艾豐創造的一個新概念

1. 一個新概念英語2的問題

next day一般用於過去時,比如說:Tom promised to call me next day.Tom許諾過了第二天打電話給我.

the next day一般用於將來時,如:Tom will call me the next day,Tom明天會打電話給我.用法與the next time差不多.

2. 如何挖掘企業傳統文化

挖掘企業傳統文化可以從以下幾個方面入手。

首先，我國傳統文化中的通理對於現在仍然是適用的。比如說，我國古代儒家和法家關於治理社會的總主張，一個是「德」，一個是「法」。與外國比，我們中國還多了一個「禮」，孔子強調「克己復禮」。「德」著重於自律，「法」強調他律。「德」、「法」、「禮」這三個中國傳統文化中的重要概念，仍然是今天治理社會的通則。對於現代企業而言，進行企業文化創新時，應該以這三個概念作為坐標。「德」就是你這個企業的理念和價值觀，「法」就是你這個企業的制度。還有一個應該強調的就是「禮」。今天的一些企業注意了制度，卻沒有注意讓企業的員工形成一種很好的習慣，「禮」就是習慣性的制度，不是硬性的制度。「禮」是目前我們一些企業進行企業文化建設時所缺乏的一個層面。

從表面上看，「禮」不是一種硬約束，實際上，它對人們行為方式的影響是很深遠的。傳統文化不可能很具體地告訴我們現代企業怎樣進行企業文化建設，但是，我們可以從傳統文化中找到進行企業文化建設和創新的基本思路。從「德」、「法」、「禮」這三個概念看，這三個字很簡單，但是，如果把它們的深刻內涵和精神理解透徹了，就可以用它們作為坐標來查找我這個企業缺什麼，是缺少「德」？是缺少「法」？還是缺少「禮」？

關於傳統文化和現代的關系，還可以用傳統文化中那些偉大的理念去審視現代社會的問題。比如說，我國傳統文化中「天人合一」的理念就是強調人與自然的和諧統一，這對於我們現代社會，不論是搞經濟，還是搞企業，都是很有指導意義的。西方國家以前搞工業化時，沒有考慮對自然環境的保護，就走了彎路，工業發展很快，自然環境卻遭到了破壞。這種惡果人們不能承受，現在特別強調保護環境，回歸自然。從這個角度說，我國傳統文化中的一些理念具有現代意義，關鍵在於我們怎樣把它落實到現代社會的實踐中，落實到企業文化的操作層面。

我們可以用傳統文化的一些理念去解決現代企業中一些復雜的問題。比如，現代大型、特大型的企業有一個普遍的管理難題，就是所謂的「大企業病」：機構太龐大，事務太龐雜，決策不靈活，反應遲鈍。這就要研究怎樣解決。西方國家的企業界和理論界也提出了很多解決方案，如扁平化等等。

張瑞敏說過：「在企業管理中能把中國傳統文化運用好就不錯，《大學》里的『三綱八目』，三綱就是『明明德』，『親民』、『至於至善』。『明明德』就是我這個當頭兒的要以身作則，整個團隊的人際關系也要是透明的；而『親民』就是每個員工即SBU都能夠創新；『至於至善』就體現在我們企業的精神上——追求卓越。」

人和、物和、利和、理和

在現實中，我國的企業文化應該是一種融合形態的文化。也就是說，企業文化是我國傳統文化的理念與西方的企業文化和西方的管理經驗的結合。

艾豐給我們介紹了我國某特大型鋼鐵企業的經驗。

這家公司把西方的企業管理和中國的傳統文化相結合，在企業文化中突出一個「和」字。他們也認為應該加強企業管理，但是關鍵在於用什麼理念去加強管理。他們在企業文化中提出了「人和、物和、利和、理和」的概念。

