內控創造價值

Ⅰ 企業內部控制與企業價值的關系謝謝了，大神幫忙啊

內部控製作為一種先進的組織管理制度已經成為企業管理一個重要的組成部分。對於追求價值最大化的現代企業來說，內部控制在企業的生產經營活動中發揮著越來越重要的作用，內部控制執行的好壞將直接影響企業價值最大化目標的實現。 二、內部控制與企業價值的關系 當前，價值最大化已成為人們普遍接受的企業目標，它也成為貫穿財務管理或企業管理活動的一個基本思路。所有的財務管理或企業管理活動從最初的以利潤最大化、股東價值最大化為目標演變為現在的以企業價值最大化為目標，反映了內部控制的發展規律和企業利益相關者的共同目標。可見，內部控制與企業價值有著密切的聯系，其主要體現在以下幾個方面： 1.內部控制的發展促進了企業價值理論的發展 內部控制的發展經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構和內部控制整體框架四個階段。內部牽制的特點是：公司里任何個人和部門不得單獨管理任何一項或一部分業務，以及獨立管理某項財產物資。即任何一項業務或者任何一方面的財產物資，都應當由多人一道管理，進行交叉檢查與交叉控制。內部控制是在內部牽制的基礎上發展起來的，它進一步強調公司在某一個經濟業務程序或某一個經濟業務方面的控制，其控制面要比內部牽制廣得多。在這一階段中，企業價值這一名詞伴隨著現代企業制度的建立和產權市場的不斷發展誕生了，隨著內部控制的范圍不斷擴大，控制的方法逐漸科學與完善，內部控制的發展才為人們認識企業價值以及促進企業價值理論的發展帶來了極大的推動作用。內部控制框架是企業內部控制完善後的結果，它從多角度、多方面強調企業整體控制，將企業作為一個整體，通過多方面的要素進行控制。隨著企業價值理論的發展，人們也逐漸意識到企業本身的價值是一種整體價值，企業商品的價值是由各個生產要素的價值及其有機組合決定的。在內部控制進入成熟完善階段後，企業價值理論也日益完善。可見，內部控制理論的每一個階段性成果無不與企業組織形式、管理的環境和企業的價值目標密切相關，隨著社會經濟環境和內部管理的變化，內部控制和企業價值理論也必將獲得新的發展。 2.內部控制的目標就是實現企業價值最大化 一個真正以價值為中心的企業是不會僅僅關注利潤的影響的，它也會注重企業目前的發展會產生的未來利益，以及對企業未來的價值有什麼樣的影響。企業價值最大化目標比傳統的利潤最大化目標更能全面反映企業的經營狀況，而且企業價值還可以反映不確定情況下企業的經營狀況。另外，企業價值比利潤更能反映人們對企業以及企業所處行業增長狀況的預期。 從內部控制理論的發展進程看，內部控制與會計有著天然的血緣關系。維護資源的安全、保證信息的可靠、提高經營的效率和效益構成內部控制的基本目標，會計控制(含財務控制)始終是內部控制的核心（閻達五、楊有紅，2001）。劉成立（2004）認為，財務、會計、審計的根本目標是一致的，都是源於企業的目標，都是為了利益相關者的價值增值。因此，作為企業管理的一個有機組成部分，內部控制目標也應當和企業的總目標一致，而且內部控制的目標應當有助於企業總目標的實現，是總目標的具體化。現代企業制度的實質是企業所有權與經營權相分離後各種權利相互制約、相互依存的一種企業制度安排。在多元利益主體結構中，不同利益相關者對企業權利和經濟利益要求及所承擔責任的不同，實施內部控制的目的也各不相同。從內部控制理論的演變過程和現代公司治理結構的特點看，內部控制目標就是實現各相關利益主體價值的最大化，這是基於價值鏈管理理論的內部控制目標定位（趙保卿，2005）。內部控制是由控制主體根據企業總體目標而建立的，目的已不再局限於傳統的查弊和糾錯，而是涉及到企業經營管理的各個方面，是參與企業經營的各利益相關者權益要求的實現途徑，進而成為公司法人治理結構的具體體現，這與企業組織形式的演化及公司法人治理結構的發展相一致。 3．內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一 價值管理可以具體化為各種形式，內部控制就是其中的具體形式之一，也是能促進企業價值不斷增值的因素之一。因為從內部控制的發展歷程及其目標來看，都體現了這一點。在內部控制的創立期——內部牽制中，企業就要求對公司中經濟業務發生的各環節、各財產物資管理部門，實行職務分離，以錢、財、物等會計事項為主要對象，提供有效的制度，控制其組織與經營活動過程，並防止相關人員在這些活動過程中發生錯誤和非法的業務行為。這些都體現了會計控制的內容，在一定程度上促進了企業價值的增值，構成了價值管理活動的具體形式。在內部控制的發展時期，內部控制被分為內部會計控制和內部管理控制，這些均是價值管理活動的具體形式。到了內部控制整體框架時期，企業強調從多角度、多方面進行整體控制，強調內部控制應該與企業的經營管理過程相結合，以實現價值的整體增值。 內部控制的目標是企業價值最大化這個總目標的具體化，所以內部控制活動也應該是企業價值管理活動的具體化。每一個企業的活動都包括了設計、生產、營銷、儲存、服務等基本活動以及財務、計劃、人力資源管理、技術開發、采購等支持性活動，所有這些活動都是企業價值活動的具體體現。這些價值活動將企業在價值上的內部與外部、整體與個體、總部與分部、各種業務環節等互動關系清晰地勾畫出來，能較好地實現企業價值的增值。因此，可以將企業內部控制具體目標按照企業業務循環分解為：貨幣資金的內部控制、購貨環節的內部控制、銷貨環節的內部控制、生產環節的內部控制、籌資環節的內部控制以及投資環節的內部控制。所有這些具體的內部控制活動都有助於企業價值的增長，可以認為是企業價值活動的具體化形式。 4．企業價值活動在內部控制的控制范圍之內 一般認為，內部控制的客體是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式。企業價值增長的技術和方法固然很重要，然而價值增長的過程仍然要依靠人來實現。企業財務活動是企業價值管理活動的聚焦點，財務部門是企業價值管理活動的核心部門，所以對財務進行控制是實現企業價值增長的重要手段。在企業經營過程的各個階段和各個環節都存在著價值的流動。在供應、生產、銷售等階段均有作為企業價值的價值物在流動，而且價值物只有通過流動才能實現企業整體價值的增值。既然內部控制的受控對象是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式，那麼離不開人、財、物的價值管理活動也就應當在內部控制的控制范圍之內。 盡管企業各利益相關者最終目標是一致的，但是他們在各具體目標及其實現途徑上卻是不同的，有時甚至相互矛盾、相互沖突（林鍾高 等，2006）。價值管理把企業作為一個整體來考察和進行經營管理，在對企業活動進行分解的基礎上，通過考察各項活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。而內部控制 在設計與執行過程中有其特殊的基礎作用，恰恰是協調企業各方利益關系的一種最佳手段，成為企業價值最大化目標得以實現的強有力保證之一。 綜上所述，內部控制與公司治理的目標都是實現企業價值最大化，內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一。企業正是由作業層、管理控制層和戰略層的價值增值活動來實現企業目標的。其中，公司治理結構是公司管理活動運作的組織與制度保障，它通過績效評估和薪酬規劃來激勵管理人員（員工）致力於企業價值的創造，而公司戰略是企業價值創造的源泉。內部控製作為管理當局為履行諸管理目標而建立的一系列規則、政策和組織實施程序,與公司治理及公司管理是密不可分的（閻達五，2001）。由圖1可以看出它們之間的關系。 內部控制滲透於企業經營活動的各個方面，企業只有好的內部控制制度，才能保證各級管理層授予下屬各級的職責得到正確履行。如果經營管理環節失控，內部控制失效，就會影響企業目標的實現。所以，內部控制在以股東、經營者、管理者和員工為主體的一層層的正確執行中，就會形成企業的價值管理活動，從而能夠逐步實現企業價值最大化。總之，只有其他利害相關者包括債權人的利益得到保護和合理的滿足，才有利於實現企業價值最大化的目標，股東的財富才能持續增加，而企業價值實現了最大化，各利益相關者的利益都能有所增加。

