新的企業模式創造沒有貧困的世界

㈠ 企業有哪些技術創新模式

產品創新、工藝創新、裝備創新、觀念創新、管理創新、市場創新、制度創新等。

特點

1、創新過程是不確定的；

2、創新過程是知識密集的；

3、創新過程是有爭議的；

4、創新過程是跨邊界的。

(1)新的企業模式創造沒有貧困的世界擴展閱讀

產品的創新模式

1、全新產品。這類新產品是其同類產品的第一款，並創造了全新的市場，此類產品佔新產品的10%。

2、新產品線。這些產品對市場來說並不新鮮，但對於有些廠家來說是新的，約有20%的新產品歸於此類。

3、己有產品品種的補充。這些新產品屬於工廠己有的產品系列的一部分。對市場來說，他們也許是新產品。此類產品是新產品類型中較多的一類，約占所推出的新產品的26% 。

4、老產品的改進型。這些不怎麼新的產品從本質上說是工廠老產品品種的替代。他們比老產品在性能上有所改進，提供更多的內在價值，該類新改進的產品占推出的新產品的26% 。

5、重新定位的產品。適於老產品在新領域的應用，包括重新定位於一個新市場，或應用於一個不同的領域，此類產品佔新產品的7% 。

6、降低成本的產品。將這些產品稱作新產品有點勉強。他們被設計出來替代老產品，在性能和效用上沒有改變，只是成本降低了，此類產品佔新產品的11%。

㈡ 公益性創業教育：國外如何進行

公益創業簡單來說就是以公益項目為形式的創業，是為了解決社會問題，在做公益項目的過程中，可以有一定的資金收入。比如開設專門為老年人服務的老年食堂、為留守兒童研發在線教育平台等等，創業前景非常好。但如果創業初期有資金壓力，可以嘗試通過小額貸款的方式來解決。

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㈢ 企業創新的新案例，不要太長

一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演

變",得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公

司能夠傳承百年,基業長青的最重要因素之一。

二、以網路為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品

與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新

帶來產品和服務的「顛覆性」變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以

平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。

㈣ 企業創新的新案例有哪些

一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演

變",得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公

司能夠傳承百年,基業長青的最重要因素之一。

二、以網路為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品

與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新

帶來產品和服務的「顛覆性」變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以

平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。

㈤ 人力資源管理與構建和諧企業或貧困大學生就業渠道模式研究或高校畢業生就業模式研究

未來人力資源管理發展的新趨勢

內容摘要 本文從分析知識化、信息化、經濟全球化以及未來企業組織的發展給企業傳統的人力資源管理帶來強烈的沖擊入手，對未來人力資源管理發展的新趨勢以及對未來的人力資源部、未來的人力資源管理者提出的新要求進行了粗淺的探討。
關鍵詞 知識 未來 以人為本 柔性管理 和諧