第一個就是「人和」，他們認為，企業管理的最高境界就是要實現「人和」。在全國許多企業都實行「減員增效」的時候，他們沒減員。當然，減少員工是可以降低成本，也可以在一定程度上增加效益。但是，他們是一個特大型鋼鐵企業，是一座鋼城，員工下崗以後沒地方找工作。於是，他們不是在減少員工上做工作，而是在拓展業務、增加工作崗位上動腦筋，想辦法。不是「減員增效」，而是「增事增效」。從實現「人和」的角度看，「增事增效」比「減員增效」更好。減員不僅涉及到被減的員工個人，還會牽扯到他們的家庭。不減員，實現了「人和」，形成了一種很好的工作氛圍，更有利於增加效益。

鋼鐵企業是資源消耗大戶，在生產過程中還會產生一些廢物。對此，他們提出了「物和」的概念。他們認為，所謂「廢物」就是放錯了位置的資源。於是，他們把廢水、廢氣、廢熱、廢料加以利用，變成了新的產品。他們就是把傳統文化中「和」的概念與現代的「資源」、「環保」等概念相結合，既解決了污染問題，又創造了新的效益。

第三個是「利和」，他們企業文化中的核心價值觀是「可親、可信、共創、共贏」。他們主張，從上游的供應商到下游的客戶，從國家、社會到社區，總之要讓相關各方都感到他們這個企業可親、可信，要讓相關各方都和他們一起共贏，共同獲得利益。以他們和供應商的關系為例，他們生產所需的高品質的礦石主要從國外進口，前些年鋼鐵行業不景氣，國外的礦石很難賣，但他們仍然維護國外礦石供應商的合法利益，信守合同。後來，鋼鐵行業興旺了，國外的好礦石供不應求，國外的礦石供應商首先保證供應他們並且價格合理。國外的礦石供應商說：「以前你們照顧了我們的利益，現在我們應該照顧你們的利益，我們是長期合作的夥伴關系。」 這就是「利和」。

這個鋼鐵企業的企業文化就是以我國傳統文化為基礎，但是又融合了西方現代先進的管理方法和企業文化，例如我們全國企業聯合會推廣的現代先進的管理方法，他們也在學習和運用。

3. 提高企業競爭力的對策分析

管理應用對策：提高企業競爭力十五招
在中國管理科學研究院和中國未來研究會主辦的「首屆科學家教育家企業家論壇」上，中國企業聯合會副會長艾豐，以他風趣幽默的語言，一個著名的新聞工作者的獨特視角，提出了中國企業提高競爭力的15條對策。

一、「龍形經濟」對策

中國經濟的現狀就是一條龍。龍頭高聳入雲，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經上天，但還有幾千萬人沒吃飽飯，局部的高度發達和局部的極端落後集於一身。

這就決定了中國必須同時完成不同層面的任務：「知識經濟」層面的工作要完成，「農業經濟」層面的任務還要補課。這就好像有一個很特殊的學生，大學的課要上，中學的課要上，小學的課也要上。

這就告訴我們的企業，在不同的層面都有我們的機會。搞高新技術，有機會；搞農業，同樣有機會。要注意在多層面選擇機會。一個傳統工業很發達的城市，要拋棄工業經濟去單純追逐高新技術產業，未必可行。高新技術沒有追上，自己的基礎優勢卻放棄了。

二、「乒乓球」對策

我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從20世紀60年代開始，保持了持續的輝煌。其中重要的原因是因為中國人的體質和中國的國土條件，都適合乒乓球的發展，而不利於足球的發展。

參加世界貿易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經濟奧運會。我們也要尋找適合中國人條件的強項。我尋找了幾個「經濟乒乓球」。例如服裝、紡織業，中國已經是產量第一，出口量第一。例如家電，中國已經是世界產量第一，出口雖然不多，但已經形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業。例如皮革，中國是世界產量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如現代中葯和以中醫中葯為依託的保健品。這些產業在很長時間內我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產業抓起來。

三、「低加高」對策

勞動力成本低是我們的優勢，這條不能放棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞「低加高」，低成本加高技術。美國市場上銷售一種節能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助3美元，大的補助8美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術生產的。「低加高」很好，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內市場來說，它是高技術，也有競爭力，可謂「內外逢源」。