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Ⅱ 如何加強企業內部管理，建立健全內控制度

加強企業內部管理，建立健全內控制度：

1、授權批准控制

授權批準是指單位在處理經濟業務的過程中必須經授權批准以進行控制。企業每一層的管理人員既是上級管理人員的授權客體，又是對下級管理人員授權的主體。內部控制要求明確一般授權和特別授權的責任和許可權，以及每筆經濟業務的授權批准程序。

2、組織結構控制

實行和完善內部控制，首先要從本單位的組織結構開始，主要包括：確定單位的組織形式，明確相關的管理職能和報告關系，以及為每個組織單位內部劃分責任許可權。

3、會計記錄控制

會計記錄控制的要求是保證會計信息反映及時、完整、准確、合法。一個單位的會計機構實行會計記錄控制，要建立會計人員崗位責任制，對會計人員進行科學的分工，使之形成相互分離和制約的關系。

經濟業務一經發生，就應對記載經濟業務的所有憑證進行連續編號，通過復式記賬，在兩個或兩個以上相關帳戶中進行登記，以防止經濟業務的遺漏、重復，揭示某些弊端問題。

4、資產保護控制

資產保護控制主要包括接近控制、盤點控制，廣義上說，資產保護控制，可以包括對實物的采購、保管、發貨及銷售等各個環節進行控制。

5、職工素質控制

職工素質控制包括企業在招聘、使用、培養、獎懲等方面對職工素質進行控制。招聘是保證單位的職工應有素質的重要環節。單位的人事部門和用人部門應共同對應聘人員的素質、水平、能力等有關情況進行全面的測試、調查、試用，以確保受聘人員能夠適應工作要求。

如果管理層重視對單位內職工的投資、管理和使用，合理配置組織內的人力資源，職工所創造的價值必然會增加；反之，就會造成人力資源價值的不充分發揮，甚至損失和浪費。

6、預算控制

預算控制是內部控制的一個重要方面。經過批準的預算就是單位的法令，單位內部的各部門都必須嚴格履行，完不成預算，將要受到處罰。

預算控制也是一個系統，該系統的組織由預算編制、預算執行、預算考核等構成。預算控制的內容可以涵蓋單位經營活動的全過程，包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等諸多方面，也可以就某些方面實行預算控制。

7、風險控制

企業所面臨的風險按形成的原因一般可分為經營風險和財務風險兩大類。

經營風險是指因生產經營方面的原因給企業盈利帶來的不確定性。財務風險又稱籌資風險，是指由於舉債而給企業財務成果帶來的不確定性。

8、編制業績報告

業績報告也稱責任報告，是單位內部各級管理層掌握信息，加強內部控制的報告性文件，也是內部控制的重要組成部分。業績報告是為單位內部控制服務的，屬於管理會計的范疇。

因此，編制業績報告必須與單位內部的組織結構和其他控制方式相結合，明確反映各級管理層負責人的責任。業績報告可以有日報、周報、月報、季報、年報等，並通過文件的形式予以規定。