隨著知識化、信息化、經濟全球化進程的不斷推進，未來的競爭更加激烈，而競爭的焦點是爭奪人力資源，尤其是爭奪高質量的人力資源。了解和把握人力資源管理的發展趨勢，有助於企業更好地迎接未來競爭的挑戰，使其得到持續的發展。
一、未來的人力資源管理
進入21世紀，人類社會逐漸步入知識經濟時代。知識經濟時代的到來給企業傳統的人力資源管理帶來強烈的沖擊，主要表現為：
1、知識化對人力資源管理的沖擊
知識化改變了衡量企業財富的標准和競爭規則。知識是企業不斷可增值的資產，企業是創造、傳遞和運用知識的組織或是一種知識整合系統。所以，一個企業是否擁有可持續的知識創新，就成為連續推動企業提高績效，提升並創造連續競爭優勢的源泉。雖然企業的科技水平和知識可能存在於無形之中，但作為知識和技能的載體、代表企業知識和技能水平的人力資源卻真實存在，並能加以管理、培訓和開發。因此，知識化對如何管理好人力資源提出了新的要求。
2、信息化對人力資源管理的沖擊
隨著知識經濟時代的到來，計算機和網路技術得到了迅速的普及和發展，互聯網的運用改變了傳統的時空觀念，創造了不受地理邊界限制和束縛的全球工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營效率，大大降低企業的成本，而且對企業管理方式產生巨大的沖擊，也使信息資源的共享和超越時空的交換成為可能。正是如此，也使得企業越來越認識到創造技術和使用技術的「人」的重要性，並將人力資源管理工作放到越來越重要的位置。
3、經濟全球化對人力資源管理的沖擊
信息化、網路化的發展加快了全球經濟一體化的進程。全球經濟一體化必然導致對全球人才的爭奪。據統計，很多發達國家近2—3年內對IT人才的需求至少有20%—30%的缺口。許多企業不是沒有好的機會和市場，而是缺乏人才。因此，企業將面臨著如何發現人才和如何留住人才的人力資源管理難題。經濟全球化帶給人力資源管理的另一個難題是如何使員工適應全球化工作的需要。全球化的工作環境不僅需要知識、技能方面能滿足企業的需要，而且需要員工能了解不同國家、不同民族的文化傳統，能管理和協作不同文化背景的員工。因此，跨文化的培訓和管理成為人力資源管理的一個重要內容。
4、未來企業組織的發展對人力資源管理的沖擊
未來企業組織的發展將呈現網路化、扁平化、虛擬化、團隊化的特點，這必將對人力資源管理提出新的要求。信息化、網路化的發展加快了人與人、人與組織、組織與組織的溝通速度，能即時地獲取信息並科學地運用信息、信息共享、團隊精神、共同參與和集體決策成為未來組織活動的主要特點，這也為組織結構的扁平化提供了條件。企業扁平化的組織結構是一種通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。它將逐步取代原有的「金字塔」結構以提高組織的靈敏性和工作效率。扁平化的組織結構減少了員工向上發展的空間，員工離職頻繁，這對未來的人力資源管理是一個嚴峻的挑戰。虛擬組織的出現，模糊了組織的管理界限，使得工作評價、績效考核等工作難上加難。知識經濟對組織結構的另一個要求是企業必須成為學習型組織，才能在社會變革中立於不敗之地。
適應知識化、信息化、經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理的新要求，未來的人力資源管理將呈現以下新趨勢：
1、「以人為本」——人力資源管理的核心理念
隨著知識化、信息化、經濟全球化以及未來企業組織的發展，企業成功的關鍵越來越取決於對人力資源的管理。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。企業只有把人的潛能充分發揮出來，才能最優化地組合生產經營各要素。而要充分發揮人的潛能，首先必須具有「以人為本」的核心理念。
「以人為本」就是把人作為企業最重要的資源，尊重人、理解人、關心人，圍繞著如何充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的發展目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是以人為本的精髓，更是未來企業人力資源管理的核心理念。
2、知識型員工——人力資源管理的重心
知識經濟時代企業的發展依賴於知識的生產、傳播和應用，而能夠創造性地生產、傳播和應用知識並且提高知識轉化效率的人是知識型員工。然而，知識型員工一般具有較強的個性，喜歡擁有一個民主、自由、充滿人情的工作環境，更渴望得到他人的理解、關心和尊重，追求自由化、個性化、多樣化和創新。因此，如何開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增強企業的凝聚力，則成為未來企業人力資源管理的重心工作。
3、員工培訓——人力資源管理的中心任務
在科學技術日新月異、市場競爭不斷加劇的條件下，企業要想生存和獲得進一步發展，就必須不斷更新和提高員工的知識水平、技術素質，使其能夠跟上科技發展的步伐。在發達國家，大多數企業都有一套嚴格的培訓雇員的措施，且培訓的投入都很大。據統計，恰當的培訓措施能夠使生產率提高40%。另外，培訓可以提高員工對工作的滿意感，提高士氣。正如有的企業提出，培訓是員工最大的福利。在21世紀，知識老化周期越來越縮短，員工工作崗位輪換越來越頻繁，社會變化越來越加快，任何組織和個人應變的根本之道是學習，熟悉和掌握動態世界變化的規律性，以適應這種動態的變化。企業未來唯一持久的優勢，就是有能力比競爭對手學得更快、更好。這一優勢的形成，只能依賴於企業中的人。只有不斷加強企業中員工的培訓，才能使員工的能力和素質不斷提高，才能推進學習型組織的形成和發展。正因為如此，世界各國企業都越來越重視培訓。因此說，員工培訓將成為未來人力資源管理的中心任務。在知識經濟條件下，員工培訓將會發生如下變化：①以傳授知識、技巧為主變為全面培養員工獨立自主的分析判斷能力、創造能力和學會學習的能力；②邊干邊學，通過實踐培訓員工；③建立激勵機制，使員工從事終身學習和不斷進行培訓，建立「學習型組織」是企業組織發展的方向。
4、柔性管理——人力資源管理的方式
柔性管理是相對於剛性管理提出來的。剛性管理是指「以規章制度為中心」，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理。. 知識經濟條件下，企業面對的環境越來越復雜，變化也越來越快，這就意味著以物為本，管理者依靠嚴密的組織結構、嚴明的規章制度進行管理的剛性人力資源管理方式是很難適應時代的要求，企業必須採取一種靈活多變、反應迅速、行動及時的柔性的人力資源管理方式，以應對知識經濟的挑戰。 柔性管理則是指「以人為中心」，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。..
隨著企業的不斷發展，「以人為本」的人力資源管理理念的形成， 柔性管理將成為未來人力資源管理的主要方式。因為柔性管理有利於：①激發人的創造性。在工業社會，主要財富來源於資產，而知識經濟時代的主要財富來源於知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，後者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在於員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」，單靠「剛性管理」不行，只能通過柔性管理。②適應瞬息萬變的外部經營環境。 知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性一方面要求戰略決策必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的做出必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供「人盡其才」的機制，才能迅速准確做出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。③滿足柔性生產的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足「個性消費者」的需要，對內賦予每個員工以責任，這可以看作是當代生產經營的必然趨勢。企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式上來，導致管理模式的轉化，使柔性管理成為必然。.
5、人和企業的和諧發展——人力資源管理的目標
重視人在企業中的作用並不是今天才提出來的。自古以來，凡眼光遠大的企業家、專家、學者歷來都強調人的重要作用，不過，在不同的時代，企業家、專家、學者對人在企業中的地位、作用等的認識是有很大差別的。在傳統的管理思想中人被看作機器的附屬物；在泰勒的「科學管理」思想中，人被看作「經濟人」；在梅奧的「行為科學」思想中，人被看作「社會人」；在管理科學思想中，人被看作「復雜人」、「決策人」在現代管理思想中，人被看作「創新人」、「文化人」、「自我實現人」，同時，人們越來越認識到知識和掌握知識的員工將比土地、資本等資源更為重要。員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵，使人性得到最完美的發展是現代管理的核心，服務於人是管理的根本目的。未來人力資源管理就是為員工創造良好的工作環境，幫助或引導員工成為「創新人」、「文化人」、「自我實現人」，在特定的工作崗位上創造性地工作。其目標就是在達到企業目標的同時，實現員工全面自在的發展，即實現人和企業的和諧發展。