低加高對策還有一個含義，要重視「低端優勢」。就技術來說，低端沒有什麼優勢，但對產品來說，未必如此。我們的農用車，在短短幾年之內，總銷售量達到270萬輛。而汽車搞這么多年，總銷售量還不到250萬輛。其原因就是農用車擁有低端優勢。北京福田汽車股份公司說它不怕「入世」，原因是它生產的「福田小卡」是低端產品，現在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產品留下什麼價格的空間。

四、「本土優勢」對策

本土優勢好像足球比賽的「主場優勢」，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優勢、關系優勢、地域優勢等等。一定時期還可以利用保護期優勢。

五、「大跨度組合」對策

中國的企業要思考和實施跳出地域求發展的路子。跳出的辦法之一，就是「大跨度組合」。一個設在深圳的企業，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之後，出口美國。這是「深圳窗口-西部耕地-美國市場」的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優化組合資源。我國的西部大開發，也應該重視這樣的思路。

六、「企業生態」對策

自然界有生態問題，企業界也有生態問題。我國企業的市場競爭不夠強，一方面來自單個企業的狀況，一方面來自企業的整體狀況——企業和企業之間的關系沒有處理好。提出企業生態，就是讓人家注意這個問題。

大企業和大企業之間、大企業和中小企業之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協作，就會導致競爭成本非常之高。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求「霸牌」，「老子天下第一」還不夠，還必須是「老子天下唯一」。這就會使得行業總是處於過度競爭狀態之中。每一個企業的競爭力和集體企業的競爭力都降低了。日本的企業，大中小企業之間的關系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風險大家擔。這就是好的企業生存狀態。

七、「以速度抗擊規模」對策

這是較小規模的企業應對規模較大企業的辦法。因為在規模上自己是劣勢，那麼就抓住「船小好掉頭」的速度優勢，和對方展開競爭。國內的家電企業TCL，在和規模比自己大的長虹競爭的時候，就採取了這種策略。原來TCL是不做彩電的，而當時長虹彩電已經達到每年300萬台的銷量，於是它決定以速度取勝，瞄準了當時市場上最俏銷的彩電，採取了「貼牌銷售」的辦法——即買別人生產的彩電，貼上自己的品牌出售。這樣做完全是為了爭取時間，並在最有利的市場細分中出擊。事實證明它的策略是有效的，它很快發展成為彩電業的老三、老二、以全力爭奪老大。

中國企業與世界企業相比，即使是大企業，也是規模較小的，而且規模一時又難以迅速大起來，關鍵是要採取適合中小企業的戰略，其重要的一條就是以速度抗擊規模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了優勢。中國企業管理應該重點研究「動作快」的問題。

八、「以狼制狼」對策

「狼來了」——但不是一隻狼，而是一群狼。這當中除了狼和羊的關系(如果硬要把中國企業說成「羊」的話)，也有狼和狼的關系。外國企業進入中國時，往往光與「挑戰者」(國內本行業第二名或第三名)合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。

德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設中國的，也不是來要和中國競爭的。因為它們的主要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發達國家的公司。在中國市場上，發達國家之間同樣要展開競爭——狼和狼的競爭。

人人都擔心入世之後的我國轎車工業，其實這個競爭並不單純是中國汽車工業和發達國家汽車工業的競爭。其中關鍵之一，是我們如何利用發達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復雜的競爭。「以狼制狼」未嘗不是一條對策。

九、「優勢對接」對策

在市場競爭中，利用自己的優勢，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用自己的優勢換取別人的優勢，實現雙方優勢對接，也是重要的乃至高明的策略。

十、「原地提升」對策

根據國際大市場重新調整中國各個產業的格局，是今後中國經濟遇到的嚴重任務。這種調整，可以採取「另起爐灶」的方式，也可以採取「原地提升」的方式。各有各的好處。所謂原地提升，就是更好地利用現有的基礎和資源，減少不必要的代價和震動。都另起爐灶不一定是最上策。

山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經營之後，郵政遇到了比較大的困難。怎麼辦？他們想了一條很「現實」又很有效的出路——努力把郵政的「信息流」改造成「信息流加物流」的綜合網路。他們的郵政網路，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，還是廣告箱。

