美國布魯斯發明高鐵模型

『壹』 百慕大之謎

1945年12月5號下午2點，美國空軍第19飛行中隊隊長泰勒上尉率領14名飛行員執行一項飛行訓練任務。

【14：00】5架復仇者魚雷轟炸機從佛羅里達州勞德代爾堡機場起飛。

【16：00】兩個小時後，飛機到達巴哈馬群島上空，基地接到泰勒發來的信號，稱飛
機偏離航向，方位儀出現故障。隨後，飛機未按原定向南、向西折回的路線飛行，而是朝著東北方向的大西洋深海飛去。

【19：00】晚上7點，在與基地進行了最後一次通訊之後，泰勒上尉和14名飛行員以及5架飛機消失在茫茫大海上。

第19飛行中隊的五架飛機就這樣離奇地失蹤了。事發後，美國軍方動用了數百架飛機和多艘船隻在飛機失蹤海域進行了長達5天的搜尋，最終一無所獲。

這片海域就是人們稱作「死亡三角」的百慕大。在此之前，已經有許多船隻和飛機在這片海域神秘失蹤，百慕大之謎成為著名的世紀謎團。

不過最近，美國密西西比州大學的物理學家布魯斯?迪那多博士宣稱自己發現了百慕大海底的秘密！

布魯斯·迪那多博士的發現源自一個試驗：用容積達60多平方米的人造氣泡弄沉一艘7米長的遊艇模型。

經過5次排放壓縮空氣、模擬海底氣泡爆發後，實驗成功了，遊艇模型果然在一片氣泡中沉入水底。

由此，迪那多認為，「百慕大」海底沼氣突然爆發產生的大量氣泡很可能就是吞噬許多過路船隻的神秘殺手。

此前的海底探測已經證明，在百慕大的海床底下埋藏著一種由冰凍的水和沼氣混合而成的結晶體。每當海底發生猛烈的地殼活動時，埋在海床下的塊狀晶體就會被翻出來，而且迅速氣化，形成的氣泡能波及數千平方米。這些氣泡上升到水面大大降低了海水密度，海水失去原有的浮力。

這時無論多麼巨大的船隻經過這里，都會像石頭一樣沉入海底。若正好有飛機飛過，沼氣遇到灼熱的發動機，會立即燃燒，飛機在剎那間灰飛煙滅。

其實，迪那多的沼氣說不是人們對於百慕大的唯一猜測，但它卻讓近年來逐漸冷卻下來的百慕大揭秘熱潮重新升溫。

當然對於沼氣新說，人們也是將信將疑。比如，有人就問：如果沼氣氣泡真的可以毫不留情地吞沒整條船，那麼一艘艘在海面上飄來盪去的無人鬼船又怎麼解釋呢？

1881年，航行在百慕大海域的「艾倫·奧斯汀」號，發現一艘四桅帆船在海面上漂浮。旗手發出問訊信號後，這艘船卻沒有任何反映。於是「艾倫?奧斯汀」號的船長下令幾名經驗豐富的水手登上那艘船去看個究竟。

船上似乎一切正常。所有的設備完好無損，餐廳的桌子上擺放著麵包、黃油，牆上的掛鍾滴噠滴噠地走著，茶杯里還盛著沒喝完的咖啡和水，一切都井然有序……

但讓人不寒而慄的是，船上沒有一個人！所有人好像在空氣中蒸發了，不知去向。

為了把事情弄明白，「艾倫·奧斯汀」號的船長命令這幾名水手把帆船一同開回去。然而，就在剛要起航的時候，平靜的海面上突然狂風大作，惡浪排空，兩只船一下子被吹散了。

兩天後，「艾倫·奧斯汀」號再次遇到那艘四桅船，船身依然完好無損，船上仍舊不見人影，兩天前派去的幾個水手也神秘失蹤了。

像這樣陰森恐怖的鬼船，並不只這一艘。所以，沼氣說要站得住腳，還真的必須接受鬼船存在的挑戰。況且在百慕大這片神秘的海域，向沼氣說發現挑戰的謎團還遠不止鬼船一個。

1918年3月4號，美國海軍的一艘「獨眼龍號」軍艦在航行到百慕大海域後莫名的消失在海面上。當時軍艦上配有全套無線電通訊設備，但是失蹤前卻連SOS求救信號都沒有發出。

1971年10月21號，一架滿載著凍牛肉的運輸機在百慕大地區，從一艘正在海面工作的探測船上空飛過。船員們眼看它忽然間好像被海水吸住似的一頭栽進海里。海面上沒有留下一絲油跡，也找不到屍體和飛機殘骸。唯一能證實飛機失蹤的僅僅是海面上漂浮的一大塊牛肉。

1977年2月，一架私人飛機進入「死亡三角」海面時，飛機上的刀叉發生彎曲，鑰匙變形，羅盤指針偏離了幾十度，錄音機的磁帶里還錄制下了一種奇怪的噪音。

就這樣，百慕大以它充滿迷幻色彩的凶險無情，吸引了無數的航海家與冒險家。人們總是試圖去揭開這個死亡三角的神秘面紗，但每一次都無法揭開面紗的全部。

磁場說是很早就出現的一種猜測。

1943年，美國科學家裘薩博士為此做了一次大膽的實驗。他用兩台磁力發生機給停在船塢里的船加大十幾倍的磁力，很快船體周圍就湧起了綠色的煙霧。事後，不少船員精神失常或死亡，裘薩博士也自殺而死。關於百慕大磁場的假說最終沒有得到證實。

1951年，巴西一架水上飛機在找尋一艘在百慕大海域失蹤的軍艦時，發現水面下有一個龐大的黑色物體正以驚人的速度掠過。無獨有偶，1963年，美國海軍在波多黎各東南部的海面下也發現了一個高速潛行的不明物體。這個物體可下潛至8000米以下的深海，連聲納系統都無法搜尋。

1979年，在百慕大三角的西部海域，由美法科學家組成的聯合考察組又有了新的發現：海底有一座巨大的海底金字塔。塔上有兩個巨大的洞，水流以驚人的速度從巨洞穿過，使得這一帶海面浪潮狂涌，霧氣騰騰。

但無論是神秘磁場、海底的不明物體還是巨大的海底金字塔，都只停留在猜測和假說的階段。拿不出確鑿證據的種種說法，隨著時間的推移，也就和百慕大一起逐漸地淡出了人們的視線。特別是13年前一次意外發現，甚至讓人們對百慕大死亡三角的存在都產生了懷疑。

1990年，美國海洋考察船「深探」號在佛羅里達州勞德代爾堡機場附近的海底發現了5架「復仇者」飛機殘骸。根據殘骸上的編號，專家們確認，這就是45年前在百慕大神秘失蹤的第19飛行中隊。

而在對殘骸進行分析後，專家們認定飛機失事的真正原因和百慕大的神秘毫無關系，完全是一場人為因素導致的災難。

出事當天，粗心的泰勒把一些導航儀器遺忘在了宿舍里。機隊起飛後不久就迷航，而且迎面遇上了強勁的西北風，將飛機吹到了安德魯斯島以南的海域。而泰勒則誤以為當時的位置是佛羅里達半島的南端，於是下令向北作弧線飛行後再向東飛行，這條路線沒能把機隊帶回基地，卻是飛向了大西洋深處。當飛機油料耗盡，機隊被大海吞沒。