二、未來的人力資源部
企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經濟時代，在企業的眾多資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。人力資源部就是企業為了有效地管理人力資源而設立的一個部門。該部門在未來企業的發展中起著越來越重要的作用。未來人力資源管理的發展，必然對未來的人力資源部提出新要求。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。
傳統意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等方面的工作，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，.使得未來人力資源部門的角色將向企業管理的戰略合作夥伴轉變。為此，對未來的人力資源部提出以下要求：
1、未來人力資源部的職能
（1）人力資源部應負責為企業選人、育人，為員工進行職業生涯規劃、培訓員工，為企業進行人才儲備，為企業建立合適的薪酬、激勵體系，並建立內部溝通機制。人力資源部的最高境界是推動企業文化建設，使員工與企業之間形成心靈的契約。
（2）人力資源部為決策層提供參考，決策層的權利體系中融入其理念，為經理人提供服務，經理人藉助人力資源部的方法和工具對決策進行執行，所以人力資源部門起著關鍵的橋梁紐帶作用。人力資源部門應將自己界定為專業人士，而不必要涉及權力體系。
（3）人力資源部只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各業務職能部門提供有益的幫助。人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然後再確定人力資源發展戰略，人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
（4）企業各種目標的實現都與人力資源部的工作息息相關，比如說企業的財務目標，在進行財務分析時，要分解出成本、技術、效率以及客戶的滿意度等因素，這些都關系著企業的經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為和思想觀念有關，這些都離不開企業的人力資源部門的工作。人力資源部門應主動地執行命令，在這些方面提出一些建設性的意見，幫助業務部門解決實際問題。
（5）人力資源部門應從企業經營目標的背景下來思考和研究問題，了解企業的經營狀況、影響業績的原因，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業績的建議。
（6）人力資源部本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通並制定計劃方面。
（7）從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，如員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，作為公司的人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
（8）人力資源部應了解企業的經營目標，了解各業務部門的需求，多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，並圍繞目標實現來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。
（9）人力資源部門不僅要了解企業的經營、了解業務部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業的經營策略結合起來，去支持企業實現經營目標。
2、未來人力資源部的設置
未來的人力資源部應下設三個獨立的分部：即戰略分部、人事分部和培訓分部。
（1）戰略分部
主要負責以下工作：
①戰略制定：分析企業人力資源的優劣勢，為企業戰略的制定提出參考意見。如企業要指定新產品戰略，就必須考慮企業是否擁有高素質並掌握新技術的人才。
②戰略實施：根據企業的戰略目標，對企業未來幾年的人力資源進行預測和規劃，並將結果提交人事分部和培訓分部，確定如何進行招聘和培訓。
③兼並與重組：在市場經濟條件下，兼並與重組是企業界經常發生的行為。如何使雙方的人力資源實現優勢互補，合理安排剩餘勞動力，協調企業間的人事政策等一系列問題的解決直接關繫到兼並的成功與否。
（2）人事分部
主要負責工作分析、人員招聘、績效評估、晉升規劃、薪酬制度、勞動關系等工作。
（3）培訓分部
主要負責人力資源的培訓與開發。這里涉及兩個層次，即個體性培訓與開發和整體性培訓與開發。個體性培訓與開發，一方面是充分調動人的積極性，用好現有人才；另一方面是從企業目標出發，擴展人才的知識和能力，使人才隨著企業的發展而成長。整體性培訓與開發，就是群體潛能開發，目標是實現人力資源結構的優化。
三、未來的人力資源管理者
未來人力資源管理、未來人力資源部的發展趨勢，必然要求對人力資源管理者的角色進行重新定位，以更好地適應環境變化的要求，充分發揮人力資源管理者應有的作用。
1、未來人力資源管理者的角色定位
未來的人力資源管理者應扮演四種角色：即人力資源管理專家；員工積極性、主動性、創造性的激勵者；企業持續變革的推動者；企業的戰略合作者。
（1）人力資源管理專家
許多企業抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立起良性的人才機制。而要建立起讓人才「進得來、留得住、用得好」的良性機制，人力資源管理者的角色十分重要。我們要求這個角色不僅要懂得人事管理的一般知識和技能，而且要成為精通人力資源管理的專家，能為企業建立起完善的人力資源管理的制度體系，包括人才戰略規劃、人才素質測評、工作分析和組織設計、人才引進、員工培訓、薪酬管理、績效考核、資訊管理、員工關系管理和E-HR建設等全方位工作內容。
（2）員工積極性、主動性、創造性的激勵者
企業發展的最根本的力量存在於員工之中，人力資源管理的靈魂在於激發員工的積極性、主動性、創造性，挖掘出潛藏於員工心靈之中的永不枯竭的活力源泉，使員工自動自發地為企業共同的目標而努力拚搏。一般而言，員工新進入一家企業，往往會因新鮮而投入，但幾個月後新鮮感消失，這時如果沒有新的因素支撐的話，很快就進入疲倦狀態，企業人力資源管理者的角色，就是扮演員工積極性、主動性、創造性的激勵者，在員工疲倦之前設置一道「防火牆」，使員工永續保持對工作的新鮮、激動和投入，從而實現人力資源價值的最大化。
（3）企業持續變革的推動者
在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中立於不敗之地，保持基業常青，惟有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊是一個高績效的學習型組織，而在這個組織中，企業人力資源管理者要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業學習型組織中的引導者和優秀的教師，編寫教材，組織教學，引導員工積極參與新知識的學習和研討。
（4）企業的戰略合作者
在市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到企業的戰略合作者這樣的位置, 這就要求人力資源管理者要能高瞻遠矚，能夠從宏觀的戰略高度去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的重要意見和建議。
2、未來人力資源管理者應具備的能力
對人力資源管理者的角色重新定位，無疑對人力資源管理者的能力提出了更高的要求。未來人力資源管理者應具備如下能力：①快速適應環境的能力；②靈敏處理問題的能力；③協調人際關系的能力；④重新配置資源的能力；⑤推動公司變革的能力；⑥引導和推動員工不斷學習的能力；⑦善於領導和發展人力資源管理部門的能力；⑧掌握人力資源管理技術的能力；⑨自我學習和自我發展的能力；⑩科學決策的能力。
美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業的知識技能和技巧、領導風格等。正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心(the University of Southern California Center for Effective Organizations) 主任愛德華•E •勞勒爾三世(Edward E Lawler III)指出的那樣，未來的人力資源管理者將是：追隨者和領導者、受動者和主動者 、行政官和戰略家、控制者和經營夥伴、道德家和生意人、員工代言人和經理 、實踐者和咨詢顧問。
參考文獻：
1、梁岱東：淺談網路時代企業人力資源管理的變革，科技情報開發與經濟，2003年第3期
2、徐恆熹：企業人力資源管理的重點和趨勢，中國勞動，2002年第3期
3、陳明淑、彭文輝：未來環境下的人力資源管理新特點，中南工業大學學報（社會科學版），2002年第1期