(2)內控創造價值擴展閱讀：

企業內部控制主要有以下幾方面的作用：

1、保證會計信息的真實性和准確性

健全的內部控制，可以保證會計信息的採集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映企業的生產經營活動的實際情況，並及時發現和糾正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和准確性。

2、有效地防範企業經營風險

在企業的生產經營活動中，企業要達到生存發展的目標，就必須對各類風險進行有效的預防和控制，內部控製作為企業管理的中樞環節，是防範企業風險最為行之有效的一種手段。

它通過對企業風險的有效評估，不斷加強對企業經營薄弱環節的控制，把企業的各種風險消滅在萌芽之中，是企業風險防範的一種最佳方法。

3、維護財產和資源的安全完整

健全完善的內部控制能夠科學有效地監督和制約財產物資的采購、計量、驗收等各個環節，從而確保財產物資的安全完整，並能有效地糾正各種損失浪費現象。

4、促進企業的有效經營

健全有效的內部控制，可以利用會計、統計、業務等各部門的制度規劃及有關報告，把企業的生產、營銷、財務等各部門及其工作結合在一起，從而使各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到企業的經營目標。

同時，由於嚴密的監督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而促進整個企業經營效率的提高。

Ⅲ 如何發揮內部控制在企業中的作用

一、合理規劃流程
現代管理學之父彼得•德魯克認為：「管理得好的企業，沒有轟轟烈烈，有的只是平淡無奇。」這句話深刻地說明了企業生存發展的精髓，那便是滴水不漏的嚴格管理，只有如最精密的機器一樣，不出絲毫差錯的運轉，企業才能立足、發展、壯大。如何使龐大的「企業機器」穩定運轉，就需要嚴謹的生產管理流程，ABB公司通過矩陣式管理成功建立起了一個國際化企業帝國，海爾公司花了五年時間，投入大筆資金建立了以客戶需求為核心的生產管理和售後服務流程體系，才成就了百年海爾的傳奇。從以上可以看出一套流程體系對於企業是多麼的重要，再高的樓也是由一磚一瓦堆砌起來的，再磅礴的河流也是由一條一條匯聚而成的，再遠大的目標只有落實到流程上，一步一步地執行才會有結果。企業在規劃了總的目標和路線後，還需要把工作分散到研發、生產、經營等各個板塊上，把工作做具體，形成各個方面工作的工作流程，讓龐大的「機器」有條不紊地運轉起來。其實內部控制制度就是在這些具體工作的流程中創造並發揮作用的，合理的工作流程會讓內控制度實行起來簡單有效，但假如流程設計的不科學，根本無法在流程中實行內控制度，就是有健全的制度也是空談。內部控制制度與合理的工作流程是毛與皮的關系，如果沒有科學合理的流程，就成了「皮之不存，毛將焉附」的狀況，流程是打下的基礎，只有堅實的基礎，才能支撐起萬丈高樓。
二、一般內控制度
內控制度一般有內部檢查、信息反饋、現場監督、審計等，在信息傳播渠道繁多、速度飛快的今天，有很多新的內控制度產生，但是傳統的制度還是佔有很重要的地位。例如內部審計，內部審計是對企業所有經營活動進行監督的傳統的且重要的制度，通過審計監督來發現企業經營管理過程中的薄弱環節，規范企業的經營管理行為，是企業最基本也是最有效的內控制度。內控制度的實施不僅可以防範風險，規避風險點，還可以通過內部控制制度發現企業生產經營流程中存在的問題並通過重新規劃科學的流程而得以解決。構建科學合理的內控體系會促使企業的各部門規范運作，使企業經濟效益得以提升，管理水平得以提高，進而推動企業持續健康發展，並最終實現企業的目標。
三、提高整體素質
企業中的各項工作都離不開人，內部控制工作也是如此，企業可以通過加強培訓，提高員工的整體素質來調動其主觀能動性，讓內控工作能夠順利進行。很多企業，尤其是大型企業往往會聘請咨詢機構或者是事務所來給企業制定內部控制制度，但是企業應該對自身有一個清晰准確的認識，完全靠外部的力量來發現問題、制定製度、解決問題是遠遠不夠的。企業自身的情況還是自己最清楚，如果能夠重視內控工作，充分發揮員工的主觀能動性，就能夠把握要點，對症下葯。企業只有培養一批符合企業要求、熟悉企業業務、內心忠於企業的內控管理人才，才能讓內控工作真正地落到實處，生根發芽。這些人才除了要滿足熟悉企業業務管理流程、了解企業經營模式、深刻理解企業文化等要求外，還應有責任意識和擔當意識，要會管理、能管理、敢管理，讓內控制度在企業中發光發熱，而不是流於形式。同時，還應開展全方位的內控培訓課程，加強內控宣傳力度，讓內控管理的理念多角度、多層面地延伸開來。企業要為員工建立一個制度完善、實施有效、相互促進、相互制約的工作環境；建立一個令行禁止的管理體系；建立一個有反饋的組織機構，真正把內控制度落實到每一個流程，每一位員工。企業通過有計劃的、科學有效的培訓和輔導，使大家真正認識到內控的重要性，樹立正確的價值觀、人生觀、世界觀，打造人人知內控、人人學內控、事事有內控的良好氛圍，讓遵守內部控制制度成為一種習慣。
四、符合企業理念
制定內部控制制度的原則是應當符合企業的戰略發展方向。建立內部控制體系是圍繞企業整體的發展方向而開展的一種活動，是一種全員參與的控制活動，是一種在制度下開展工作的活動。對於企業而言，發展方向和發展戰略是重中之重，一個企業可以沒有人才，可以沒有盈利，但是不能沒有戰略方向，戰略方向的失敗是最徹底的失敗。內控制度的建立必須符合企業戰略發展的方向，為企業的發展保駕護航，而不能成為企業發展的絆腳石，合理構建內控體系可以加快企業健康發展，為企業實現目標保健護航，但是錯誤的內控制度就會成為企業發展的累贅，減緩企業發展的腳步。內控制度的建設和實施的主體是企業，建立內控制度應當起到提高勞動效率、規避風險點的作用，並與企業自身情況相結合，而不是脫離實際成為應付差事的工具。因此，在內控體系建立之前，企業的領導者和管理者應當結合企業自身發展方向，要明確目標、要有目的、要有計劃地構建內控體系，實施內控制度，而不能一味蠻干，起到反作用。
五、制度設計要求
企業設計內控制度，最終目的是要實施該制度，如果建立的制度煩瑣復雜不易執行，反而不如不建立。內控制度的設計必須以易於執行為前提，內控環節不宜過長且要環環相扣，各部門銜接緊密且要配合流暢，最後還要方便監督和檢查。企業要加強內部管理，獎懲分明是一個很好的手段，在企業中必要的獎勵和懲罰措施是必不可少的，只要運用得當就有助於內部控制制度的實施，在正面榜樣和反面教材的雙重作用下，職工就會按制度辦事，杜絕因為關系好就網開一面的情況。管理是企業永恆的主題，也是企業加強競爭力的一個重要方面。企業要在尊重員工心理需求的同時，加強制度的執行力，體現出制度面前人人平等的管理理念，消除員工被管理的抵觸情緒，讓每個員工通過切實可行的內控體系不是被管理，而是參與管理。企業領導要加強與員工的溝通交流，做到人人參與內控，人人都是主人翁，把內部管理做成企業文化。企業當今面臨著復雜多變的形勢，所以要不斷完善內部控制體系，以達到提高企業競爭力、提高經營管理水平、提高風險防範能力的目的。要在企業中真正體現出內部控制的重要意義，發揮內部控制的作用，促進企業持續健康發展。