所以，當今天迪那多博士提出沼氣說的時候，神秘的百慕大死亡三角再次回到了人們的視野中來。也許這又是一個沒有結果的大膽假設，但終歸在一個個謎團背後究竟隱藏著什麼，我們相信自始至終有一個知情者，那就是大海。

『貳』 布魯斯·亨德森的相關介紹

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
波士頓經驗曲線又稱經驗學習曲線、改善曲線。
經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續生產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：「實踐出真知」。
1960年，波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）的布魯斯·亨得森（BruceD.Henderson）首先提出了經驗曲線效應（ExperienceCurveEffect）。亨得森發現生產成本和總累計產量之間存有一致相關性。
三四規則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。 1953年，艾森豪威爾總統挑選他參加五人小組,，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年,布魯斯離開西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特爾(Arthur D.Little)的管理服務社。1963年，他從波士頓平安儲蓄信託公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執行官那裡接受了一項難以想像的挑戰，著手建立一支為銀行業提供咨詢的隊伍。這就是波士頓咨詢公司的前身。他所提出的許多管理理念，如經驗曲線、波士頓矩陣，為戰略咨詢領域奠定了智力基礎。「三四規則理論」最早的發明者也許是布魯斯·亨德森。
布魯斯及其領導下的波士頓咨詢公司有志於改變企業界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發展，並廣為接受，但令人驚訝的是當1963年布魯斯創立波士頓咨詢公司時，這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為布魯斯在企業的神殿中贏得了一席之地，同時也推動波士頓顧問公司從一個一人經營的公司發展到今日擁有3000名專業人員的世界性企業組織。

『叄』 一個電影的名字

會不會是 虎膽神偷/終極神鷹/哈德森之鷹 Hudson Hawk

主 演： 布魯斯·威利斯 Bruce Willis 大衛·卡魯索 David Caruso 詹姆斯·柯本 James Coburn 安迪·麥克道威爾 Andie MacDowell 丹尼·艾洛 Danny Aiello Sandra Bernhard 理查德·格蘭特 Richard E. Grant William Conrad

15世紀時，偉大的藝術家達·芬奇發明了一種能夠點石成金的機器，用它能夠把鉛變成黃金，但還需要一種特殊的水晶石才能使這台機器最終完成。

在十多年前，紐約的一位音樂家由於受到當時吹過哈德遜河上空的一股名為「鷹」的西風所激發，創作了一首名為《哈德遜之鷹》的歌曲，音樂家的朋友，當時還未成名的布魯斯·威利斯十分喜愛這首歌。憑著直感，他就構思出了第一流的電影畫面，並據此寫出了竊賊大王埃迪·霍金斯的冒險故事。小說一經出版，就轟動一時，然而，直至十多年以後，經過了他人的改編和協助，這部作品才得以搬上了銀幕。對於布魯斯·威利斯來說，這也是極有意義的吧。

這是一部十分不錯的冒險片。主人公不情不願地被捲入了一場尋找「點鹼金」的冒險中。為了完成任務，解救同伴，他不得不跑遍世界，歷盡艱險，與阻撓他的一切勢力作斗爭；自然，在冒險之中也少不了一場情意綿綿的愛情故事。這部影片的外景也都是在各地實拍的，從而使這部影片具有了極好的歷險氛圍，攝影技巧的運用也十分高明，是一部頗具娛樂情的影片。

布魯斯·威利斯在片中飾演竊賊之王埃迪·霍金斯。由於是扮演自己在小說中所創造出來的人物，布魯斯·威利斯演來可謂是得心應手，將一個詼諧幽默、而又帶著點傻氣的惹人喜愛的竊賊之王的形象活生生展現在觀眾面前，為影片增添了無窮的樂趣。而安迪·麥克道爾在片中的表現也十分出色，她成功飾演了一個美麗可愛的女間諜安娜，向人們展示了她在演藝方面所具有的天賦才能。

『肆』 戰略決策名詞解釋

戰略決策是關系企業全局和長遠發展的重大問題的決策。是非程序化的、帶有風險性的決策。涉及企業發展方向、經營方針、經營目標、產品發展、技術改造、市場開發、企業轉向、人力資源開發等事關企業生存的重大問題。因此，在決策中要注意依靠集體的智慧，要進行嚴格的可行性論證。在進行戰略決策時必須注意：(1) 充分考慮企業的經營環境因素(包括經濟因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會因素等)。(2) 結合企業內部條件 (包括：人力、物力、財力、自然條件、技術專利、商標信譽等經營資源條件，企業的生產能力、技術能力、銷售能力、競爭能力、適應能力以及管理水平等)，進行認真分析研究。[1]
中文名
戰略決策
外文名
strategic decision
戰略決策模型
SWOT模型、GE矩陣等
三要素
戰略背景、戰略內容、戰略過程
意義
企業經營成敗的關鍵
快速
導航
三要素

步驟

模型

典型思路比較

專業研究
簡介
戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息，包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。

戰略決策
戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。
戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路類型很多。
傳統戰略決策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。[2]
三要素
戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。
戰略背景是指戰略執行和發展的環境；
戰略內容是指戰略決策包括的主要活動；
戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯系的；
戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。[2]
步驟
戰略定位決策
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，相當於制定「做什麼」的公司戰略，重點包括市場范圍S定位和產品門類P定位，二者密切聯系，組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。[2]
戰略指標決策
在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括凈利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元凈利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最優化。
企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。
業務戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上，企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略，如成本領先戰略、質量領先戰略；提高可投入資本量的業務戰略，如融資戰略、並購戰略等；提高市場份額的業務戰略，如低價戰略、渠道戰略等；提高資本產出的業務戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析，此處的分析不同於戰略管理循環中的戰略分析，其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案，對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容，可作為戰略實施階段的內容。
模型
SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合。
問題型業務
（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
明星型業務
（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
現金牛業務
（Cashcows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
瘦狗型業務
（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。由於基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在於用了更多的指標來衡量兩個維度。針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）於70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非「數一數二」的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變數，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由於GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。
典型思路比較
資源導向型
企業資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業擁有什麼資源，再分析資源可投入行業的機會，由此進行決策。如企業擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優點是善於利用企業資源，但缺點是企業容易臃腫肥胖，會因資源過於分散而使主業不清晰不強大，使企業在各個戰線上競爭不利，甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而准備不充分是TCL當前被動的重要原因。
機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴於對機會的准確判斷。網路經濟開始之初，網路風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策最流行的行業，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麼機會都想抓，結果往往是什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業資源過於分散，難以形成強勢主業，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什麼行業都淺嘗轍止。
攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在，當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麼產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動，一些民營企業的煉鋼沖動，結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。
一些企業經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功，弄得企業陷入國際化或多元化的被動。
攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善於分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業可能是烈士，自己企業成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為後起之秀。
被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年後就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力於平板彩電，結果平板行業機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。
專業研究
課程案例
當今世界，高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？管理者的成長必須超前於社會的發展；管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕松應對企業管理？客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑戰。
主要內容：
1.如何深層次理解企業戰略管理
戰略------針對相對較長時間對全局的決策
戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點
2.管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影響著決定公司業績的不同類型的戰略決策
思想――行動――習慣――性格――命運
3.競爭優勢與核心競爭力
競爭優勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業績要好
核心競爭力，是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的
4.當前形勢下，如何進行戰略規劃
面對當今天多變的經濟環境，利用多種分析工具，解決企業戰略規劃問題
5.現階段企業競爭戰略的選擇
借鑒中外企業成功與失敗戰略案例，明確戰略意義 ，選擇適應企業發展的戰略管理模式
專家
賴偉民，著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《制葯版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎麼回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
賴教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、營銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。