㈥ 企業創新對企業發展的意義是什麼

企業只有通過不斷的創新才能適應新時代下新的機遇，也只有創新才能使企業產生突變，才具備「應萬變」的適應能力，以應對快速變化的市場。企業要適應互聯網時代下新的市場、新的商業環境，要轉型發展，離不開創新。

而從宏觀層面來看，創新可分為基礎技術型創新、工程技術型創新、客戶中心型創新和效率驅動型創新，隨著互聯網技術的普及和以用戶為核心觀念的不斷深入，企業逐漸將關注點放到提效這件事上，用效率提升驅動企業創新改革的效率驅動型創新成為焦點。

所謂效率驅動型創新就是提出新思路、新方法顛覆現有低效的運營方式，藉助互聯網新技術將想法落地實現改革。雲視訊就是在互聯網背景下誕生的新技術，作為未來的基礎通訊技術，解決了組織間遠程溝通難、互動性差、效率低的痛點。雲視訊技術的應用能優化企業內各個溝通、協作環節，對提高運營效率大有幫助。雲視頻會議系統具備讓公司組織架構靈活化、人才引入全球化、培訓體系完善化、客戶服務精細化等優點。

• 組織架構靈活化

以往企業為保證部門間擁有良好的溝通、協作環境，大多採用集中部署辦公區的方式，但隨著經濟全球化浪潮沖擊國內市場，為適應業務分散化趨勢，企業不得不推行分布式辦公模式，傳統低效的溝通、協作方式限制了企業發展。雲視頻會議系統完美解決了遠程溝通難的痛點，全球領先的編解碼技術保證互聯網或移動互聯網環境下實現高清視頻互動連接，全國各地的辦事處、分公司通過網路就能進行實時面對面視頻溝通交流，工作效率更高。

• 人才引入全球化

人才是企業可持續發展的基礎保證，人才引入策略是企業發展戰略的重要一環，線下面試的招聘方式受地域限制，HR只能在本市或臨近城市招攬人才，使企業陷入「造血」能力不足的困境。遠程招聘徹底改革了招聘方式，HR用雲視頻會議系統發起遠程面試，將邀請卡通過郵件、簡訊、微信等方式發給候選人和用人部門負責人，各方用手機、電腦、微信小程序等一鍵就能加入其中，隨時隨地開啟高清視頻面試。遠程招聘極大縮短了人才引入周期、擴大篩選邊界，讓招聘效率更高。

• 培訓體系完善化

新員工入職培訓、企業文化宣講、員工業務能力提升等都離不開培訓，完善的培訓體系是企業建立核心競爭力的必要措施。雲視訊技術未普及前，企業培訓多採用線下組會、文字材料自學、非同步視頻等方式，效果並不理想。講師使用智能培訓系統在總部培訓室就能與全國同事建立高清互動視頻連接，互聯網環境下都能享受1:1真人沉浸式教學體驗。在線答題、課堂反饋等功能讓講師實時了解課堂效果和學員知識點掌握情況。教學效果可量化讓企業培訓更高效。

• 客戶服務精細化

強調以客戶為中心是每家企業的宗旨，但真正將服務落到實處的並不多，精細化客戶服務能力可以保證銷量穩步上漲。以往業務員和客戶多以電話溝通為主、出差見面拜訪為輔，效果不佳。雲視頻會議系統顛覆了傳統客戶服務模式，不用出差，在工位就能和客戶建立高清面對面視頻連接，屏幕共享功能讓雲會議室內全部設備都能同步顯示文件、圖片、應用程序界面。溝通結束後還能在雲文件夾內回看完整溝通過程，不錯過任何重要細節。

互聯網是效率的代名詞，推動了經濟的高速發展，但也給企業生存帶來了巨大的挑戰，老闆們必須時刻緊盯業務流程和環節，利用新技術不斷優化不合理之處，從而實現以效率驅動企業創新變革的目的。雲視頻會議系統因其高效連接的特性，已成為了企業提效強力有的抓手。未來，以小魚易連雲視頻會議系統為基礎開發的遠程招聘、智能培訓、視頻客服、溝通會商、視頻會議等應用場景將被廣泛應用於企業和政府機構。

