能支持並報酬創造性想法的環境

1. 如何找到企業生命感怎樣才有企業歸屬感

建議你先想想自己存在於這個世界的生命感是什麼。事實上，每個人都在探求那種生命感，也就是存在於這個世界上的一種意義。當這種意義被自己不斷的認同，不斷的投入精力去實現它的意義的過程中時，生命感、活力、希望、理想才會變的無比的清晰。當擁有了清晰的意義感覺的時候，人才會對自己正在過的生活有一種歸屬感。也就是通常我們說得熱愛生活。
其實，企業和人是一樣的，所不同的是企業的生命感比個人的那種生命感更加簡單。這是企業的社會責任所賦予的，就是：為社會提供產品或服務，獲得合理的收入和利潤，然後不斷發展壯大，獲得更多的利潤，並做出更多為社會承認的貢獻。不再無足輕重。
而身處企業中的人，無論管理者還是員工，都能為了企業的那個社會目標而付出自己的勞動，並認同那種意義，在合作努力的過程中，自然就形成了這種歸屬感。
這種歸屬感並不以企業的大小而論，通常相對小一些的企業（20－200人），經營狀況比較穩定，由於人際關系的簡單和密切，更容易產生一致性的歸屬感。那是一種同甘共苦的感覺。當企業的領導真的將員工視作企業未來的創造者，並使員工了解的時候，員工的歸屬感將會增強，這就是通常所說的「主人翁意識「，但是，那時一種虛假的提法，畢竟企業是老闆的。不是員工的。只有當員工真的能覺得企業發展了，自己個人也會得到實質性的發展的時候，這種歸屬感才是真正可能產生積極作用的。

2. 如何營造鼓勵創造性環境

推薦閱讀直銷策略類書籍，很能鼓勵或者說激勵人，尤其是人多的場合更甚。書名沒有記住，我大概瀏覽一遍，感覺不錯。有些傳銷的鼓勵人的措施就是採用直銷的

3. 如何有效地對創新型人才進行激勵

轉載以下資料供參考

激勵創新型人才機制，應當從報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面著手。

1、報酬激勵——側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。

在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事後獎酬的範式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制，側重價值鏈的循環和優化。

價值創造：首先進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造的核心地位，承認知識型員工在企業價值創造中的主導作用。

價值評價：遵循2：8規律，承認20%的核心員工創造80%的企業價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業績指標（KPI）體系和任職資格標准。

價值分配：根據2：8原則，價值分配充分向創新型員工傾斜，同時為創新型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。具體做法：

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的。二是員工的薪資在內部具有公平性，外部具有競爭性。如果謀企業創新型人才的報酬高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好地進行工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩定員工，降低員工流失率；同時還可以吸引更多的優秀人才申請加入。內部公平就是企業內部同層次或不同層次的創新型人才報酬相比較而論的。如果企業內部報酬缺乏公平性，將造成優秀人才的流失和其他人的不滿，對提高企業業績將產生副激勵作用。三是實行福利沉澱制度，留住人才。如國內某集團實行年薪沉澱制度，該集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘的70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。五是管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

2、文化激勵——自主與協作並存，以勞動契約和心理契約作為調節創新型員工與企業之間的紐帶，造就學習型組織。

必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和和企業的凝聚力，「強化人力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化」。這種企業文化設計的關鍵點在於：

●要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；

●企業在競爭淘汰的基礎上，為創新型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動，實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；

●要求企業能夠為創新型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度，並為知識型員工的發展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

較之其他員工，創新型員工具有高智力、高學歷的特點，他們有強烈的成就動機和多層次的需求，不僅希望提高生活待遇，改善工作條件，而且更希望獲得理解和尊重，希望事業有成。因此，企業要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，在職業目標、事業發展、工薪報酬、精神獎勵、教育培訓等方面，切實體現對員工價值的重視，努力營造寬松、自由、兼收並蓄、鼓勵個性發展和創新的文化氛圍，激發員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時由於當今時代，市場競爭十分激烈，市場機會轉瞬即逝，企業必須具備快速的反應的能力，能針對復雜多變的外部環境果斷決策，迅速採取行動。而任何人都不能保證自己在高速度、高強度對抗中所採取的創新行為有百分之百的成功率，這就要求企業建立一種「允許失敗」的企業文化，形成一種甘冒風險、銳意創新的風氣。這樣不僅給員工創造了敢於創新、勇於創新的環境，而且有利於培養員工的凝聚力，發揮員工的聰明才智，為企業作出創造性貢獻。