Ⅳ 如何提升公司內控管理

提高企業內部控制有效性的措施：

內部控制規范及其指引，基本涵蓋了企業運營的各個領域、各項業務和事項，為企業制定和實施內控體系提供了具體的參考。然而，內部控制的關鍵不在設計，而在於執行。因此，如何全面落實整個內控體系成為下一步工作的重心。要真正貫徹落實好內控體系，企業應做好以下幾個方面的工作：

1.提高全體員工對內部控制的認識，企業領導的重視是關鍵

如果沒有稱職的人去執行，設計得再完善的內部控制體系，也不可能發揮應有的作用。內控的成與敗，取決於企業全體員工的意識及行為，而企業領導人對內控的認識、態度與行為更是關鍵所在，直接決定了內控體系實施的好壞。要加強內部控制培訓，加大宣傳力度，讓企業領導和全體員工都充分認識內控的作用、為企業創造的效益以及具體流程，樹立起正確的內控觀念。只有提高了認識，才能提高自覺性和執行力，從被動執行走向主動實施，才能自上而下地貫徹執行企業的各項制度。在落實的過程中，領導要把內控作為日常重點工作來抓，自覺按照規定程序辦事，起好模範帶頭作用。

2.完善公司治理結構，設置專門機構負責企業內控體系的建設

完善公司法人治理結構，明確股東大會、董事會、監事會和經理層的權、責、利的劃分，使之相互獨立、相互制約。明確董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，監事會負責監督董事會對企業內部控制的建立與實施，經理層負責組織執行內部控制的日常運行。同時，在董事會下設立內部控制委員會，專門負責內部控制體系的建立和完善工作;在董事會下設立審計委員會，負責審查、監督內部控制有效實施和進行內控自我評價、協調內部控制審計及其他相關事宜等。只有這樣，才能使企業由上而下共同執行內部控制體系，從而推動企業內控的健康發展。

3.提高內部審計的地位和獨立性

在企業管理過程中，內部審計人員被賦予了新的職責和使命，內部審計機構在幫助企業控制風險方面發揮著重要的作用。要充分發揮內部審計的作用，首先，要保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性;其次，拓展內部審計領域，把內部審計延伸到企業管理的各個方面，不僅要檢查發現財務差錯，還要通過對內控檢查和評價活動，及時發現內控缺陷、管理漏洞和隱患，針對審計過程中出現的新問題和新情況，及時採取提出切實可行的、富有建設性的建議和措施;此外，要配備業務水平、職業道德素質較高的內部審計人員。內部審計工作的專業性和特殊性，要求內部審計人員不僅是既精通財務會計、審計業務，又具備經濟法律、經營管理、計算機、工程技術等多方面知識的高素質復合型人才，還要有相應的組織、指揮和協調工作的能力，更要具有良好的職業道德素質;最後，加強與外部審計的交流與合作。藉助中介機構的力量，充分利用其從業人員業務素質較高、經驗較豐富的優勢，進行優勢互補，取長補短，全面提高內控意識和風險管理水平，充分發揮內部審計的作用。