『伍』 流行音樂的歷史與風格 問題

民謠（Folk）原本是指每個 民族的傳統歌曲，每個民族的先民都有他們自原始 /古代已有的歌曲，這些歌絕大部分都不知道誰是作者，而以口頭傳播，一傳十十傳百，一代傳一代的傳下去至今。不過今天我們所說的民歌（Folk），大都是指流行曲年代的民歌（Folk），所指的是主要以木結他為伴奏樂器，以自然坦率方式歌唱，唱出大家純朴生活感受的那種歌曲。美國民歌手 Woody Guthrie 在五十年代的唱片可說是最早的民歌唱片錄音，所以普遍被認定是現代民歌（Folk）的祖師。之後 Pete Seeger、The Weavers 繼續推動這類音樂，六十年代越戰，反戰民歌手如 Bob Dylan，Joan Baez，Peter，Paul And Mary 等成為時代的呼聲。後民歌向 Pop，Rock 及都市化發展， Bob Dylan 發明了 Folkrock，Simon & Garfunkel發展出中產口味的都市 Folk Pop，風行一時。八十年代 Suzanne Vega，Tracychapman 等 +走出一種更富現在都市感覺的 Urban Folk（城市） / Contemporary（當代）Folk 路線。民歌（Folk）在英國、香港等樂壇也發展出不同的面貌。民歌（Folk近年較新的發展是與 New Age 結合（如 Enya），及與 Trip Hop 結合(如 Beth Orton）

eg: 紅河谷(加拿大民歌)
Better Together-傑克 約翰遜
Never say goodbye-鮑勃 迪倫
Never Know-傑克 約翰遜
Le sable mouvant-凱安
Hazy JaneII-Bryter

R&B 的全名是 Rhythm & Blues，一般譯作「節奏布魯斯」。廣義上，R&B 可視為「黑人的流行音樂」，它源於黑人的 Blues 音樂，是現今西行流行樂和搖滾樂的基礎，Billboard 雜志曾介定 R&B 為所有黑人音樂，除了 Jazz 和 Blues 之外，都可列作 R&B，可見 R&B 的范圍是多麼的廣泛。近年黑人音樂圈大為盛行的 Hip Hop 和 Rap 都源於 R&B，並且同時保存著不少 R&B 成分。
eg:Miss Copenhagen-Joey Mo
French Kissing-莎拉 柯娜
Dilemma
Crush-Joey Moe
Burn-亞瑟小子
Angelitos Negros-Eartha Kitt

電子音樂Electrophonic Music隨著時代的演進，音樂家有了更多製作音樂的方法.所謂電子音樂，就是以電子合成器，音樂軟體，電腦等所產生的電子聲響來製作音樂.電子音樂范圍廣泛，生活周遭常常能聽到，在電影配樂，廣告配樂，甚至某些國語流行歌中都有用到，不過以電子舞曲為最。很多人認為電子樂是一種冷冰冰，沒有感情的音樂.其實電子樂也可融入 Rock，Jazz 甚至 Blues 等多種元素而充滿情感的。電子音樂的類型也是多種多樣的，包括 House 、Techno、Ambient、Trance、Psychedelic Trance、 Breakbeat、Brit-Hop、Big-Beat、Trip-Hop、Drum'n'Bass、ungle、Electro、Dub、Chill Out、 Minimalism

eg:Dreams come true-KISS
Waiting for you-KISS
Angel-Loona
Flutlicht Remix-The Freak
If This Is Love-The Saturdays Be Kind to the Machines- Clean

嘻哈/黑浩普/協合/嬉蹦(hip hop)是一種源自非洲原始部落的流行文化。它首先在紐約市市區的非裔及拉丁裔青年之間興起，繼而發展壯大，並席捲全球。嘻哈文化包含Rapping、DJ、塗鴉、霹靂舞四大元素。
eg: Slum Beautiful -Stankonia Momma Knows -Born to
Love Is What We Makin -R Kelly Ciara-Goodies
Coolio-I Like Girls Ice Cube feat-Mack 10 & Ms.
Toi - You Can Do It
Jamelia - superstar

搖滾樂Rock'n'Roll 美國的種族隔離一直很嚴重，在住宅區、學校、教堂和各種社會設施中，白人和黑人都是分開的。在種族隔離的政策下，黑人保留著自己的宗教、語言、服飾、舞蹈和音樂。節奏布魯斯像其他黑人音樂一樣，擁有自己的群體。它被稱作"種族唱片"，與白人音樂市場是分開的。節奏布魯斯是第二次世界大戰以後布魯斯音樂繼續發展的結果。它在城市布魯斯的基礎上結合了搖擺樂和鋼琴音樂布吉－烏吉的特點，聲音變得更加有力，更加突出持續不斷、向前推進的節奏。它還保留了黑人音樂即興演奏的傳統,合奏時仍然採用可以不斷反復的12小節布魯斯曲式與和聲框架。第二次世界大戰以前，布魯斯唱片一直由小唱片公司經營，戰後,由於黑人社會地位的改變，幾家大唱片公司對黑人音樂產生了興趣，此時，排行榜也開始用"節奏布魯斯"來代替原來"種族唱片"的稱呼。這個時期的代表人物有路易斯•喬丹（Louis Jordan，1908～1975）、喬•理京斯（Joe Liggins）等。節奏布魯斯的特點在很多搖滾樂中得到了直接的體現，特別是早期的搖滾樂，好多都是節奏布魯斯的"翻唱版"。70年代，節奏布魯斯與福音歌（Gospel）相結合之後，使它的發展步伐逐步加快。以致70年代所有的黑人音樂都帶有一股濃烈的節奏布魯斯氣息，特別是索爾音樂（詳見索爾音樂部分）有時和節奏布魯斯幾乎難以區分（如馬文•蓋伊、傑克遜五兄弟等人的作品）。80年代以後，節奏布魯斯融進了更多的流行音樂成分，使其變得更加商業化。比如當今的節奏布魯斯，好多都已經失去了原有布魯斯的特徵，而強調反拍的律動成了它的主體，有時偶爾在演唱中還能找到幾個由滑音而帶出的布魯斯音符。像近幾年出現的所謂的節奏布魯斯歌手白蘭蒂和莫尼卡（Brandy＆Monica）、布萊恩•麥克奈特（Brian Mcknight）等人的音樂，其實已經不是真正的節奏布魯斯了，如果硬要從理論上分析的話，只能把它看作是一種被商業化了的，被流行音樂市場漂白過的節奏布魯斯。但是並不是所有的節奏布魯斯都是如此，比如1997年的兩首格萊美獲獎作品：埃里克•克萊普頓（Eric Clapton）的《改變世界》（Change The World）和翠西•查普曼（Tracy Chapman）的《給我一個理由》（Give Me One Reason，例17）就是既融進流行音樂成分又保持布魯斯特徵的現代節奏布魯斯佳作。節奏布魯斯作為搖滾樂的重要來源之一，已成了歷史的見證,它在影響了搖滾樂之後,自身的不斷發展，又使其變成了當今流行樂壇最受寵愛的樂種之一。
eg:Beyond IV-Beyond
CUNTSHREDDER-Hate Your Fucking Piss
mechanical animals enshrined-grace it's my life--bon jov
Faith No More - MidLife Crisi
stone sour -through glass
far away from home--coverage