3、組織激勵——建立知識工作支持系統和創新授權機制展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

圍繞創新型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。企業迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰的最好的辦法是通過激勵員工的聯合與協作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。

（1）、創新型人才是最稀缺的資源，如何合理利用並發揮最大效用，是一個值得關注的問題。創新型人才更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。

（2）、重視員工的個體成長和職業生涯設計

企業對待創新型員工不能「只使用、不培訓」，「只管理、不開發」。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使創新型人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在創新性人才從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。知識更新的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。

馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等都認為人的需要有多種層次，激勵員工就是要找出他們的特殊需要，並盡力為他們創造多種渠道的成才道路，達到激發員工積極性的效果。企業應重視創新性人才職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

（3）、轉變領導作風，加強民主管理。由於受傳統思想影響，加上領導任命方面的制度性缺陷，企業領導從某種程度上講存在官本位思想和官僚主義的陋習。這樣易使員工產生消極態度和對抗情緒，不利於人才潛能的發揮。創新型人才是企業智力資本的擁有者，這就決定了企業領導不能簡單地把他們視為被領導者、被僱傭者；而應轉變領導觀念，通過合理授權，實施民主管理，與員工共進退。

4、工作激勵——創造有意義的工作

隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。工作的范圍變得更加寬泛了：工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，創造有意義的工作，加強工作本身對創新型員工的內在激勵也是企業入力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。因此，工作規劃、績效評估、工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的入力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。工作的設定應更多的體現出「反應型組織」的色彩：創新型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。以增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作開始為創新型員工所青睞。工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間。

許多企業的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是創新型人才的競爭。企業要吸引和留住人才，就需要在激勵創新型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創造培訓機會等方面進行多維化的激勵，培養員工的組織歸屬感，激發員工的工作熱情和創新精神，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

4. 獎勵員工的話怎麼寫

1、今天我們為成功而努力，明天成功為我們而到來！加油同事們，相信自己！目標就在面前，成功就在眼前。

2、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高，暫時的沉寂不代表什麼，最終的業績才是大家努力和實力的體現！相信大家都在努力的開口、促成。保持保持，成功一定屬於你們！

(4)能支持並報酬創造性想法的環境擴展閱讀：

通常，調動員工積極性有以下幾種方法。

(1)工作激勵

工作激勵主要指工作的豐富化。工作豐富化之所以能起到激勵作用，是因為它可以使員工的潛能得到更大的發揮。

(2)支持激勵

一個好的老闆應善於啟發員工自己出主意想辦法，善於支持員工的創造性建議，善於集中員工的智慧，把員工頭腦中蘊藏的聰明才智挖掘出來，使員工善於開動腦筋，勇於創造。

要愛護員工的進取精神和獨特見解，愛護他們的積極性和創造性。創造一種寬松的環境，比如信任員工，讓他們參與管理，這樣他們會更加努力地發揮出最大潛能。

5. 職業生涯規劃-論述題

當代職業發展的新趨勢（1）職業種類的總量迅速增加(2)舊的職業種類大量消亡(3)適應新興產業的職業種類迅速增加(4)具有較高知識含量的職業種類迅速增加，對勞動者的教育、文化、職業修養要求越來越高(5)具有較高技能要求的職業種類迅速增加，對技能人才的素質要求更高(6)跨區域、跨國就業大量增加(7)職業需求的變化頻率加快(8)靈活就業已成為主流就業形式之一

什麼樣的職業有發展優勢(1)收入增加，達到或超過你的期望目標(2)職務提升，實現你創造性工作的強烈願望(3)更能發揮專業優勢，更易干出成績(4)更能滿足你的興趣、愛好(5)在一個非常有發展前景和發展潛力的行業(6)能夠實現你的人生理想和奮斗目標。