4.建立和完善全面預算管理機制

全面預算管理是企業實施控制和監督的重要手段，可以起到統合所有龐雜枝節的幹流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，並使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本運作過程。在實際工作中，由企業最高領導人進行決策、指揮和協調。在預算編制的過程中，預算委員會把總預算細化分解，落實到每一個預算執行單位，具體到每一位員工，並附以相匹配的權、責、利。可結合實際情況進行必要的修正，以適應經營市場與政策環境的變化。內部審計等部門負責監督和核查預算的執行情況，及時發現執行中的偏差，確定偏差大小，提出改進建議。年終，進行預算業績考核和獎懲。

5.建立科學合理的薪酬體系、考核和激勵機制

建立科學有效的薪酬體系、考核和激勵機制是企業管理的重要工作，其核心是使企業管理者從追求個人利益最大化轉變為追求企業價值最大化。首先，應建立科學合理的績效考核評價機制。董事長、董事會成員、總經理、副總經理的年度獎金，以稅後利潤作為計發的依據;其次，建立與內控相適應的薪酬福利體系。為了保證內部控制的有效性，強化對內部控制體系執行、實施情況的檢查和考核。薪酬福利體系通過工資、福利、津貼、補助、獎金等形式，結合員工的個人能力和工作表現，與內部控制執行效果掛鉤，進行量化考核，以促進員工發揮積極性、創造性。

Ⅳ 簡述內部控制制度的要素、設計和實施應遵循的原則

簡述內部控制制度的要素、設計和實施應遵循的原則
一、系統完整原則
內部控制是一個全方位的整體，它滲透於企業經營活動整個過程並貫穿於經營活動的始終。系統完整原則要求：在設計內容上，必須突破會計控制的局限，在一個更為廣闊的視野中，結合治理層面和管理層面去構建內部控制，以確保管理層能有效地付出管理活動、能有效地利用企業資源，員工有效地從事具體業務的操作，信息使用者能獲得相關、可靠的企業信息。在設計對象上，內部控制制度應該包括對人的約束和激勵、各項業務活動的控制。在設計流程上，既應考慮各流程中的風險控制點，又應考慮各控制要素、控制過程之間的相互關聯，使各業務循環或部門的子控制系統有機構成企業的一個科學、合理的管理系統，保證企業經營活動在預定的軌道上進行。在設計內部控制制度時還應關注制度的嚴謹性和完善性，講究控制實效，把握控制要點，全面、准確地對企業經營的全過程做出有效的控制。
二、成本效益原則
成本效益原則，指為進行控制而花費的成本與缺乏控制時所遭受的損失比較，當控制的效益大於成本時，則該項控制措施才是可行的，否則就是不可行的。控製成本包括便於歸屬計量的直接成本和不便於歸屬計量的間接成本，控制效益包括短期效益、長期效益、企業自身效益和社會效益等。在實際中，有些工作的效益是難以用金額表示的，但執行該控制有利於企業各項控制目標的實現，如員工職業操守的培養、經濟項目的審核程序、信息的反饋等等。貫徹成本效益原則要求：在構建內部控制制度時，應根據企業經營業務的特點、規模的大小、具體的管理情況，既要考慮控制設計成本、執行成本和修訂成本，又要考慮企業整體效率和效益的提高，既要把企業的各項經濟活動全面置於經濟監控之中，又要對經營管理的重要方面、重要環節實行重點控制，力爭以最小的控製成本取得最大的控制效果。
三、目標導向原則
目標是控制的出發點和歸宿點，控制的最高宗旨就是實現預定的目標。企業內部控制系統的終極目標是確保企業系統的整體有效性。目標導向原則指企業應根據控制目標設計內部控制過程。基於企業整體效率視角的內部控制的目標分為兩個層次：企業內部治理控制目標——確保董事會在公司中的作用及對公司和股東的受託責任；管理控制目標——提高企業經營的效率和效益。實現治理控制目標主要採用股東會、監事會對董事會和總經理的監督與控制機制；工資合約、收入分配合約對受託者的激勵機制。管理控制目標主要通過高層戰略目標的分解、管理過程的控制實現。也就是說，在戰略目標的指導下，企業要制定近期的財務目標、營業目標、投資目標、研發目標等二級目標；在各個二級目標下，確定具體的控制子目標。在目標的執行過程中，要定期進行檢查和考核、分析執行結果與計劃產生偏差的成因，並向有關部門提出改進控制的建議，以進一步提高內控水平、更好地實現內控目標。
四、有效控制風險原則
風險是指遭受損失、傷害、不利或毀滅而未能達到目標的可能性。企業面臨的風險包括來自政治、經濟、文化與自然等方面的外部風險和戰略風險、經營風險和財務風險、具體業務風險等。有效控制風險原則指企業在構建內部控制制度時，應密切關注實施主體使命、具體目標過程中面臨的各種風險，有針對性地設計內部控制措施，使風險降低到企業可以忍受的合理水平。有效控制風險原則要求：管理當局應採取恰當的程序去設定支持主體使命的目標，識別影響目標實現的各種風險並進行評估，在企業願意承受的風險水平和所能接受的目標偏離程度的基礎上，採取迴避、承擔、降低和分擔的風險應對措施，使企業目標順利得以實現。在經濟環境復雜多變、競爭日益激烈的現代社會，管理當局應樹立正確的風險管理理念，建立系統、有效的風險管理和控制系統，最佳地分配控制資源，積極應對可能出現的風險，保持企業健康持續地發展。
五、合規性原則
合規性原則指企業在設計內部控制制度時，必須符合國家有關法律法規和有關政府監管部門的監管要求。合規性是企業從事經營、創造價值、實現內部控制目標的前提，是一種約束性條件。合規性原則要求：在構建內部控制制度時，企業既要遵循一般法律法規，如公司法、稅法、合同法、會計法、企業會計准則、內部會計控制規范；又要根據自身行業特點和性質，遵循行業內部控制規范，如上市公司治理准則、證券投資基金管理公司內部控制指導意見、商業銀行內部控制指引，等等。
六、適合控制環境原則
從系統論角度看，內部控制是一個系統，系統和包圍該系統的環境之間具有緊密的聯系，系統適應環境是系統存在和發展的前提。構建內部控制體系關注企業內外環境非常重要。內控環境主要包括：企業價值觀、經營理念、經營特徵、組織結構、人事政策、業務流程、信息技術等內容。適合控制環境原則要求：企業在設計內部控制制度時，對涉及的環境因素要進行深入的分析和了解，只有控制措施過程、機制及氛圍與所處環境相適應，才能實現較為理想的控制效果。如，在信息化程度低的企業，應對各種風險的內控制度基本是依靠員工的素質和誠信、牽製法則、監督與問責機制；在信息化程度高的企業，內控制度除依賴以上理念和方法外還需考慮信息系統規劃建設的治理風險、信息系統運轉的不穩定性風險、軟體中內控機制的漏洞風險等。
七、靈活性原則
靈活性原則是指進行內部控制設計時應根據不同的控制類型靈活採用不同的策略。按事件和風險是否有規律可循，控制可分為結構化控制、半結構化控制、非結構化控制。結構化控制的控制啟動時機、控制方法、控制步驟是完全確定的，一般使用技術性控制方法；非結構化控制是指由於無法預知事件和風險出現而不能確定控制的時機、方法和步驟，一般使用管理性控制方法；半結構化控制是指事件和風險的出現有一定概率，無法確定控制的時機，但控制方法和控制步驟是確定的，一般使用技術控制和管理性控制相結合的方法。以控制時序為標志，分為事前控制、事中控制和事後控制。事前控制是指企業單位為防止人力、物力、財力等資源在應用時發生偏差，而在行為發生之前所實施的內部控制，事前控制多數是屬於非結構化控制。事中控制，是指企業單位在運營過程中針對正在發生的行為所進行的控制，事中控制則是半結構化控制。事後控制一般是結構化控制。
八、責權利相結合原則
責權利相結合原則，即權力和責任相匹配、收益與業績相聯系，指在構建內部控制制度時，企業必須明確各責任主體（經營者、管理者、員工、部門）的責任，賦予該主體完成其責任所必需的許可權，並根據該主體的責任完成情況分配收益。責任產生壓力，使管理者和員工產生責任感；權利使管理者有辦法來完成責任，並產生一種光榮感和責任心；利益產生動力，能把管理者與員工的積極性調動起來。責權利相結合原則要求：企業應對不同的責任主體規定作業任務、職責許可權、操作程序和處理手續，制定相應的、科學嚴格的考核標准，並根據評價結果進行獎勵和懲罰，以實現約束和激勵相統一，促使內部控制制度有效實施。