鄉村音樂Country Music 簡介 這個名字是20世紀20年代在美國出現的，它的源流很廣。那時歌曲的內容，除了表現勞動生活之外，厭惡孤寂的流浪生活，嚮往溫暖、安寧的家園，歌唱甜蜜的愛情以及失戀的痛苦等都有。在唱法上，起先多用民間本嗓演唱，形式多為獨唱或小合唱，用吉他、班卓琴、口琴、小提琴伴奏。鄉村音樂的曲調，一般都很流暢、動聽，曲式結構也比較簡單。多為歌謠體、二部曲式或三部曲式。
eg：moon river
the way we were
mandy
tonight i celebrate my love
rose garden
yesterday once more

爵士藍調Jazz&Blues 藍調音樂始於二十世紀初美國的南部。本為貧苦黑人勞動時吶喊的短曲，而其中亦混合了在教會中類似朗誦形式的節奏及韻律。這種音樂有一種很明顯的特式，便是使用類似中國民俗唱山歌的「一呼一應」的形式進行，英文叫作「Call and Reponse」。樂句起初會給人們一種緊張、哭訴，無助的感覺，然後接著的樂句便像是在安慰、舒解受苦的人。就好像受苦的人向上帝哭訴，而其後得到上帝的安慰與響應！所以藍調音樂很著重自我情感的宣洩和原創性或即興性，這種即興式的演奏方法，後來慢慢地演變為各種不同類形的音樂，如Rock and Roll、Swing、Jazz......所以藍調亦是現代流行音樂的根源。至於口琴被廣泛用於藍調音樂中是起始於約二十年代中，那時候在美國當地有很多街頭藝人表演音樂，他們常用樂器是五弦琴、鼓、和一種叫「pan quill pipes」的吹奏樂器。而由於吉他和口琴的性能比這些傳統樂器好和更適合於空獷的地方表演，所以漸漸地口琴便常被用作吹奏藍調音樂。及後三十年代左右，很多黑人移往大城市芝加哥居住，藍調音樂和藍調口琴亦隨之在芝加哥這地開支散葉，及後更自成一派名為Chicago Blues。在聽藍調音樂的時候，你會發覺它們好像都依著一個相同的曲式來進行。
eg: salade de fruits-小野麗莎
Belle-Garou
cried for you-John Pizzarelli
Almost Blue-Chet Baker
I sing the blues-Helen Humes
East of the sun-Lee Wiley

音樂劇（Musical theater）是由喜歌劇及輕歌劇（或稱「小歌劇」）演變而成的，早期稱作「音樂喜劇」，後來簡稱為「音樂劇」，是19世紀末起源於英國的一種歌劇體裁，是由對白和歌唱相結合而演出的戲劇形式。音樂劇熔戲劇、音樂、歌舞等於一爐，富於幽默情趣和喜劇色彩。它的音樂通俗易懂，因此很受大眾的歡迎。音樂劇在全世界各地都有上演，但演出最頻密的地方是美國紐約市的百老匯和英國的倫敦西區。因此百老匯音樂劇這個稱謂可以指在百老匯地區上演的音樂劇，又往往可是泛指所有近似百老匯風格的音樂劇。音樂劇較為復雜，詳情請見網路：http://ke..com/view/9921.htm

eg：唐·吉訶德
茶花女
悲慘世界
鍾樓怪人
湯姆歷險記
艾薇塔 貓

舞曲是一種高速度大分貝的音樂，通常以節奏作為其音樂的主體，輔助低音旋律的渲染，成為完整的音樂模型。由於其廣闊的煽動性，在公共場合播放最易吸引年輕人跟隨音樂的步伐扭動起身體的慾望，與音樂共舞，由此得名詳情請見：http://www.shenmeshi.com/Art/Art_20080505121331.html