職業計劃是指：員工個人（主）確立並實現職業目標的過程（主客結合）。職業計劃的含義：【1】職業計劃是就個人而非組織而言的。制訂和執行職業計劃的主體不是某個組織，而是企業或組織中的員工個體。組織可能對職業計劃產生重要影響，但這是通過影響員工對自身、環境、目標的認知間接產生的，而且並非必然。許多個人職業計劃是無法在某一組織內工作時實現的（如某保安想當作家、明星），個別組織對職業計劃的約束、影響力更小。【2】職業計劃包含職業目標確定和實施的整個過程。職業計劃是個體在職業生涯中有意識地確立並實現職業目標的過程。確立目標要基於對內外條件的認識和分析。目標確立後要通過職業活動去實現。隨著內外條件的不斷變化和職業活動成果的出現，職業目標可能會更加明晰，或需要在反饋後加以修正。職業目標的確定、實現、明晰和修正，都離不開組織的參與和幫助。【3】職業計劃的職業目標，同工作目標有很大差異，同時又密切聯系。工作目標是個人在目前崗位上想要完成的任務目標，可以是自設的，也可以是給定的，一般同本職工作緊密相關，較具體，是隨時間而變化的短期目標。職業目標較為抽象，涉及長期行為，而且不一定完全同現時工作有關。 但職業目標的達成，尤其是在單一專業或組織內部提升的目標，同工作目標的選擇及完成情況關系密切。可以說，選擇並很好地實現適當的工作目標，是最終達成職業目標的最佳途徑。

職業管理是指組織（主）幫助員工（客）制定和實施職業計劃的過程（主客結合），是人力資源管理的重要內容之一。職業管理5個內涵：（1）職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別於員工制定的職業計劃，它以個體的價值實現和增值為目的，並不局限在特定組織內部。職業管理是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本，通過員工職業目標上的努力，謀求組織持續發展。

（2）職業管理帶有一定的引導性和功利性，它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能給予這樣做的個人更多的發展機會。對於其他員工則給予必要的幫助。

（3）職業管理具有較強的專業性、系統性。由於職業管理是由組織發起的，通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計劃沒有那麼正規和系統。或者說，只有在組織科學的職業管理之下，才可能形成規范的、系統的員工職業計劃。

（4）職業管理必須滿足個人和組織的雙重需要。與組織內部一般的獎懲制度不同，職業管理著眼於幫助員工實現職業計劃，即力求滿足職工的職業發展需要。員工個體職業需要是職業管理活動的基礎，無法滿足員工職業需要將導致職業管理活動失敗。因此，有效的職業管理，必須了解員工在實現職業目標的過程中會在哪些方面碰到問題?如何解決這些問題?員工的漫長職業生涯是否可以分為有明顯特徵的若干階段?每個階段的典型矛盾和困難是什麼?如何加以解決和克服?組織在掌握這些情況之後才可能制訂相應的政策和措施，幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。只有滿足了員工的職業需求，才可能滿足組織自身人力資源增值的需要。

一方面，全體員工職業技能的提高帶動整體人力資源水平的提升；另一方面，職業管理的引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將使職業管理失去動力源。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要，對職業管理的精力、財力和政策注入，可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。

（5）職業管理形式多樣、涉及面廣。凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入其中。既包括針對員工的各類培訓、咨詢、講座，以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括針對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。

組織和個體環境對擇業的影響：組織環境是指求職者所進入的行業環境、企業環境的總和，是求職個體面對的具體職場環境。

1．行業環境：行業是指職業的分類，行業環境是各個不同行業總體環境的總和。每一個具體行業，總有一定的特殊性與差異性，對人才的規格、技能、層次、特徵都會提出不同需求。每一個進入職場的求職者，都必須對各自預備進入的行業有一個全面、系統的了解，特別是對各個行業從業人員的受教育程度、職業培訓要求、基本素質、能力傾向、個性興趣、體質體能等，有一個深入的把握，從而降低進入職場的成本，提高就業的經濟與社會效益。

2．企業環境主要是指企業文化環境，包括企業的人際環境、組織環境、制度環境和物質環境。企業文化是企業建設中的核心內容之一，更與企業的人才儲備和人才培養工作息息相關。所有企業的人力資源工作都反映和滲透著企業文化問題。因此，在求職過程中了解企業文化，把自己的個性特點和企業文化結合起來，是每個職場新人在初人職場時必須重視的問題。

如果說社會環境屬於個體成長的宏觀環境，那麼，組織環境就是中觀環境，而個體所處的具體環境，就是個體成長的微觀環境。個體成長的環境是指個體家庭背景、教育背景以及社會時尚、主流價值觀等因素影響的總和，它們對個體的知、情、意成型，對個體能力與素質的生成，有著具體的、個別化的、不可忽略的作用。每個求職者對自己的個體成長環境的正負因素必須有一個清醒、理性的評價。

「職業錨」指「自省的才幹、動機和價值觀的模式」。具體說，職業錨是指新員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發展出的更加清晰全面的自我職業觀。自我職業觀3內容：(1)自省的才乾和能力，以多種作業環境中的實際成功為基礎(2)自省的動機和需要，以實際情境的自我測試和自我診斷的機會及他人反饋為基礎(3)自省的態度和價值觀，以自我與僱用組織和工作環境的准則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。