十一、「照虎畫貓」對策

這里說的是如何學習外國企業的管理經驗。不是「照貓畫虎」，因為外國企業和中國企業比較起來，他們不是貓；也不是「照虎畫虎」，因為中國企業一般來說還不是虎。最實事求是的辦法應該是「照虎畫貓」。學習他們的經驗，但是要從中國的實際出發。中國快餐業發展就有這個問題，應該說一些企業犯了「照貓畫虎」和「照虎畫虎」的毛病。上來就要和「麥當勞」、「肯德基」一決雌雄，結果往往很快敗下陣來。倒是有一些調子不那麼高的中國快餐連鎖店在悄悄地發展。

十二、「品牌經營」對策

中國有可能很快就成為製造大國，但在相當長時間內，還難以擺脫「品牌小國」的地位，因此就應該更加重視品牌經營的問題。

一個是「品牌整合」，我國中小企業多。以啤酒為例，日本3家啤酒企業占國內市場的80%，我國3家最大的啤酒企業占國內市場不到10%，仍然是規模很小的企業。企業利用品牌整合國內資源，可以迅速擴大規模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個問題。利用品牌實現跨業經營，紅塔集團、大紅鷹都是這樣的例子。 中國是一個「品牌小國」，但又具備相當雄厚的品牌素材。例如「中華老字型大小」就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草葯、胡慶余堂中草葯、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。

十三、「文化力」對策

重視文化力有兩個方面的意思：一個是要重視發展文化產業，利用中國的文化優勢特別是傳統文化的優勢，發展相關的產業。在這方面，中國和有些發達國家比較，是具有核心競爭力的。

一個是發展「市場文化」。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學，也不是過去意義上的社會科學。它就是基於市場經濟產生的又為市場經濟服務的文化形態。美國《財富》雜志搞的「世界500強」排名，美國搞的「迪斯尼樂園」等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。

企業文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦優勢應該在這方面發揮作用。

十四、「走出去」對策

走出去，到發達國家去，到發展中國家去。可以是產品出口，也可以是到外國建廠。世界經濟、世界市場本來就是交織的。

十五、「用外腦」對策

知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業既要重視「留住人才」，更要重視「利用外腦」。「不求所有，但求所用」。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。