eg:DISCO
LOCKY
I WANNA BE
douga
Hot
Ddeukeo
Outside Castle

http://ke..com/view/9921.htm

『陸』 一部關於布魯斯威利斯的電影，大致劇情是這樣的

很明顯這個電影是詹姆斯卡梅隆導演的《深淵》主演不是布魯斯威利斯

『柒』 叫什麼醫療設備

全球十大醫療設備巨頭有哪些？
醫療器械行業，是涉及到醫葯、機械、電子、塑料等多個行業，並且是一個多學科交叉、知識密集、資金密集的高技術產業。而高新技術醫療設備的基本特徵是數字化和計算機化，是多學科、跨領域的現代高技術的結晶，其產品技術含量高，利潤高，因此，是全球各科技大國，國際大型公司相互競爭的制高點，介入門檻較高。某些角度來看，醫療器械代表了一個國家醫療行業的科技水平及實力。
國外權威的醫療器械第三方網站Medical Design and Outsourcing之前在2020下半年發布了《全球醫療器械100強》以及全球十大醫療器械公司名單。
綜合來看，全球100強醫療器械公司最近一個財政年度的銷售額為4204.86億美元。值得一提的，全球排名前20的醫療器械企業，相比2019年的排名基本未發生變化或略有上調。
第一名 美敦力醫療（美國）
美國的美敦力公司(Medtronic, Inc.)成立於1949年，總部位於美國明尼蘇達州明尼阿波利斯市，是全球領先的醫療科技公司，公司致力於為慢性疾病患者提供終身的治療方案。美敦力主要產品覆蓋了：心律失常、心衰、血管疾病、心臟瓣膜置換、體外心臟支持、微創心臟手術、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統疾病、脊椎疾病、神經系統疾病及五官科手術治療等領域。
值得注意的是，美敦力曾經於1957年製造出第一台攜帶型體外心臟起搏器，並於1960年製造出第一台可靠的可植入式心臟起搏系統。由此奠定了美敦力世界起搏技術領導者地位。美敦力已成為世界上佔領導地位的醫療技術公司，且為各種慢性疾病患者提供終身的解決方案，1971-1980 60年代，美敦力曾經與法國阿爾卡特合作，設計一個原子能驅動的起搏器。1970年，第一個人體心臟起搏器在巴黎植入。由此開創了全球起搏器技術數十年的長足進步。
全球醫療器械市場規模十分龐大，並且種類龐雜，個性化程度要求高，市場高度細分。比如美國FDA曾經將1700多種類型的醫療器械分成了17個醫療領域。按照收入規模來看，其中最主要的類別包括骨科器械、手術器械、診斷儀器、支架和導管（心血管介入器械）、注射器及耗材、輸血及靜脈注射設備、牙科設備等。
據美國GAO早在2014年的統計，美國醫療器械工業總銷售額達到1360億美元，占據了全球市場45%的市場份額。
值得一提的是，美敦力首席執行官傑夫瑪莎一直在推進一種「新美敦力」（new Medtronic）的計劃，因為該計劃更靈活、更具競爭力。
特別是這家全球最大的醫療器械公司已經啟動了一項重大的重組計劃，預計到2023年，公司每年將節省4.5億至4.75億美元。其目標是將公司現有的團隊重組為授權運營單位（OU），每個部門都專注於特定的治療領域。
美敦力計劃在未來申請CE-Mark和美國IDE批准其新的Hugo系統，該系統旨在與直覺外科公司的達芬奇機器人相抗衡。公司已經開始從FDA批準的Micra-AV中獲益，無疑這大大增加了可能受益於無鉛起搏器技術的人數。
二、強生醫療（美國）
美國強生（英文名稱Johnson & Johnson），成立於1886年，是全球規模最大，產品多元化的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司。據《財富》和《商業周刊》97年公布的結果，強生公司市場價值指標評比名列全球第20位，並位居全美十大最令人羨慕的公司之列。
強生公司是世界上最具綜合性、分布范圍最廣的衛生保健產品製造商、健康服務提供商。強生作為一家國際性大型企業，在全球57個國家建立了230多家分公司，旗下擁有：強生嬰兒、露得清、可伶可俐、嬌爽、邦迪、達克寧、泰諾等眾多知名品牌。
十九世紀末，美國內戰期間，一位著名的英國醫生--約瑟夫·李斯特，發現了手術室內通過空氣傳播的細菌，並且率先創立了"看不見的細菌"這一學說。在當時，擔任過戰地醫療工作的羅伯特·伍德·強生將軍，成為最早慧眼認同李斯特這一理論學說的人。
到了1886年，強生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，共同開創了一個全新的事業--生產無菌外科敷料，並正式創建了強生公司。他們僱傭了14名員工，並在全球同行業中始終保持著領先地位。強生自20世紀20年代開始陸續於美洲、歐洲、非洲、亞洲與澳大利亞等地區相繼成立新國際性公司，生產高品質的健康產品，推動著全球的健康發展。
美國強生已成為世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產品製造商和相關服務提供商，生產及銷售產品涉及消費品及個人護理產品、醫葯產品和醫療器材及診斷產品市場等多個領域。
美國強生取得的突出的成就，比如：
強生的醫葯設備創新、市場銷售與發展速度皆在世界同行業領域中遙遙領先。
強生視力健商貿有限公司是世界隱形眼鏡生產的領導者。
強生曾經榮獲《財富》2006年度評選最受贊譽公司，並且在醫葯品領域獲得全球排名第一。
由哈維斯商業雜志在《華爾街之旅》2005年度評選中發表文章，稱強生公司連續七年被評為最具聲譽合作夥伴企業。
強生被西班牙女性、職業女性、殘疾人、制葯業工作者視為最佳僱主之一。
2011年《福布斯》網站評出最受美國消費者歡迎的企業品牌100強，強生排名首位。
三、飛利浦醫療（荷蘭）
飛利浦，1891年成立於荷蘭，主要生產照明、家庭電器、醫療系統方面的產品。飛利浦現已發展成為一家享譽世界的全球大型跨國公司，飛利浦在全球擁有8萬項專利，實力超群。飛利浦在是球第一大液晶電視生產商（2008），飛利浦位居醫療病人監護系統全球第一，影像診斷系統全球第三。在業務涉及的市場中，位居全球消費電子公司前三位。
飛利浦在男士剃須、美姿產品、口腔護理、食品加工系列和衣物護理領域位居世界前2位。飛利浦在道瓊斯可持續發展指數排名中，位列全球行業領導者。值得一提的是，在美國最頂級的50家醫院中，70%選擇了飛利浦心臟病學解決方案。另外，飛利浦的地位及成就還包括：
全球第一大醫療系統公司（2010）
全球第二大申請國際專利公司（2009）
全球第一大電動剃須刀品牌（2010）
全球第一大照明公司（2010）
藍光DVD的主要支持者
全球第三大電話公司
全球第一大小家電公司
全球十大IT公司
荷蘭飛利浦是個綜合性大集團，旗下部門有：飛利浦優質生活，飛利浦照明，飛利浦醫療系統。其中飛利浦公司以生產家用電器、軍用和民用通訊設備、醫療設備、電腦、儀表和顯示系統等著稱於世。它是西歐最大的軍火企業之一，從人造衛星、「阿波羅」登月飛船到最新的太空梭，都有飛利浦的產品。美國軍艦也曾經使用飛利浦的雷達。
飛利浦是歐洲最大的電子跨國公司，歷史上，飛利浦曾對世界家電工業的發展作出過重大貢獻。比如50多年前飛利浦公司就發明了電動刮鬍刀，60年代初期發明了盒式磁帶錄音機，而且飛利浦盒式磁帶標准成為了世界標准，以後，飛利浦又發明了錄像機，80年代初與日本SONY公司共同研製出CD機，後又聯合SONY推出DVD和藍光DVD。
飛利浦公司也推出了數字盒帶和激光音像盤兩種新產品，公司還計劃在歐洲推廣超寬屏幕高清晰彩電系統。飛利浦公司在這些數字領域一直處於領先地位，其產品已成為全球家喻戶曉的名牌產品。
飛利浦公司有很多投資項目，飛利浦的照明設備點亮了全球65%的機場、30%的辦公室和醫院，其中包括巴黎埃菲爾鐵塔、悉尼歌劇院、埃及金字塔等眾多世界標志性建築。根據統計，世界上1/3的汽車使用飛利浦汽車照明。
飛利浦醫療保健事業部致力於提供滿足臨床醫護人員和患者需要的解決方案，在全球具有與眾不同的優勢。飛利浦的主要產品：256-排 Brilliance iCT 機、綜合性介入手術室、Avaion FM 20 & FM 30 重症監護儀、周邊環境體驗核磁共振和CT系統、飛利浦Lifeline個人急救警報服務。
隨著COVID-19流感大流行，飛利浦對其聯網醫療業務中的病人監護儀、呼吸機和數字健康產品的需求增加，飛利浦的戰略在2020取得了成效。特別是在2020年前9個月，飛利浦的收入增長了五分之一以上。
飛利浦不僅僅是利用並購來進行創新；該公司去年的研發支出占其收入的十分之一。在致力於有機研發方面，飛利浦的高級副總裁兼圖像引導治療設備業務主管克里斯·蘭登（Chris Landon）曾經說：「公司在致力於有機研發方面確實走在了世界的前面。
四、GE醫療（美國）