㈦ 為什麼說我國創造了消滅貧困的世界奇跡

中國共產黨領導中國成功踐行世界最大消除貧困工程新華社記者王麗、孟娜、黃艷朱仲河流域是地處中國西南珠江上游的一片河谷流域，這片山林茂密的地區曾因當地農民過度開墾和砍伐，陷入極度"生態貧困"之中。過去20多年間，一度"食不果腹"的貧困群眾，在黨委、政府持續不懈扶貧工程的幫助下，漸漸告別了飢荒。"開荒開到邊、種地種到天"，瘠薄的土壤被雨水捲走，田園漸漸變成裸露的石海，在這片生活著8個村莊1．8萬餘人的流域中，落後生產方式讓當地農民陷入"越窮越墾、越墾越窮"的惡性循環中。桶井村位於朱仲河流域腹地，因為深度石漠化而成為一類貧困村，超過80％的土地面積被岩石取代，泥石流、地質災害頻發。為了讓深陷貧困的群眾走出貧窮，當地了一場持續的扶貧"攻堅戰"。"以前住的是30平方米的木板房和茅草房，一次冰雹就把房頂給掀翻了，既透風又漏雨。"桶井村農民吳維勇說，去年他們一家人搬進了240平方米的磚瓦新房。產業扶貧工程幫助他們在石旮旯山裡種植中葯材，全家一年有近20萬元收入。54歲的村支書彭柱才說，像這樣的生態脆弱區，種玉米等糧食作物沒有出路。這些年，黨和政府各類扶貧資金向貧困村傾斜，加大投入改善通往鄉鎮的道路。農業科技人員來到這里，和農民一起在石頭縫里反復試種中葯材等林木，終於獲得成功。"產業扶貧"將葯材、果樹等種植項目與石漠化治理結合起來，為農民興建起"綠色銀行"。近5年來，村裡3100多農民人均純收入翻了一倍，以前的土牆房和茅草房正在變成磚瓦房，村裡12個村民小組全部可以通車。"烏蒙磅礴走泥丸"，桶井村所在的畢節地區，是當年紅軍長征走過的地方，也是中國出了名的窮地方。20多年前，這里是中國西南貧困帶的核心區域，曾被聯合國確定為不適宜人類居住的地區之一。"人窮、地乏、環境惡"，這是畢節過去真實的寫照。這個面積26853平方公里的地區，山地就佔了93．3％，境內山高坡陡，每平方公里所承載的人口達200多人。1988年6月，時任中共貴州省委書記的胡錦濤為破解貴州經濟貧困、生態惡化、人口膨脹等突出難題，深入基層調研，在廣泛吸收人類最新思想成果的基礎上，結合國家深化改革的形勢，倡導並經國務院批准建立了畢節"開發扶貧、生態建設"國家改革試驗區。23年來，這個中國"最窮的"改革試驗區實踐著一場特殊的反貧困試驗，努力變救濟式（輸血式）扶貧為開發式（造血式）扶貧，在增強貧困區域和貧困人口反貧困能力的同時，著力打造具有地方特色與優勢的產業平台，為脫貧致富和經濟社會可持續發展提供堅實基礎。畢節地區貧困人口從312萬人減少到31．84萬人，絕對貧困發生率從65．4％下降到7．6％。中國是世界上人口最多的發展中國家。國務院扶貧副主任鄭文凱說，新中國成立60餘年來，尤其是改革開放以後的32年裡，中國共產黨帶領中國走出了一條符合中國國情的扶貧開發道路，扶貧減貧工作取得了顯著成就。1978年，中國農村仍有2．5億尚未解決溫飽問題的極端貧困人口。中國國務院副總理回良玉在2010年7月召開的亞洲政黨扶貧專題會議上說，中國共產黨和中國政府從上世紀80年代初開始，制定了符合國情的扶貧戰略與政策，成立了專門的扶貧領導機構，啟動實施了針對貧困地區和貧困人口的專項減貧計劃，大力加強貧困地區的基礎設施建設、經濟結構調整、生態保護和資源開發。同時，積極引導和幫助貧困地區的廣大群眾參與扶貧開發，使他們成為反貧困的主體力量。中國共產黨強調發揮黨的基層組織和戰斗堡壘作用和共產黨員的先鋒模範作用，帶動群眾相互幫扶、發展致富。鄭文凱說，2010年，按照年人均純收入1274元的扶貧標准，全國貧困人口已減至2688萬人。32年中，中國解決了近2億貧困人口的溫飽問題，也是世界上最早提前實現千年發展目標中減貧目標的發展中國家。目前，全球范圍內有9．25億人正承受著飢餓的折磨。世界銀行2008年公布的最新貧困人口測算數據顯示，在1981年至2005年間，東亞以1．25美元貧困線衡量的貧困人口占本地區總人口的比重從近80％下降到18％，這主要是由於中國在減貧方面取得的巨大成就，過去25年全球減貧事業成就的70％左右來自中國。"接下來的十年，中國扶貧的任務更艱巨、難度更大。"鄭文凱說，由於中國人口太多，從全國發展水平和不同區域比較來看，不同地區在人口、資源配置、環境條件等方面存在較大差異。此外，中國還面臨著貧困人口規模大，返貧因素增加，貧困呈動態性、相對貧困日益突出等問題。中共中央政治局4月26日召開會議，研究當前扶貧開發工作面臨的形勢和任務，審議《中國農村扶貧開發綱要（2011－2020年）》。會議強調，中國扶貧開發已經從解決溫飽為主要任務的階段轉入鞏固溫飽成果、提高發展能力、加快脫貧致富、縮小發展差距的新階段。"新時期扶貧，本質上是一種更寬領域、更廣視角的'大扶貧'。"鄭文凱說，所謂大扶貧，不只是指扶貧主體要多元化，還要關注扶貧對象收入以外的方方面面狀況，包括其享有的文化、教育、衛生等方面服務的狀況，使新階段扶貧開發有效地促進扶貧對象的全面發展。