4. 創造性思維的例子

企業文化
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

海爾文化分三個層次：（如圖）

案例：

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

5. 品牌策略理論的發展歷程

平章了待十分佳處著個茅亭

6. 艾豐的主要貢獻

在中國新聞界諸多名家中，艾豐是頗有代表性與特點的一位。他大器晚成者，起點高，步履大，從讀研究生到任人民日報經濟部主任，再到走上經濟日報總編輯領導崗位，是改革開放20年間迅速成長，成熟並卓有建樹的一個突出代表。 艾豐是在四十歲上下才開始在新聞界形成自己的影響，比起中國新聞界的一些名記者、名作家、名評論員，他的成名年齡明顯偏晚。艾豐的成名原因，有著深刻的時代背景。
艾豐從1961年到1978年，這十七年間他的工作單位是北京人民廣播電台，在這期間，他先因工作出色被列為重點培養對象，又作為首批「四清」工作組的的組長搞了一年半的「四清」工作；曾被提拔為理論時事組組長，相當於報紙的部主任這個職務，也曾在文化大革命中被打成反革命，整改了兩年。文革結束後，又回電台幹了兩年。經歷不可謂不坎坷，整整十年，別說他個人難以成名，整個新聞事業都呈全面的退步狀態。再者說，電台這個崗位，雖然他也幹得比較出色，可是影響仍然不大，與那個時代電台在整個社會上發揮的作用不大是分不開的。傳統媒體報紙一直在那個階段的新聞事業中佔主導地位，而電台則基本上是報紙的有聲版，很難有代表自己看法和思想的東西，電台的記者更難以有什麼作為。所以說，艾豐前些年沒能出名，是崗位的原因，也是時代的原因。但是改革開放以後就不一樣了。這個階段，越來越重視經濟發展，注重經濟報道，尤其是經濟報道除了傳播經濟信息以外，還在撥亂反正、推動改革開放、促進社會轉型、保護改革人物、干預經濟生活特別是宏觀調控等方面，都起了十分重要的作用，所以這個階段特別需要懂經濟、也懂新聞的專門從事經濟報道的新聞工作者。艾豐才得以在這個階段脫穎而出。不能不說，他的成名與否與時代的發展是密不可分的 青年時期對艾豐的成長也有很大的影響。可以從幾個角度來看。第一是中學時代打下的文化基礎比較好。那時學校的教育比較正常，他在中學時期的知識結構比較全面，門門五分，沒有偏科。到了高二還不知道自己將來要考什麼，物理老師讓他考物理，數學老師讓他考數學，語文老師讓他考中文，到了高三第一學期，碰見語文老師，那是一位作家，對艾豐說，你就當記者吧，第一你可以寫文章，另外記者可以到處跑。後一句話把艾豐給說動了，高中畢業就考了新聞系。可以說，正是這種在中學階段打下的全面牢靠的基礎，使他在後來的學習工作中，能得心應手地駕各種題材。1978年艾豐參加全國科學大會，以及後來和一些研究尖端問題的自然科學界的學者對話，用的都是中學時代學的基礎知識。正常的中學教育使他打下了一個比較好的知識基礎，使他終生受益。
除了重視各門學科全面發展以外，艾豐還非常重視社會活動，從中學到大學及後來參加工作，艾豐都很注意參加社會活動。從初一起就當學生幹部，當過學校的團委副書記，學功課和搞社會活動是倒四六開，回家還得幹活，沒有時間讓他悶頭看書。工作的時候，他也是非常關注社會問題，所以他的策劃的許多活動後來在全國都能有很廣泛的社會影響，像中國質量萬里行等等。 作為學者型的記者，艾豐極力提倡思考，他最忌諱的就是別人把記者稱為筆桿子，認為筆桿子就是沒頭沒腦的，別人怎麼說，自己就怎麼記，所以他把他的新聞作品集命名為《思考的筆》希望大家要做也做一支思考的筆。他推崇范長江的這句話：記者要窮畢生精力去研究幾個問題。艾豐認為，研究問題就是要思考，艾豐說記者有三個任務，第一個是報道，第二個是解釋，第三個是預測。要完成這幾個任務，哪一個也離不開思考。艾豐還說，新聞行業是五說行業，最先說話，說自己不甚懂的事情的話，公開說話，迅速說話，還要經常這樣說話。這五說加起來，難免要說錯話，這就需要記者更嚴格地要求自己，把自己的本事練得更硬。這些都是艾豐勤於思考的佐證。