美國通用電氣公司（GE）是全球最大的跨行業經營的科技，製造和服務型企業，簡稱GE，創立於1892年，又稱奇異公司，NYSE:GE)，曾是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司，總部位於美國波士頓。歷史上，自從托馬斯·愛迪生創建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發展當中逐步成長為出色的跨國公司，美國通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目的塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。
通用電氣公司的總部位於美國康涅狄格州費爾菲爾德市(fairfield, CT)。其公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多。它除了生產消費電器、工業電器設備外，同時還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。比如聞名於世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。
通用電氣旗下公司包括: GE資本、GE航空金融服務、GE商業金融、GE能源金融服務、GE金融、GE基金、GE技術設施、GE航空、GE企業解決方案、GE醫療、GE交通、GE能源設施、GE水處理、GE油氣、GE能源、GE消費者與工業、GE器材、GE照明、GE電力配送
在美國之前科技股中， 通用電氣歷史市值曾經是除微軟之外的第二大市值股票， 通用電氣市值一度超越5800億美元以上， 盤中交易最高峰突破過6000億美元， 是歷史上與微軟及蘋果僅有的三家突破6000億美元的公司，
通用的成就十分突出：比如在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。
在財富美國500強中，GE排名第6位。在財富全球500強中，GE排名第12位。
在財富全球最受贊賞的公司中，GE排名第2位。在財富美國最受贊賞的公司中，GE排名第3位。
在財富全球最有責任的公司上，GE名列第13位。
在美國《福布斯》雜志2012年全球企業2000強排名全榜單中，GE名列第3位。
通用電氣福布斯全球企業2000強排名第四。
2016年10月，通用電氣公司排2016年全球100大最有價值品牌第十名。
2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，通用電氣公司位列41位。
GE公司的四個業務集團已經全部進入中國，投資總額達15億美元，GE醫療集團是通用電氣公司四個業務集團之一，全球年銷售總額達160億美元，是醫療影像、信息技術、醫療診斷、患者檢測監護、疾病研究、葯物研發以及生物制葯等領域的全球領先者。
GE醫療是GE集團旗下（NYSE: GE）的醫療健康業務部門，年營收超170億美元。公司致力於成為引領精準醫療的創新者，GE醫療提供智能設備、數據分析、軟體應用和服務，實現從疾病診斷、治療到監護的全方位精準醫療生態體系。GE醫療擁有100多年的悠久歷史，
值得一提的是，1991年，GE擁有了在中國的第一家合資企業，隨後成立的華倫公司 – 致力於打造中國自己的倫琴，與海鷹集團公司合資成立了無錫工廠。
GE首席執行官拉里·卡爾普曾經表示：「隨著我們的發展，GE保留了世界領先的醫療保健公司之一，利用我們的全球規模和技術領先地位，為一個追求精準健康的世界提供更好的成果和更大的產能。」
GE曾經宣布FDA批准了其關於生動心血管超聲系統的超版本軟體包，其中包括基於人工智慧的功能，使臨床醫生能夠持續獲得更快、更可重復的檢查。GE還努力使健康專業人士能夠方便地從病人掃描的CT和MRI上列印模型，這些模型顯示在公司的Advantage工作站上。該公司還是治療重症COVID-19患者所需呼吸機的主要生產商。
五、EssilorLuxottica（法國+義大利）
依視路（Essilor）源自法國，作為全球領先的視光企業，其歷史可追溯至170年前。依視路專注於設計、製造並銷售品類豐富的鏡片產品，幫助人們矯正和保護視力。依視路秉承"改善視力，改善生活"的企業使命，每年投入2億歐元用於研發，不斷推出提升消費者戴鏡體驗的新產品。依視路集團的旗艦品牌包括：萬里路、鑽晶、全視線、 愛贊、X-動力和暴龍等。依視路集團還開發並銷售設備、儀器，並提供相應服務。
依視路集團專注於鏡片技術的發展，產品與服務已遍布全球100多個國家和地區，在全球70個國家和地區擁有69,000多名員工，為約35萬個客戶提供鏡片和鏡片製造機器等。依視路在全球范圍內設有五大研發中心、超過500名科研人員， 迄今為止已擁有超過9500多項專利(含申請中專利)。2011年至2018年，依視路連續被福布斯評為"全球最具創新力的100家公司"之一。
值得一提的是，持續創新始終是依視路的核心基因，1959年依視路創造了樹脂鏡片，並在同年發明了全球第一片漸進鏡片，將其命名為"萬里路"。依視路集團每年投入1.5億歐元用於產品研發。全球設有4個研發中心，擁有超過5600多項專利。
陸遜梯卡（Luxottica）是一家義大利眼鏡公司，也是全球眼鏡行業最大的公司，總部位於義大利米蘭。
作為一家垂直整合的公司，陸遜梯卡設計，製造，分銷和零售其眼鏡品牌，包括LensCrafters，Sunglass Hut，Supelass Hut的Apex，Pearle Vision，Sears Optical，Target Optical，Eyemed視力保健計劃和Glasses.com。最著名品牌是Ray-Ban，Persol和Oakley。陸遜梯卡為Chanel，Prada，Giorgio Armani，Burberry，Versace，Dolce和Gabbana，Miu Miu，DKNY和Tory Burch等設計師品牌生產太陽鏡和處方鏡架。
依視路獲評《金融時報》 "2020年多元化領導者"
依視路陸遜梯卡入選《財富》2019"改變世界的企業"名單
EssilorLuxottica這家法國-義大利眼鏡巨頭曾經宣布與Facebook合作生產下一代智能眼鏡。第一款產品將於2021年推出雷朋品牌。
EssilorLuxottica首席可穿戴設備官Rocco Basilico曾經在新聞發布會上說：「我們正在為新一代產品鋪平道路，新一代產品註定要改變我們看待世界的方式。」。最近發布的其他消息還包括Stellest在中國的上市。EssilorLuxottica將Stellest描述為治療兒童近視的革命性新鏡片。「將一個深受全球數百萬消費者喜愛和佩戴的品牌與讓世界更緊密地聯系在一起的技術相結合，我們可以重新設定人們對可穿戴設備的期望值。
六、西門子醫療（德國）
德國西門子股份公司，創立於1847年，是全球電子電氣工程領域的領先企業。西門子自1872年進入中國，140餘年來以創新的技術、卓越的解決方案和產品堅持不懈地對中國的發展提供全面支持，並以出眾的品質和令人信賴的可靠性、領先的技術成就、不懈的創新追求，確立了在中國市場的領先地位。西門子曾經在1848年，公司建造了歐洲第一條遠距離電報線，從柏林到法蘭克福跨度為500公里。
在二十世紀五十年代，S西門子開始生產計算機、半導體設備、洗衣機和心臟起搏器。西門子的發展歷程，其中包括：
1967年，西門子股份公司和羅伯特·博世有限公司成立主要生產白色家電的合資企業博西家用電器公司(BSH)，後成為德國和西歐家電市場的領導者。
1980年，公司的第一台數字電話交換機下線。
1872年，西門子在中國的第一筆訂單:提供指針式電報機，標志中國現代化電信事業的開端。
1879年，西門子在上海的第一筆訂單:為上海港提供一台10馬力蒸汽發電機。
1899年，西門子在北京建設了中國第一家發電廠、中國第一輛有軌電車，在中國安裝了第一台X光機。
1904年，西門子在華業務迅速拓展，在上海設立了第一家永久辦事處。
1910年，西門子為中國首座水電站石龍壩提供兩套發電機組。
1921年，西門子在山東棗庄實施中興煤礦公司電氣化工程，被稱為中國第一個現代化采礦工程。
1984年，西門子為中國建設了第一條高壓直流輸電線，將電力從當時中國最大的水力發電站--葛洲壩水電站輸送到遠在千里之外的上海。
1989年，西門子參與建設上海第一條地鐵線路--上海地鐵1號線。
1990年，西門子在中國建立第一家生產型企業--北京國際交換系統有限公司，生產公共電話交換系統。
1992年，上海西門子醫療器械有限公司成立，這是西門子在德國以外開辦的第一家生產計算機斷層掃描系統的公司。
1995年，西門子為三峽工程提供變壓器、發電機和渦輪機。