㈧ 當今世界最廣泛的企業家模式是

商業模式：通俗是掙大錢的方法！
人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什麼樣的模式就能掙多少錢。
企業家就是戰略家，戰略家就是選擇家。「選擇比努力更重要」
第一步驟戰略選擇
一、商業模式：通俗是掙大錢的方法。
1、人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什麼樣的模式就能掙多少錢。企業家就是戰略家，戰略家就是選擇家。「選擇比努力更重要」
2、企業家就是管未來的事情，職業經理人就是管當下的事情。
二、全世界最好的模式就是「媽咪-小姐模式」：
媽咪不需要給小姐發工資，小姐的工資是客人給的。小姐收500元，媽咪抽走100元。如果有100個小姐，媽咪就掙1萬元。
三、企業目前的三種模式：
1、OEM模式：永遠利潤最低。
2、ODM模式=OEM出設計，但沒有自己的品牌
3、OBM模式：品牌運營模式
四、OBM模式：
是以品牌為中心，以模式和產品價值創新模式為基本點。
市場競爭的終極競爭就是品牌的競爭。21世紀留給我們最後的機會就是OBM模式。十年內，OEM在中國就會消失。因為中國的領導人不希望中國大量發展這種低增長型的產業。
對環境的破壞太大，不利於提高中國的國際形象。會讓這些產業轉移到其他第三世界國家。如果你做的就是OEM，想辦法把這個企業賣掉，再開一個企業。
第二步驟市場調研
一、觀點：
1、全世界所有做好的企業都是關注競爭對手的。企業家第一思想應該是戰爭思想：情報最重要!有情報就可以勝利，沒情報就會失敗。
2、我們的目標不能是「超出客戶期望」。因為顧客是沒有辦法滿足的。顧客永不滿足，這就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服務，所有的絕招一次用完。做企業是萬里長跑。進步要持續進步，你不管怎麼做，顧客永遠抱怨。你不要進步速度太快，否則顧客對你的要求就更高了。
3、顧客是對比的。沒有對比你就沒有價值。顧客的忠誠來自他對比後無其他選擇。營銷的本質就是永遠比競爭對手好一點點。並不需要好一百步。否則你會很痛苦，因為你不能持續提供客戶新的滿足感。
4、合作背後的本質問題是互補。產業鏈是互補的才能合作!同一產業鏈上只有對手沒有合作!合作永遠建立在能力互補的基礎上。能力不互補，只有競爭，要競爭就要有情報。
5、商業模式是競爭對手的利器。而沒有競爭就不會有好的商業模式。中國企業成功在滿足顧客需求，失敗在忽略了競爭對手。
6、復制好的企業，跟隨、模仿，復制的成功率44%，主動創新只有11%。集中所有競爭對手的優點於一身，把自己變成強者。如美的：成本學格蘭仕;服務學海爾;品質學格力。
二、市場調研措施：
1、成立情報部：每月提供一份最新的競爭對手調研報告。
理由：固步自封，閉門造車是不可能進步的。商業的出發點是競爭，而市場是個「零和游戲」：市場的容量是有一定規模的。如果一家占據了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打敗競爭對手很重要。只有前三名或前五名才能存活下來。
2、哪些渠道可以調研競爭對手：
(1)對手網站(2)媒體的報導(3)對手的員工(特別是辭職的)
(4)當成顧客去對手處體驗(5)對手的顧客(6)對手的上、下游供應商
(7)行業協會(8)市場調研公司(9)律師事務所(10)對手熟人或親屬
(11)廠家博覽會或展會(可以最快的速度了解所有競爭對手的情況)
3、調研內容：
(1)客戶資源(2)產品系列(3)績效管理手段(4)定價
(5)銷售渠道(6)核心技術(7)營銷戰略戰術(8)財務數據
(9)品牌價值(10)核心人才資源(核心團隊)
4、反調研管理：
你做的越好，對手就會越來越關注你，調研你。
第三客戶定位與管理
一、觀點：
1、改變你的思維模式：「我有多少能力干多少事!是沒受過教育的農夫思想」。正確的觀念是：「我干這個事情能掙更多的錢，我就做」。你的價值觀的體系要以客戶為導向!不要從自己出發，要從客戶出發!
2、中國未來十年中產階級的容量會越來越大!未來的中高端市場會有無數的品牌產生。
二、客戶定位：
1、做任何行業，都要選擇有溢價能力的行業。顧客如股票，追高不追低，只有能夠溢價的行業，才能創造奇跡。
2、一切以利潤為導向，鎖定中商端顧客,腹部減肥。任何一個企業持續成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成為製造大王。擁有極為龐大的OEM體系。但是，有更好的選擇為什麼要選擇更差的?在市場上，20%的顧客創造了80%的營業額。
3、不要看生意好不好，要看利潤好不好!你是利潤大還是營業額大?
三、切高端客戶背後的原理：
1、高端客戶對價格不敏感，對價值很敏感。低端顧客對價格超敏感，對價值不敏感。如果你的公司95%是低端顧客，你能力再好也要倒閉。
2、宇宙間是有能量的。高端客戶轉介紹也是高端客戶，低端客戶轉介紹也是低端客戶。你跟什麼樣的人一起就會吸引什麼人的能量!你就會變成什麼樣的人!
3、你的生意為什麼累?因為你公司80%的低端客戶太多了!切低端切久了，品牌形象是很難改變的。這就是切低端付出的代價。
4、不同的客戶才會有不同的利潤。掙老闆的錢才最容易。對於高端客戶，只要提升一點，價格就可以溢價。
5、全世界的企業都在升級，從低端走向高端。搶占至高點20%的顧客利潤。
四、客戶如何管理?
1、客戶只有被區別對待才會有不同的利潤。如果公司缺少了對顧客區別對待的措施，就會失去高端客戶。
2、操作：把客戶分為四個級別，
(1)鉑金客戶：留下。
(2)鑽石客戶：留下。
(3)黃金客戶：提升。
(4)木頭客戶：砍掉。
總結：砍掉木頭客戶，提升黃金客戶，留下鑽石和鉑金客戶。
3、人只願去這樣的地方消費：熟悉的地方;受尊重的地方;辦了VIP給打折的地方。
第四產品價值整體創新
一、什麼是產品?
1、功能只是產品的1/5.如果到了品牌戰略的地步，功能可能只佔1/10了。
2、服務也是產品，是衍生產品。顧客已把服務看作產品的一部分了。
3、包裝
4、產品賣點
5、產品的名字
6、產品的文化：文化會成為最高的產品，成為產品的核心戰略。
觀點：
1、最辛苦的人永遠是最窮的人。我們天天在工廠生產的東西是最不值錢的。
例：星巴克既無好服務，又無好裝修，也不比別的咖啡好喝，價格也不便宜，它賣的是品牌文化，賣的是它的核心價值觀：「小資生活」
二、產品的功能：