艾豐思考的深度還體現在他對新聞理論的貢獻上。艾豐在新聞學方面的著作成了許多大專院校文科學生的必讀書目，諸如《新聞采訪方法論》、《新聞寫作方法論》《新聞采訪概論》《中國新聞媒介發展大趨勢》、《記者的素養和技巧》（合寫）、《新聞報道與寫作》（合譯）等。特別是他寫的《新聞采訪方法論》曾獲吳玉章獎，第一次把新聞采訪和哲學名詞方法論聯結起來，用馬克思主義的認識論原理研究采訪，既總結了我國新聞記者證采訪經驗，又借鑒了外國學者探索的最新成果，把新聞采訪學研究從經驗性上升到學術性，並建立了自己的體系。在這之前，學術界包括新聞界一直有一種看法，就是新聞無學，可以說這次艾豐用這本書打破了這種說法。正因為他在新聞采寫的實踐過程中比較重視方法論的應用，所以采寫起來才能得心應手，創作出有強烈個人特色的作品來。 1. 求新意識
艾豐的作品都很講究新意，無論是在形式上還是在寫作的思路上都是這樣。這里的求新包括幾個方面
第一個方面就是「對報道過的內容力求新的概括」。
第二個方面，就是善於從新的角度和層面表現對象。
第三個方面就是善於提出新的見解。
2.立體思維
記者的立體思維是一種創造性的新聞思維，立體思維是採用空間思維的方式，對於一個認識對象，進行多方位、多層次、多角度的思考和探索。因此，記者的立體思維也可以叫做記者的全方位思維。
艾豐在經濟報道中的立體思維主要表現在這樣雙面說理和多側面報道這樣兩個方面。
首先，艾豐在分析復雜的經濟現象時注重說「雙面理」，不裝腔作勢，借「權威」唬人。
其次，艾豐第一個提出要進行多側面報道。所謂多側面，簡單地說就是既反映成績也提出問題，既表現優點也不避諱缺陷，也就是辯證地看待問題。對這個多側面，不能機械地認為是優點和缺點半斤八兩地來寫，而是在如實的描寫事物時反映出事物人物的多個側面。
3. 語言的理性思辯色彩
再曼妙的構思都離不開語言這個載體，都要通過語言與大家見面。而艾豐作品中的語言與通常我們見的優美的描寫、抒情性的語言不一樣，是一種溶入了理性的思辯色彩的語言。像「一個人的缺點往往是他優點的延長」、「改革者常處於兩難之地。傳統的道德，舊的體制，不容，不喜歡鋒芒畢露的人。而要刺破舊觀念、舊體制的厚皮，不露點鋒芒又不行。」這樣的語言，充滿了思辯之美。語言是思想的直接表現；深刻的思維往往需要相應的語言來表達，艾豐之所以被人稱為是學者型的記者，與他的作品中體現出的理性思辯色彩也是分不開的。正是這些理性的思辯色彩，使得枯燥的經濟現象有了學理的情趣，也使得新聞作品有了指導工作的深遠的價值。在此，艾豐追求的是一個新聞工作者的最高境界——理論與新聞的結合。艾豐有一段話講的就是理論與新聞的關系——「從時間的角度說，歷史是新聞的對立面，從思維反映現實的角度講，理論是新聞的對立面。理論追求的是對事物高度抽象的概括，新聞追求的是對事實非常具體的寫真。理論的價值隨著時間的延伸而更加明顯，新聞的價值則是一瞬即逝的匆匆過客。」 1996年，艾豐在《最重要的是什麼》中強調，「年輕的同行常常問我：『做記者最重要的是什麼？』我總是毫不猶豫地回答：『社會責任感。』」這是對一般新聞從業人員的要求，也是艾豐對自己的嚴格自律。像《水，讓我們重新認識你》這篇文章就是一種強烈的責任心驅使艾豐寫成的。艾豐在山區呆過，那裡的農民過著非常缺水的生活，一盆水要用幾次，先洗臉，洗碗，再做豬食。平時他們不洗臉，乾旱的時候甚至用樹葉把一滴一滴泉水引進水桶。然而回到城裡一看，人們對水的浪費太大，所以艾豐花了幾個月的時間收集資料，進行研究，反復思考，最後寫成了這篇《水，讓我們重新認識你》至於風險精神，在很多地方都有體現，像《不完整的答案》，揭露的是廣西藝術學院黨委書記在女兒高考時幫其作弊一事長期得不到解決，屬於要捅文革的遺留問題。而艾豐是隻身一人，去從未去過的邊遠地區，批評涉及的又是當地黨委，弄不好，很難從那裡脫身，吃不了兜著走。可是後來憑著風險精神，半個月後寫出的《不完整的答案》在人民日報上一發表，贊揚的信一封接著一封，甚至還有人對艾豐說「你要是在廣西競選全國人大代表，可是得全票。」這樣的知名度從何而來？如果有一個記者總想成名，而任何有風險的題目都不去做，那他恐怕是很難成功的。艾豐的很多作品在采訪過程中都可謂是困難重重、沒有一點風險意識的話，他也很難采寫出具有新聞價值的作品來，惶論成名。
總之，艾豐在理論界有很多貢獻，新聞理論、哲學領域和經濟領域都有所建樹。某些獨到的見解，是他取勝的關鍵。在《知識、能力和素質》中艾豐曾作過這樣的比喻：「知識像樹葉，能力像樹枝，而素質就像樹干。……有的人的失敗，並不是在於他的知識不多，能力不夠，而在於當他的知識和能力繁茂起來的時候，他的樹干沒有粗壯起來，於是風一吹就倒下了，或者是樹干太細，運送的營養不夠，樹葉和樹枝萎縮了。」排除時代的客觀因素來看，主觀上注重「素質」的積累是艾豐成名的主要原因。