1996年，西門子接到在山西陽城、福建福州和河北邯峰建立電廠的合同，成為中國最大的電力設備供應商。
1998年，西門子中國研究院正式成立，該研究院和西門子美國研究院成為西門子在德國以外的兩個最大和最重要的研發基地。
1999年，西門子為廣州地鐵提供了關鍵的電機設備和全面的項目管理，子為福建省南平市提供中國最快的報紙印刷機。
2001年，西門子為中國最現代化的廣州郵政中心提供郵件分揀設備。
2002年，西門子為中國提供了最先進的醫療設備，包括安裝中國第一台16斷層CT掃描儀SOMATOM Sensation 16，以及在中國科學院安裝的第一台西門子Magnetom Trio 3T全身磁共振掃描系統
2004年，西門子參與建設世界首條投入商業運行的上海磁懸浮高速列車。
2005年，西門子醫療在深圳成立了西門子磁共振園。該磁共振園是西門子全球磁共振運營體系的重要組成部分。為北京國際機場三號航站樓提供全球規模最大、最先進的行李處理系統之一。
2006年，西門子與合作夥伴一起為中國京津高鐵提供了信號和通信設備以及供電系統。
2009年，用西門子技術的超大規模及容量的雲南-廣東高壓直流輸電系統投入單極運營，該系統是世界上第一條±800千伏高壓直流輸電系統。
2010年，西門子作為2010年上海世博會的全球合作夥伴，用先進的節能環保科技助力打造綠色低碳世博，並獲得了"特別貢獻金獎"和"最佳世博營銷明星獎"。
2011年，公司華東地區總部西門子上海中心投入運營，該綠色樓宇獲得美國綠色建築委員會頒發的"LEED金獎" 和上海市節能建築辦公室頒發的"新建高標准節能建築示範項目"。
2012年，門子工業自動化產品成都生產及研發基地在四川成都開工建設。這是西門子在中國設立的最大的現代化數字工廠，西門子員工志願者協會(SEVA)正式成立。
西門子醫療集團正在以164億美元收購瓦里安醫療系統公司（Varian Medical Systems），以創建兩家公司所稱的業內最全面的癌症護理投資組合。
七、Cardinal Health（美國）
美國卡地納健康集團（Cardinal Health）是全球百強企業,專業從事健康營養品、保健食品科研、生產及醫療健康的全球性銷售的跨國集團。卡地納國際集團是美國90%醫院葯品及營養食品為供應商。現在全球健康營養食品、生物學領域頂尖科學院和世界著名的國際生物學家進行廣泛的技術合作，開發出了享譽全球，具有國際領先水平的新一代健康營養品系列。
卡地納健康集團採用當今世界最先進的生物基因提純技術，最大限度地保存了提取營養物的活性。該系列產品已在全球100多個國家和地區建立了銷售網點，主要有美國、歐盟國家、加拿大、日本、新加坡等.
值得一提的是，美國卡地納產品榮獲最高國際品質評監：全球最大的營養保健品製造商、銷售商；全球銷量冠軍，早在2004年營業額達569億美元；全球營養保健產品市場佔有率達40%；曾給予AAAAA+1最高國際信貨評級。它擁有全球最大的營養產品研發中心和1000位以上專責產品研究及開發的科學家，其中過半數擁有博士學位。
美國卡地納保健食品系列產品獲全美著名營養食品專業評監雜志Nutritiona1 0utlook評選為2004年度全美唯一營養食品最佳製造商年獎、銷售商年獎；獲全美著名保健食品獨立評監機構Shuster Laboratories Inc，依美國食品及葯物管理局FDA優良產品製造標准，評監為有史以來最高等級；連續五年（2000-2004年）被財富雜志（Fortune Magazine）評為全球100強公司之一；是集團資產市值達1000億美元美國的上市集團公司。
Cardinal Health在中國正式啟用全新品牌中文名稱 ——嘉德諾。「嘉」代表美、善，「德」即品德，「諾」則是承諾，意在表達嘉德諾充分考慮客戶意願、遵守商業道德，以及對全力滿足中國醫生和患者需求的堅定承諾。
嘉德諾（Cardinal Health），總部位於俄亥俄州都柏林市的嘉德諾健康集團（紐交所股票代碼：CAH）是一家全球性綜合醫療服務提供商與產品生產商，為世界各地的醫院、醫療系統、葯房、門診手術中心、臨床實驗室和各類醫療機構提供定製化的解決方案。 嘉德諾健康集團通過提供經臨床驗證的醫療產品、葯品和具有成本效益的解決方案，致力於提高從醫院到家庭的供應鏈效率。
八、史賽克（美國）
史賽克(Stryker )公司，是全球最大的骨科及醫療科技公司之一，總部設於美國密歇根州的卡拉馬祖市，在全球有14個生產研發及銷售分部，員工超過一萬六千多人。史賽克產品涉及關節置換、創傷、顱面、脊柱、手術設備、神經外科、耳鼻喉、介入性疼痛管理、微創手術、導航手術、智能化手術室及網路通訊、生物科技、醫用床、急救推床等。
由於業績出色，史賽克公司曾經分別被美國著名的《財富》雜志及《Business Week》 評為財富500強公司及全美50大醫療公司之一。在2005年更被評為在醫療業界中最受景仰的公司。美國史賽克公司在紐約股票交易所上市。從史賽克醫生1941年開始出售自己發明的產品起，他一直以服務病患、減輕病患的痛苦為出發點，致力於提高醫療專業人員為病人提供護理的能力。
史賽克多次榮獲蓋洛普公司評定的「工作場所獎」
史賽克曾於2005－2008年連續4年獲得醫療產品和醫療器械行業「最受尊敬企業」榮譽；
史賽克曾於2007－2009年連續3年被授予蓋洛普「***僱主獎」
史賽克被《中國醫療設備》評選為「2010年優秀售後服務商第2名」
史賽克於2011年被《福布斯》雜志授予全球「最具創新力」公司；
史賽克於2010-2013連續4年被《財富》雜志授予美國「工作場所獎」。
史賽克在其廣受歡迎的Mako ortho手術機器人系統方面尤其享有重要的成功，它僅僅在之前的一個季度就安裝了第1000個機器人系統。
九、Medline Instries（美國）
美國Medline Instries曾經自詡為最大的私營醫療用品製造商和分銷商。事實上，這家家族企業提供超過55萬種醫療產品和臨床解決方案，從外科手套到輪椅，從面罩到溫度計。
隨著COVID-19流感大流行的加劇，Medline同意在其設施內每天重新處理數萬個N95口罩和其他口罩，並開始在美國威斯康星州的一個感染預防產品工廠生產洗手液。即使在經濟衰退的情況下，Medline Instries也沒有迴避並購交易，曾經斥資1.675億美元從AngioDynamics收購Namic流體管理業務，並斥資2900萬美元從ConvaTec收購SensiCare和Aloe Vesta系列護膚品系列。
十、丹納赫（美國）
丹納赫公司Danaher Corporation(NYSE：DHR)，創立於1969年，前身是Diversified Mortgage Investors, Inc.，於1984年改為現用名，總部位於美國華盛頓，全職雇員71,000人，是一家全球領先的科學與技術創新產品與服務的設計商及製造商，早在2016年，丹納赫公司營收約為170億美元。在過去二十年，即1996-2016年，丹納赫股票價格漲幅比標准普爾高14倍，市場表現十分亮眼。
美國丹納赫集團以工業儀器及設備為主要業務的跨國公司，2011年銷售額達到161億美元，增長28%，在全球儀器公司排名中位列榜首。丹納赫發展迅猛，自2003年以來，投資者累計回報率高達229%，在工業領域中位列第一(第二為霍尼韋爾215%，第三為聯合技術210%)。
丹納赫主要有四個平台，包括生命科學、診斷、齒科、環境及解決方案。生命科學及診斷是丹納赫最大的兩個業務部門，去年收入都在50億美元以上。從丹納赫的視角，其旗下子公司運營非常獨立，在共同領域可以共同行動。從公司大的方向上，市場增值較快的方式會從丹納赫的角度去推廣。丹納赫公司從上游研發到下游生產都有解決方案的，會在公司水平產生協同效應。
丹納赫銷售業務主要分為由生命科學、診斷、環境與應用解決方案、牙科四大板塊構成，其中生命科學和診斷業務佔比較高。
丹納赫是全球最成功的實業型並購整合公司，被認為是「賦能式」並購之王。從1986年上市至今，丹納赫累計收購600多家實業公司，從一家不起眼的信託公司發展成為世界百強的綜合性製造業集團。通過兼並、收購，丹納赫的總市值已高達926億美金，在過去的30年中，丹納赫的股價表現超過標准普爾指數將近2000%。
丹納赫公司並購後的精益管理能力在西方企業中排名第一，全球排名第二，僅次於日本的豐田汽車，並發展出獨特的DBS並購管理體系。本文將解析丹納赫並購之路的成功經驗，分析DBS在並購管理和生產管理中的運用。
即使沒有COVID-19大流行，這一年丹納赫也發生了變化。去年年底，該公司完成了牙科業務的分拆，成立了一家名為Envista的新公司；3月份完成了200億美元收購GE生物制葯業務。9月1日，Thomas P.Joyce Jr.退休後，執行副總裁Rainer M.Blair被任命為總裁兼首席執行官。
附全球醫療器械100強，如圖：