1、很多傳統企業家鑽到功能里去了。你認為功能很重要，你就會注重研發、生產。你就會很生氣：「我的競爭對手產品比我差，卻賣得比我好。」
2、功能滿足基本需要就可以了。21世紀的企業家，必須從產品思維轉向精神需求思維。
3、時代在變。顧客的需求在變。價值觀在變。一個時代很難去理解另一個時代的人。任何人都無法改變這些，你只有遵從才會成功。
4、買衣服：根本不是產品質量，而是獨特性，是它的視覺沖擊力。
三、包裝：
1、對於中小企業，應該把研究功能、質量的研發部砍掉，把所有的資金放在產品的外包裝、市場開發上。開始不要研發，復制就可以。有錢了再開研發部。
例：三星無研發部。服裝業最成功的ZARA，一年600億銷售，也不搞研發。
2、包裝要放在戰略高度：如果你沒有錢做品牌，就先做包裝。
「當你看到這個產品產生視覺效果的時候，你就產生購買慾望。」
「產品的包裝價值永遠超過它的功能價值。」
3、功能、質量和服務是買了以後才知道，而包裝是直接產生殺傷力的購買行為。
4、「一個人成功要看有多少人喜歡你!喜歡的人越多，成功的速度就越快!」一個人要受別人喜歡就要包裝。個人成功靠包裝，產品成功也靠包裝。包裝是產品價值鏈除了品牌外最重要的核心。是重點當中的重點。
四、名字：
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一時間搶占客戶的心智資源，降低傳播成本。
2、成功的公司大多是兩個字的。品牌超過4個字傳播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋氣，別人一聽就以為是美國的牌子。
成龍原名陳港生;劉德華原名劉福榮;
五、服務：
1、21世紀是一個產品過剩，服務不足的時代。所以服務在同質化時代是最大差異化。如果產品很難做戰略，很難做文化，很難溢價，很難創造精神享受，那就只能在服務上下功夫。靠服務的精神享受溢價，讓客戶產生持續購買力。
例：根據包裝的材質不同，大小不同可定價不同;理發店可根據技師水平不同定不同價。
第四、小數點定價法：
99.8比100元定價更合適。顧客的心理承受能力就增強了：沒超過100元。
第五：價值定價法：
用你的產品、服務、產品的綜合價值定價。對企業持續增長有利。
四、調價時期：
1、新產品調價。
2、老產品改良。
第六步驟贏利模式
一、免費模式：開始給顧客免費體驗，降低顧客進入門檻。或始終有一些免費的項目，使顧客有舒適、愉悅的心理感受。
(1)顧客不買產品，不是因為他們不想買，而是他們不夠了解你、信任你，因為你的門檻太高了。先讓他免費進入，了解，認同，才能購買、成交。
(2)開始免費，後來收費!讓人一步，一步，一步走進去，再也走不出來。
二、復制模式：文化層次低的企業復制的只是產品的功能，高層次的企業還復制產品的戰略和營銷模式。
例：ZARA既無工廠，又無設計師，一年600億營業額，成功在復制。
1、復制一線品牌的方式：
(1)面料(2)設計(3)銷售模式(如LV製造產品短缺的飢餓銷售法)
(4)選擇店面的方式及大小(5)選址地址(就開在LV邊上)
2、復制中端產品：
(1)工具化製造：一線手工製造太貴。採用中端便宜的工業化製造。
(2)中端產品的價格。
終上，ZRAR不是簡單的復制，它是一線品牌與中端品牌復制的雜交品。
3、中小企業就是靠復制的。
大企業才去搞研發。消滅研發，最好把生產也消滅掉。這兩者的利潤永遠是最低的。例：美特斯邦威把生產、設計全去掉了。買設計。
中小企業要把所有的資源聚焦在品牌營銷上，集中所有資源打殲滅戰，做最有殺傷力的事情，產生最大回報。例：蒙牛起步時設備租賃，營業額做大了，還是租賃設備。牛根生說：要把所有的資金聚焦在品牌營銷上。
三、第三方支付模式：
1、即由顧客以外的第三方單位來支付顧客的運營費用，而顧客是免費的。
2、例：觀眾看電視劇免費，廣告商贊助電視劇，屬第三方支付。
3、例：谷歌、網路：所有上網、搜索都是免費的，誰來支付這個錢呢?企業、廣告商。
4、例：家樂福超市價格最低，超市並不掙錢，它是戰略是用低價擴大人流量。家樂福的利潤來自由超市帶動的周邊商鋪、房屋出租的利潤。
觀點：沒錢就是腦瓜不夠靈活。如何借力使力，用他人的錢做自己的事情，才是高手。
四、直銷模式：
1、方式：電話、網路、雜志、報紙、會議營銷、人海戰略(安利、雅芳等)、電視直銷
2、未來的10年，70%的中端全部會被直銷所消滅。未來的20年，80%-90%的中端全部會被消滅。
3、安利公司：人海戰略，「媽咪-小姐」模式。經理就是媽咪，業務員就是小姐。「小姐」沒有工資。但是這種企業的管理難度非常高，你必須有忽悠和洗腦能力。
4、會議營銷：所有的行業都可以用。只要你敢用，保管業績猛漲。一次性以最快的速度成交最多顧客。有三、四個人簽單，就有一種帶動性，其他人就會跟上。現場的磁場來推動你，你不得不報名。
5、網路：殺傷力最強。網路會取消中端。什麼東西都可以在網上賣。它是未來的趨勢。(電話銷售極難管理，建議不採用)
6、另一個趨勢：很多超市、專賣店、商場正在往寫字樓搬。甚至會搬到小區里。因為交通、物流的成本太大。
7、凡客襯衫成功的原因是因為襯衫可以標准化，其他服裝很難標准化。無法標准化的產品如在網路銷售可在線下建體驗中心。
五、渠道模式：
1、企業有三個無形資產：人、品牌、渠道。
2、渠道就是現金流，就是利潤。你可以不向銀行貸款，但你不要忘了向渠道融資。因為它有無限的融資功能。
例：農夫山泉的品牌營銷戰略絕對是娃哈哈的幾倍，但是娃哈哈幹得好的是渠道。它與供應商形成了長期的戰略合作夥伴。你可以做品牌做得非常好，可以佔領顧客的心智，但是中間商就是不賣你。
3、渠道招商方法：
(1)先做樣板市場
(2)廣告造勢
(3)參加廣交會
(4)邀請優質客戶
(5)舉辦招商大會
(6)製造大品牌形象
4、借渠道方法：
借另外一個公司的渠道合作，代銷自己公司的產品。越是客戶端共同的渠道，越容易整合。又叫綁大款模式。
第七步驟品牌戰略
觀點：
1、企業的終極競爭是品牌的競爭。世界上沒有100年的工廠，只有100年的品牌。
2、不成熟的市場容易做品牌，成熟了就沒有機會了。做品牌是越亂越有機會，越成熟越沒有機會。
3、品牌跟質量?W?的一般就可以行銷，如果等到做的很好再去行銷，已經來不及了。
一、品牌的商標戰略：
1、單一品牌商標：根據客戶端的不同類，產品細分成很多商標。競爭到終極，必須聚焦才能生存。明知是一個公司出產，也感覺是不同的公司。你不買這個也買那個，一網全部打盡。競爭到最後，越聚焦越成功，建議採用此戰略。