7. 李河君《中國領先一把》

李河君先生的這本書，格局宏大，關注整個環境，社會，光伏三者的關系，而非僅僅是競爭而強大的霸道方式。「中國領先一把」，按書里的表述，是在合情合理下的新能源革命理論產物，非刻意為之。

《中國領先一把》概述了全球新能源革命的趨勢，總結了歐美日韓等在這方面的經驗教訓，結合改革開放30多年的「中國製造」實踐以及中國光伏產業曲折發展的歷史，從理論和實踐、觀念和思維、經濟和社會、產業和企業、當前和未來等角度，全面論述了中國應採取的戰略、策略、政策和措施，從而做出了領先世界的判斷。

本書作者李河君被媒體稱為「企業型專家、專家型企業家」，本書獲得北京大學國家發展研究院榮譽院長、世界銀行前首席經濟學家林毅夫、著名經濟學家樊綱、《第三次工業革命》作者傑里米?里夫金、《經濟日報》前總編、品牌中國創始人艾豐以及《經濟參考報》總編杜躍進的推薦，被譽為《第三次工業革命》一書理念在中國的最佳實踐。

8. 新概念英語作者只有一個人嗎，是誰

《新概念英語》總共有四冊書，是由亞歷山大和何其莘合作編著的。第一冊書比較簡單，是初學教材，適合英語基礎一般想從基本學起的自學者。據我所知新概念只有錄音帶而沒有光碟的，而且錄音帶音質不怎麼好價格又很貴，建議去「普特英語」網站上面下載MP3，價格的話應該在二十多塊錢左右，具體價格不是很清楚，因為我是從第二冊開始學起的。希望我的這些信息對你有用，也祝你學習愉快!

9. 幾個新概念英語書上的問題

都說的挺好的
1. has come當然是現在完成時了
2. being是of 的賓語，所以用名詞或動名詞了
3. with表示工具

動名詞和現在分詞形式一樣，變法也一樣，就是動名詞相當於名詞，現在分詞相當於形容詞
既然相當於名詞，就是動詞的-ing形式如果做了主語或賓語（包括介詞的賓語）它就是動名詞，有時做定語也是動名詞，比如說sleeping car, reading room里的-ing形式的動詞就是動名詞， 這是應為car不睡覺，睡覺的是人，room不閱讀，閱讀的是人。 比較sleeping boy這里的sleeping就不是動名詞，因為boy是睡覺的。這是因為sleeping boy里的sleeping是修飾boy的，而sleeping car, reading room里的sleeping, reading是表示car， room的作用的，不是修飾的。

10. 怎樣的企業文化影響激勵員工績效考核

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化是企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，並共同遵守的最高目標，價值標准，基本信念及行為規范。它包含著非常豐富的內容，包括經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度，其核心是企業的精神和價值觀。（這里的價值觀是指企業或企業中的員工在從事商品生產與經營活動中所持的態度）完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求，完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求，從而得到健康有序的發展。企業文化建設的根本意義在於它擁有一系列其它任何制度和規范所不具有的特殊功能，為了讓大家更好的理解這些功能的作用，希望能給大家在企業文化建設中起到參考作用。

一、導向功能

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用，能對企事業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統管理中單純強調硬性的紀律或制度不同，它強調通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。

1.經營哲學和價值觀念的指導

經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯。彼得斯和小羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書中指出"我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。"

2.企業目標的指引

企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。

「案例」海爾文化的導向作用

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

1、「有生於無」與「以柔克剛」——張瑞敏的海爾哲學

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

2、海爾砸冰箱的故事

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。於是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖「常理」的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說「毀」東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此「糟踐」，大家「心疼」啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76台不合格冰箱的故事就傳開了！至於那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999年，張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說：「這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同於福特汽車流水線的改革。」

企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷採取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：「有缺陷的產品，就是廢品！」而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡「優秀的產品是優秀的員工干出來的」，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。

企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬於精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那麼企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。積極向上的思想觀念及行為准則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。積極向上的企業文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產生改進工作的驅動力。同時，企業同共同的價值觀、信念及行為准則又是一種強大的精神支柱，能使人產生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。