『捌』 布魯斯·塔克曼的團隊發展階段模型的模型的優缺點

該模型的優點：為團隊發展提供階段指導。
該模型的的局限及缺點：
1、 該模型是用來描述小型團隊的。
2、 該模型忽視了組織的背景；
3、 實際上，團隊發展軌跡不一定象Tuckman的描述是線形的，而有可能是循環式的。
4、 該模型描述的階段特徵並不可靠，因為它主要考量的是人的行為，而當團隊從一個階段跨向另一個階段的時候，團隊成員的行為特徵變化並不明顯。 它們也很有可能會發生交疊。
5、 模型沒有考慮到團隊成員的個人角色特徵。 比較： Belbin Team Roles貝爾賓團隊角色
6、 在階段發展跨越上沒有給出時間框架指導。 這是一個主客觀相結合的模型。

『玖』 誰知道布魯斯威利斯演的一部片，片名我忘了，誰能告訴我一下

【片名】Armageddon
【譯名】絕世天劫/世界末日
【年代】1998
【國家】美國
【片長】153Mins
【類別】科幻/驚悚/動作
【語言】英語
【尺寸】800X452
【文件】3CD
【導演】邁克爾·貝 Michael Bay
【主演】查爾頓·赫斯頓 Charlton Heston .... Narrator (voice)
斯蒂夫·巴斯米 Steve Buscemi .... Rockhound
麗芙·泰勒 Liv Tyler .... Grace Stamper
布魯斯·威利斯 Bruce Willis .... Harry S. Stamper
本·阿弗萊克 Ben Affleck .... A.J. Frost
比利·鮑伯·湯頓 Billy Bob Thornton .... Dan Truman, NASA Administrator
邁克爾·貝 Michael Bay .... NASA Scientist (uncredited)
Bodhi Elfman .... Math Guy
威廉·菲德內爾 William Fichtner .... Colonel William Sharp, Shuttle Freedom Pilot
尤杜·奇爾 Udo Kier .... Psychologist
威爾·帕頓 Will Patton .... Charles Chick Chapple
皮特·施特曼 Peter Stormare .... Lev Andropov, Russian Cosmonaut
邁克爾·克拉克·鄧肯 Michael Clarke Duncan .... Jayotis Bear Kurleenbear
Andy Ryan .... Greenpeace Guy
詹森·艾薩克 Jason Isaacs .... Dr. Ronald Quincy, Research

【簡介】

地球曾一度是恐龍的棲身之地，但一塊直徑為六千公尺的天外巨石改變了一切，它造成了地球的大爆炸和恐龍的滅絕。這事以前已曾發生，現在或將來也許還會發生。

休斯敦。美國太空總署的所有人員穿梭忙碌著，剛發生的意外令每一個人坐立不安：太空空間站突然之間被摧毀，與地面失去了一切聯系。工作人員緊張焦急地檢查著各種儀器，其中一人指著雷達顯示屏驚呼起來：「有一大群不明物體向紐約飛去了。」紐約市繁華而忙碌。

一個黑人小伙兒用單車載著小狗兜風。小狗見到一些出售的恐龍玩具，立即跳過去又撕又咬。賣玩具的胖老闆抓起玩具向小狗打去。黑小伙兒見寵物被打，忿忿他說：「你敢再打它，我就炸死你！」話音未落，一個火球從天而降，正好落在胖老闆頭上炸開。黑小伙兒也被沖擊波掀起掛在大樹上，他驚惶地哭喊道：「有炸彈，快報警！」越來越多的火球向紐約飛來，市區街面上頃刻間成為一片火海。人們四處逃竄，有人驚叫：「我們遭空襲了！」

休斯敦太空總署很快得出了結論，這是一場大規模的隕石雨，破壞力極大。眾人一籌莫展，而太空望遠鏡傳回的最新照片更是讓人瞠目結舌：一顆直徑有德州大小的隕石正向地球飛來，18天後將撞擊地球。

太空總署負責人卡爾心情沉重他說道：「隕石雨只是前奏而已。」科學家們緊急磋商，尋求解決辦法。卡爾最後總結說：「我們只有18無時間，要麼是它毀滅我們，要麼是我們毀掉它。現在唯一的辦法，就是讓飛船在隕石上著陸，並讓專業人員在隕石上鑽一個800米深的洞，放入核彈，炸碎它或是改變它的飛行軌道。

現在，當務之急是去找最好的石油鑽探工人廣哈里在油田工地上忙碌著。他既是油田老闆，也是最有經驗的鑽探師。此刻，鑽井最忙碌的時分，他手下最得力的青年工人艾吉卻不見蹤影。哈里急步奔到艾吉的小屋前，推門而入，正見艾吉手忙腳亂地穿衣服：再一看，自己的寶貝女兒麗絲竟然躺在艾吉的床上。哈里怒火中燒，拔出手槍向艾吉射擊。艾吉一邊躲閃一邊高喊：「我是真心愛她！」麗絲也跑出來向父親央求：「我已經長大了，我愛他，我要嫁給他!"哈里氣沖沖地說：「不可能我絕不會允許你們……」正在這時，幾架直升機落在油田平台上。幾個軍人跑到哈裡面前，禮貌他說：「哈里先生，為了國家的安全，請立刻跟我們走。請允許我們暫時不講明理由。」

哈里滿腹狐疑地跟他們上了直升機。太空總署里，卡爾早已等候多時，一見哈里，他就和盤托出了隕石飛向地球的情況。他憂心忡忡他說：「隕石與地球一旦相撞，世界各國和地球萬物將遭受毀滅性的打擊，連細菌也不能倖免。就算隕石落入人海中，掀起的滔大巨浪也足以吞沒大半個世界，人類也會因撞擊所產生的高溫而死去。無論怎樣，後果都是一樣。」

兩艘飛船順利進入太中，在俄羅斯空間站補充了燃料和水，兩位俄羅斯宇航員也加入了拯救地球人類的行列。兩艘飛船向既定的目標飛去。

巨大的隕石像一頭張牙舞瓜的怪獸，在太空中翻滾移動，緩緩逼近地球。兩艘飛船盤旋著向隕石靠攏，無數的小隕石肌點股向飛船襲來。飛船不斷地躲閃，不斷地靠近、不敢抬頭。風暴過後，他們發現了一件令人喪氣的事：引爆核彈的遙控器失靈了。要完成任務，唯一的辦法是留下一人，用手摁下引爆裝置按鈕。留誰?有人提議抽簽。留下的那根簽被艾吉抽到了，他自嘲道：「想不到我成了拯球地球的英雄。」他又轉身對哈里說：「告訴麗絲，我永遠愛她。"

『拾』 波士頓矩陣分析圖的模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。BCG矩陣區分出4種業務組合。