Ⅵ 關於內控與合規的名言警句有哪些

1、合規擺第一、先從我做起。——佚名(工廠橫幅)

2、合規在心中，時刻敲警鍾。——佚名《交通安全》

3、合規創造價值。——馬雲《個人語錄》

4、風險先行，內控優先。——佚名《公司條例》

5、內控促發展，合規創價值。——國家總理李克強(會議口號)

6、轉型決定生存，風險決定取捨，合規決定未來——佚名(國企改革橫幅)

7、磋砣莫遺韶光老，人生惟有讀書好。——《宋詩紀要》省行合規箴言

參考資料來源：網路——李克強總理(個人語錄)

參考資料來源：網路——合規

參考資料來源：網路——內控

Ⅶ 如何提高全員內控合規制度的執行力

合規文化建設是一個漸進的漫長過程，它需要經營管理者長期地、持之以恆地倡導和培育。農村信用社作為「支持三農、服務三農」的地方農村金融機構，點多面廣人員多，管理難度較大，由於人員素質參差不齊，違規現象時有發生，極易產生各種風險。因此，必須將加強合規文化建設，強化內控管理，規范業務操作，狠抓學習教育，提高員工素質等貫穿於整個企業發展過程中，打造一支懂業務、能管理、會經營的高素質隊伍，全面提升內控管理水平，才能實現信用社管理規范到位、依法合規經營，又好又快發展。
一、完善法人治理結構，形成規范制衡的運行機制，提高決策層的執行力。要充分發揮「三會一層」的作用，首先應制定完善的「三會一層」的職責和議事規則，確保「三會一層」在《章程》規定的職責范圍內行使權力，促進了議事、決策程序的科學化和規范化。二是應嚴格理事會對理事長、理事長對主任的授權制度，明確理事長、主任的工作職責，主任在授權范圍內開展經營活動，並逐級進行授權管理。三是充分發揮監事會的作用，監事會對理事會、高級管理層的履職情況、經營決策行為、財務活動、內部控制等內容實施有效監督。達到職責明確、分工合理、互相制約、科學高效。
二、明確管理職責，培養合規意識，提高管理層的執行力。
（一）加強組織領導，明確管理職責。各級管理層的引導、帶動將直接影響合規文化建設的質量。因此，對內控工作必須堅持「一把手」負責制，實行「一級管一級，一級對一級負責」的管理方式；管理者應以身作則，堅持帶頭按章辦事，各級管理部門按照職責分工和制度規定，將內控管理工作常規化，時刻關注工作中每一個重控環節和風險點，把握內控每一環節和細節，並對本崗位、本級部門內控工作的有效性負責，對因違規操作造成的重大損失承擔責任。
（二）大力培養合規操作意識，規范日常操作行為。任何內控制度都不能面面俱到，以人為本是德育的關鍵，誠信和道德的教育是合規文化確立的根本。因此，要在最基礎的業務入手，教育管理人員及員工主動暴露內控的隱患，使內控風險前移，降低內控管理成本、提高內控管理效果。堅決杜絕「以信任代替管理，以習慣代替制度，以情面代替紀律」的不良習慣，在全社上下培育、形成一種「指示服從制度、信任不忘制度、習慣讓位制度」的合規文化理念，切實把合規管理理念滲透到日常業務經營管理和決策的每一環節，形成對違規的高度敏感，使合規意識成為一種自覺和必需的行為准則。
（三）科學制定考核措施，實施激勵導向考核。要制定科學、合理的合規管理獎懲制度，建立合規質量獎，採用目標激勵、業績激勵以及物質激勵等措施，激勵員工合規操作。對內控制度執行好的網點和部門予以表彰和獎勵，使內控管理優秀人員感受到成就感，起到帶動輻射作用，激發管理人員奮發向上的內在動力，進而引導、督促員工對內控執行高標準的追求。同時，建立起覆蓋每個管理人員和員工的責任追究體系，強調「合規管理與操作」是每個員工義不容辭的責任。將內控管理成效與考評機制相結合，把內控管理成效納入管理人員考核和離任、責任審計中，並與幹部使用、薪酬分配相掛鉤。積極探索內控評價結果與各部門目標考核，與各級管理人員績效考核掛鉤的方式，來引導和推動農村信用社內控管理目標實現。
三、加強制度建設，規范業務操作流程，提高一線崗位員工的執行力。
（一）適時完善各項制度，規范業務操作流程。新一代核心業務系統成功上線後，《山東省農村信用社會計業務規范（試行）》出台，農村信用社各項業務管理及操作均發生了很大變化。針對這一變化，一是應該重點針對系統管理模式、操作流程以及業務品種創新的變化，及時梳理、修訂和完善相關規章制度，確保規章制度能覆蓋各項業務控制的關鍵點和風險點。尤其是對現金及憑證管理、賬戶管理、授權業務、聯行匯兌業務、跨行通兌業務、貸款業務、人員交接、印章管理等重要環節，應重新梳理，加以規范，以確保各環節控制不留空白點、風險點。二是要實行動態管理模式。為保證會計工作的合規有效性，櫃員崗位的配置和設置必須遵循「相互監督、相互制約、前台與後台分離、聯行與結算分離、信貸與核心分離」的原則，按系統類別、特點及業務品種分析研究並制定統一規范的業務操作流程，分析確定業務操作過程中的風險點，明確關鍵崗位、相互制約崗位及其控制要求，形成不同崗位分立、相互制約的控制關系。