企業文化對員工績效具有激勵作用的深層原因：

首先，優良的企業文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。如果一個組織擁有良好的企業文化，那麼它內部的小環境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

其次，優良的企業文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業文化能夠綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發出企業內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業發展的無窮力量。

「案例」海爾的人才觀

1、「人人是人才，賽馬不相馬」

海爾認為現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間。張雪奎教授認為激勵是多種多樣的，海爾的「賽馬不相馬」打破了「相馬說」的窠臼，確屬獨創的人才觀。

海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！

海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

2、「人材、人才和人財」

張瑞敏對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材——這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財——這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是「人才」。

「人才」的雛形，應該是「人材」。這是「人才」的毛坯，是「原材料」，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱「生死時速」的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

「人才」的發展是「人財」。「人才」是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，「人才」認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為「人財」。

無論是經過雕琢、可用的「人材」，還是立刻就能上手的、好用的「人才」都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的「人財」！只有「人財」才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用「人財」。

3、「今天是人才，明天未必還是人才」

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

三、凝聚功能

企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的「硬調控」，如制度、命令等；也有說服教育式的「軟調控」，如輿論、道德等。企業文化屬於軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。集體力量的大小取決於該組織的凝聚力，取決於該組織內部的協調狀況及控制能力。，但不如由共同的價值觀、信念、行為准則這些「內部粘結劑」凝結的企業凝聚力，比組織協調控制通過制度、紀律等「剛性連接件」產生的凝聚力更有效。

「案例」香格里拉的凝聚力

香格里拉酒店被譽為華人的企業典範，據說香格里拉的一名客戶服務員可以到任何一家酒店擔任客戶部經理，它的一名酒吧服務生可以擔任任何一家酒店的大堂經理。

曾經有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經驗提高酒店的管理和服務水平。但幾年過去後，酒店的經營並沒有多大起色。同樣的人為什麼不能發揮同樣的作用呢？因為，香格里拉的經營管理長期錘煉已經磨合成了一個統一的整體，已經形成了強大的凝聚力。

這種經過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現在人才的網羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執行長約翰。海勒說，越來越多的跨國企業將發展重心移向中國，並迅速實現企業人才本地化，這一過程中，「最重要的不是金錢，而是企業文化」。如果單純以金錢報酬為標准，只會造成員工沒有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行教育培訓，長此以往，形成惡性循環，造成人才頻頻流失；並且員工為了追求高工資而相互明爭暗鬥，導致員工之間不和諧，這對人才成長和企業發展都會造成消極影響。因此，擁有一個適宜於員工成長的企業文化以及相對靈活的工作環境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現有工作領域的培訓，而且給員工已發展的機會，這樣的企業才有可能在現代競爭激烈的環境中生存發展下去。

「案例」海爾和聯想的領軍人

1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。二十多年來，海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。如今，海爾已經在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首，被譽為世界白色家電第一品牌。

同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想前身）。經過二十幾年的努力，聯想從國有民營小企業，成長我國旗艦型民營企業集團。柳傳志曾說「爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要」，「創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志」。在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。「要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。」

四、約束功能

企業文化的約束功能，是指企業文化對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產生在企業文化氛圍里，形成一個群體的行為准則和道德規范，並且通過職工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控製作用。具體表現在：

1、企業制度作為文化的重要組成部分，是企業精神文化的表現形式，也是實現物質文化的重要保證，作為企業內部的法規，對成員的行為帶有強制性，保證企業活動有序地組織運行起來。

2、企業文化建設過程中形成的企業精神、價值觀念、企業道德、團隊意識等，對成員具有著強烈的感染力，並會逐漸地形成無形的自我約束力。

在企業內部，企業文化可以成為一種校正人們行為及人際關系的「軟」約束，使企業人員正確地評價自己的行為，明確「對」與「錯」、「善」與「惡」、「好」與「壞」。一旦企業形成了以倫理為導向的經營文化，這種「文化資本」同樣是解決企業內部沖突、降低管理成本的「軟」工具。