有必要的，可以先採用警告、嚴重警告、經濟處罰、勸退等方法進行。這樣才能有效的保持員工充滿激情和消除倦怠的情緒。（3）幫助上進的員工進行一定的職業規劃，給他一個目標去奮斗。管理者要適時發現有上進心的員工，並給與一定的關注，特別是在他熱情高漲的時候給與一定的肯定，並幫助他進行一定的職業規劃，幫他憧憬一下自己的未來，這樣就能極大的增加他對公司的忠誠度，並更加有效的提高他的工作熱情。目前，數碼快印行業的人員流動性很大，這樣不僅造成了公司人力資源成本的浪費，對個人也是一種不可避免的浪費，有的人沒有看清這一點，這就需要我們的管理者去發現去引導去說明，讓員工看清時美的發展現狀，給他們樹立一個個人發展的信心，告訴他們個人發展的空間，讓他們知道只要自己努力就會得到很多，並且幫他們分析跳槽對自己的損失有多少，個人發展和一時的薪金關系等，我想把話說明白了，我們時美培養出來的人才就不會流失太多到別的公司了吧。余後青和楊文宇在這方面做了很多，讓接觸過他們的員工在工作熱情上都是明顯高漲的，並且對於他們的升職都有點戀戀不舍的想法，我想把公司的員工這樣緊緊的團結在自己的周圍，忠誠於自己工作的集體，那麼執行力就會自然而然的有所提高。重點是要日常養成，保持經常，不能搞突擊，要不就沒有一點效果了。
我的想法是：引進部隊的政治教育體系；合理、適時、公平、公正的獎懲；給予職業規劃引導，讓員工有目標去奮斗。員工忠誠了，命令執行起來也就應該順暢了。
3.讓員工工作在一個相對公平的環境之中。實際的管理中難免參雜管理者的個人情感在中間，所以就需要在管理中盡量避開遠近親疏，給員工營造一個公平競爭的氛圍。有時員工因為分工不同會有心理上的不平衡，就要在發現這樣苗頭的時候，給予一定的引導。比如後期會有時候會感覺比前期累，有的後期想轉到前期，這都是正常的現象，重要的是要正確的引導。相對來說後期是體力勞動，前期是腦力勞動，這是有分別的，如果後期具備了前期的能力是可以做前期的，我們公司也有很多這樣的例子，比如西二環的姜東華從後期做到前期、趙子良從操機員做到前期代班長，都做得不錯，所以公司應該鼓勵這樣的員工進行自我提高。但是一定要把握好一個標准，在提拔和任用一名員工時一定不能有太多私人感情，一定要全面的了解這名員工是否具備了這樣的技術能力和思想准備，否則不僅不利於他本人的發展也會對其他員工造成許多負面的影響。
我的想法是：讓員工在公平競爭中提高自己，謹慎提拔，大膽提拔。
4.給與員工一定的關懷。人是有感情的，只要管理者和員工建立良好的感情基礎（不是哥們義氣的感情），執行命令就不會有太多問題。雖然不能像部隊那樣每一個領導都要掌握自己的下屬「在哪裡、在想什麼、在做什麼、需要什麼，思想工作要跟上」（「四個知道一個跟上」），但是我們可以通過聊天，從側面了解等方法基本掌握員工的基本情況，包括看一個人的工作狀態，表情，來基本判斷這個人是不是生病了，家裡是不是有什麼事情，並給與一定的關懷，這樣就可以很好的拉近管理者與員工的心理距離從而更好的進行管理。比如金岩就在平時很細心的關注員工，偶爾員工咳嗽，他就會說：「是不是感冒了，吃葯了嗎？」，遇見員工某項工作做的不錯，就會上去拍拍員工的肩膀微笑的說聲：「嗯，幹得不錯。」這種細節上的關懷在管理上的效果很好。
我的想法是：當員工的兄長，給與他們真誠的關懷，消除管理者高高在上難以溝通的鴻溝。
PK望著
J. 利用精益化管理提高企業競爭力的方法有哪些
1、流動與平衡，減少等待
在製造業，工業工程師將業務分解成若干個合乎邏輯的子任務，每個子任務的處理時間大致相同。目標是避免排隊、回溯和返工，使整個過程能夠不間斷地順利運行。
2、減少冗餘，提高價值
減少冗餘是指簡化流程，以減少浪費、創造價值。在製造業中，這意味著減少生產過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產過程中的減少冗餘還意味著減少非客戶的增值活動，例如：重復獲取相同數據、收集無用信息、矯枉過正等。
3、「拉動式」生產使流程與需求同步
「拉動式」生產確保公司的流程與客戶的需求同步。在工廠中實現「拉動式」生產通常需要設立一個「看板」,建立明確的客戶需求信號，啟動生產流程。「拉動式」生產同樣適用於非製造業：確保公司的流程可實時響應客戶的需求，同時所有活動與需求保持同步。
4、工作的成功要素
無論在何處實施精益生產戰略，成功的關鍵並無二致：領導力、規劃和概念驗證試點。首先，成功的執行從管理開始。其次，精益生產項目需要概念設計和項目規劃。在前期一次性投入大量時間將明顯加速執行過程。最後，在可控范圍內，應對主要流程變更進行小規模測試。在全面推行之前，應在一個業務部門或地區實施改進的流程。這種方式的試行有助於形成改進勢頭並顯著降低風險。