三是要將各種規章制度、風險防範措施融入到每個操作崗位及環節當中，使每位員工明確自身崗位的職責和操作內容及要點，最終形成統一、規范、完善的業務操作流程，提升農村信用社內控管理的規范化、流程化水平。四是建立健全風險動態監測、定期分析報告制度，完善內控信息傳導機制，提高風險管理綜合能力。重點提高對各項業務的重要操作環節及風險點進行預測、識別、分析和解決的能力，及時提出操作風險的控制重點，以內控管理排名作為績效考核的獎懲依據，建好問題台賬，從制度和管理上解決屢查屢犯問題，從而有效遏制違規、違章操作風險。五是基層信用社、聯社各管理部門都應對本單位、本線條內控中存在的漏洞、隱患以及加強內控管理的措施等相關工作進行分析、總結，定期形成書面材料及時向上一級管理部門呈報。同時，上一級管理部門也應及時對基層反映的各種問題及情況反饋規范意見和解決措施，並組織加強各網點、各管理人員的經驗交流，以提高整體內控工作的效果和效率。
（二）加大內控管理檢查指導力度，強化責任追究，提高制度執行力。一是按崗位制定檢查方案及考核措施，並按崗位進行定期考核。形成會計主管對櫃員、聯社對會計主管的檢查監督及考核體系。二是加大對重要控制環節的檢查輔導力度，尤其是加強對重要空白憑證管理、現金管理、印章管理、賬戶管理、人員交接、授權業務與監督控制等重要控制環節和會計主管履職情況的檢查監督。三是各部門之間要密切合作，各司其職，環環相扣，切實履行好風險提示、檢查、監督、處罰以及整改等相應職責，要特別重視違規問題的後續檢查力度，定期跟蹤，確保整改到位。四是根據存在問題對網點管理情況進行分類後，對管理較為薄弱的網點和人員開展重點檢查和指導。五是加大責任處罰和追究力度，對在日常工作中存在違反重要控制環節規定、問題存在屢查屢犯或是整改措施落實不到位的人員嚴格進行責任追究，對嚴重違規者，視情節輕重，按《山東省農村信用社員工違規處罰辦法》給予行政紀律處分。
四、加強合規教育學習，建設有特色的合規文化，讓合規文化深入人心。
合規文化的培訓、學習是合規文化建設的重中之重。工作中必須將合規風險培訓納入全年的重要工作計劃中，加大師資力量，著力提高合規教育和培訓水平。一是加強合規部門和合規聯絡員的教育培訓，提高管理者的水平。培訓的主要內容應為本聯社和上級機關的相關文件報告以及典型材料等。二是結合制度執行力、案件專項治理等活動，加強合規警示教育，組織全體員工對系統內或他行違規發生的案件進行深入剖析，分析案件發生的原因及後果，使幹部員工從思想上真正引起警覺。三是聘請專業人員定期針對重要風險點進行專門培訓，特別是加強信貸風險防範的教育培訓，對信貸專管員、客戶經理等重點進行培訓，主要是學習各種法律法規、信貸基本制度以及典型做法等。同時規范信貸業務操作，堵塞信貸管理漏洞，通過有效的信貸教育培訓，使信貸人員真正增強合規意識，提高制度執行力。四是開展豐富多彩的合規文化活動，通過簡報、宣傳欄以及給每位員工通過手機發送合規信息等方式，開展合規文化宣傳，定期組織以推進合規文化為主題的徵文和演講比賽等活動，在轄區內營造合規文化氛圍，將合規文化潛移默化的變為員工的自覺行動。讓合規文化深入人心，讓合規變為自覺行動，必須要抓好以
下幾個環節：一是從領導做起，帶頭合規。銀監會發布的《商業銀行合規風險管理指引》中指出：「合規應從高層做起。當企業文化強調誠信與正直的准則並由董事會和高級管理層做出表率時，合規才最為有效。」對領導帶頭合規、發揮表率作用提出了明確指示，加強各級領導對合規文化教育的認識，使之成為企業合規文化建設的倡導者、策劃者、推動者，才能真正帶動員工將合規文化深入人心。二是主動合規，全員參與合規文化。從基層員工入手，加強合規教育、宣傳，完善合規質量考核，引導員工正視合規文化建設的科學性、重要性，不斷提高全體員工對合規文化建設重要性的思想認識，強化「合規操作、防範風險」、「合規人人有責」、「積極合規，主動合規」的理念，使員工在實際工作中自覺從我做起，按章辦事，相互監督，共同促進業務發展。三是部門協作，齊抓共管合規文化。界定合規部門與其他部門的職責分工和合作，明確合規部門與其他部門的權利與義務，實施有效溝通與合作機制。樹立「合規促發展」、「合規創造價值」的理念，將合規文化潛移默化地變為各部室、各員工的自覺行動，使員工執行制度的自覺性、防範合規風險的意識日益提高。
總之，堅持以人為本，通過合規文化管理，加強溝通和協調，強化內控建設，創造一種民主和諧的內控環境，使全體員工認真履行崗位職責、養成自覺合規操作及遵紀守法的良好習慣，對於推進各項業務穩步、穩健發展有著至關重要的作用。（ 孫秀斌 ）
齊河縣農村信用合作聯社