㈨ 商業模式創新路徑有哪些

轉載以下資料供參考

商業模式創新共同特徵

第一，提供全新的產品或服務、開創新的產業領域，或以前所未有的方式提供已有的產品或服務。如Grameen Bank面向窮人提供的小額貸款產品服務，開辟全新的產業領域，是前所未有的。亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什麼不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務，但它提供的方式，也不同已有的全服務航空公司。
第二，其商業模式至少有4個要素明顯不同於其他企業，而非少量的差異。如Grameen Bank不同於傳統商業銀行，主要以貧窮婦女為主要目標客戶、貸款額度小、不需要擔保和抵押等。亞馬遜相比傳統書店，其產品選擇范圍廣、通過網路銷售、在倉庫配貨運送等。西南航空也在多方面，如提供點對點基本航空服務、不設頭等倉、只使用一種機型、利用大城市不擁擠機場等，不同於其他航空公司。
第三，有良好的業績表現，體現在成本、贏利能力、獨特競爭優勢等方面。如Grameen Bank雖然不以贏利為主要目的，但它一直是贏利的。亞馬遜在一些傳統績效指標方面良好的表現，也表明了它商業模式的優勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數倍於競爭對手的存貨周轉速度給它帶來獨特的優勢，消費者購物用信用卡支付時，通常在24小時內到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨後的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達一個半月。西南航空公司的利潤率連續多年高於其全服務模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣採用低成本商業模式的航空公司占據。

商業模式創新特點
創新概念可追溯到熊彼特，他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的「新結合」引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產方法、開辟新市場、獲得新原料來源、採用新的產業組織形態。相對於這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：
第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同於許多技術創新。用一種技術可能有多種用途，技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什麼，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面因素，與技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。
第二，商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨產品、工藝或者組織的創新，反之，則未必足以構成商業模式創新。如開發出新產品或者新的生產工藝，就是通常認為的技術創新。技術創新，通常是對有形實物產品的生產來說的。但如今是服務為主導的時代，如美國2006年服務業比重高達68.1%，對傳統製造企業來說，服務也遠比以前重要。因此，商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。
第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那麼它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。傳統的創新形態，能帶來企業局部內部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業在較短期時期模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提高、成本降低，由於它更為系統和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業帶來戰略性的競爭優勢，而且優勢常可以持續數年。