Ⅷ 如何加強內控文化建設

如何加強內控建設
對如何加強內控建設，構建防範操作風險的長效機制，我覺得應從以下幾方面做起：
1.打造先進的內部控制文化，要以科學發展為指引，樹立健康經營理念。正確認識內控機制的重要性，加強員工職業道德培養和警示教育，提高內控與員工的價值關聯度，切實防範員工因道德風險引發的違規、違法行為。通過培育金融企業合規文化，營造良好的內控文化氛圍，並通過教育與管理、激勵與約束相結合，這不僅有助於提高員工的綜合素質，還使人的自覺行為與制度對人的約束有機結合，也有助於防範道德風險。同時正確處理業務發展與風險管理、眼前利益與長遠利益的關系，牢固樹立先規范、後發展的經營理念，嚴禁違規辦理業務。
2.嚴格崗位職責管理，要以風險防範為前提，培育風險管理文化。崗位職責要明確各部門、各崗位和下屬分支機構的內控職責，一級對一級負責。實行任務到崗、責任到人，做到定人、定事、定責，做到工作崗位、工作范圍、職責許可權清晰，使內控覆蓋所有風險點，包括決策、執行、監督的全過程，重要崗位、主要風險環節做到相互制約、相互制衡。
3.加強風險管理基本制度建設，要以規范管理為目的，夯實持續發展的基礎。嚴格崗位分離制度，加強事前防範；嚴格授權管理制度，加強風險事中控制；加強對高管和重要崗位人員的控制，離崗審計。如從目前農業銀行基層行的管理現狀來看，仍然存在較多的薄弱環節，強化管理應從以下幾個方面著手：首先要加強制度建設，進一步建立建全制度，清理制度盲點，彌補制度空白點，堅持內控在前，制度先行，使各種經營行為都置於制度約束之下，加強制度執行力度，特別是要切實落實業務營運制度、管理制度、處罰制度，把管理工作和控制融入到每個崗位、每個環節。其次要加強崗位控制，按照縱向有監督、橫向有制約，從優化業務流程著手，形成機控和人控的聯控機制，切實解決業務操作崗位的失控問題。
4.構建獨立的內審管理體系，要以強化監管為手段，發揮職能部門作用。實行業務與監督分離，建立獨立運作的內審管理系統，使內審工作真正發揮超脫性、權威性。職能部門必須認真實施自律監管，提高自律監管的效果，應嚴格按照自律監管責任制的要求充實監管力量，履行監管職責，強化與不斷創新監管手段。克服重監管，輕整改的思想，對監管中發現的問題應一查到底，嚴肅追究相關人員責任。加強監管隊伍之間的溝通和協調，注重監管手段的互通與監管成果的相互利用，充分發揮各個監管部門和各種監管.