「職業錨」的5特點：【1】「職業錨」定義比工作價值觀，工作動機的概念更具體明確。「職業錨」產生於最初的工作價值觀和工作動機之上，但又受到實踐工作經驗和自我認識的具體強化【2】「錨」比喻自我職業觀在實踐中選擇、認知和強化的過程。由於一系列職業選擇和實踐成果的偶然性，個體體現出從不適應，無法滿足工作環境的需要，向更和諧環境移動的必然性。 「職業錨」是個人同工作環境互動的產物，在學校中表現出的潛在才乾和能力，在經過實際工作的多次確認和強化之前，並不能成為「職業錨」的一部分。因此，「職業錨」不可能憑各種測試來預測【3】「職業錨」強調了能力、動機和價值觀的互動作用。職業取向中單獨的動機、能力、價值觀概念意義不大，重要的是突出三者相互作用的整合。我們可能喜歡某類職業，不斷提高能力，對此職業的擅長又使我們更喜歡它。或者我們可能先發現自己擅長於某職業，漸漸培養起興趣和感情，後來越發精通了【4】「職業錨」要在正式工作若干年後才可能被發現。換言之，「職業錨」的確定，需要各種情境下實踐工作的反復檢證、職業取向的必然性需要、一定時間內變化偶然性的累積，方可突現【5】職業錨」概念傾向於尋求個人穩定的成長區域，並不意味著個人停止變化或成長。「職業錨」本身也會發生變化。

職業和職業生涯：職業一般指人們在社會中所從事的、以獲得報酬作為自己主要生活來源，並能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業生涯指一個人一生在職業崗位上所度過的與工作活動相關的連續的經歷，並不包含在職業上成敗或進步快慢的含義。即不論職位高低、成功與否，每個擔任一定工作角色的人，都有各自的職業生涯。

對職業生涯的理解：①職業生涯是一個復雜的過程。它不僅表示職業工作時間長短，而且內含著職業發展、變更的經歷和過程，包括從事什麼職業，職業發展的階段，由此職業向彼職業的轉換等內容②職業生涯是一種復雜現象。考察一個人的職業生涯，要看其主觀態度特徵和客觀行為特徵：主觀態度特徵，如需要、動機、氣質、能力、態度和性格等；客觀行為特徵，指職業活動中的各種行為③職業生涯受各方面的影響：本人對自己職業生涯的設想與計劃，家庭中父母的意見與配偶的支持，組織的需要與人事計劃，社會環境的變化。職業管理滿足個人和組織的雙重需要：與組織內部一般的獎懲制度不同，職業管理著眼於幫助員工實現職業計劃，即力求滿足職工的職業發展需要。員工個體職業需要是職業管理活動的基礎，無法滿足員工職業需要將導致職業管理活動失敗。因此，有效的職業管理，必須了解員工在實現職業目標的過程中會在哪些方面碰到問題?如何解決這些問題?員工的漫長職業生涯是否可以分為有明顯特徵的若干階段?每個階段的典型矛盾和困難是什麼?如何加以解決和克服?組織在掌握這些情況之後才可能制訂相應的政策和措施，幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。只有滿足了員工的職業需求，才可能滿足組織自身人力資源增值的需要。

一方面，全體員工職業技能的提高帶動整體人力資源水平的提升；另一方面，職業管理的引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將使職業管理失去動力源。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要，對職業管理的精力、財力和政策注入，可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。

職業計劃的目標設定和實現：目標設定是基於正確的自我定位，設立更具體明確的職業目標。個人整個職業生涯目標設定可以是多層次，分階段的。越來越多的人為了追求挑戰，願意在職業生涯中從事不止一個行業。當然，有時環境也迫使我們放棄原有職業。（1）一個多層次的目標設定，可以更快地擺脫窘境，保持開放、靈活的心境。（2）一個遠大雄偉的目標很少能一氣呵成，必須分解成若干易於達到的階段性目標。由於職業生涯跨越個人的青年、中年和老年人在各時期的體能精力、技能經驗、為人處世的特點有明顯差別，所以針對性地制訂階段性目標將更為可行。

目標實現是通過各種積極的具體行動去爭取目標達成。撰寫求職簡歷、面試應聘、商議工資待遇、制訂和完成工作目標、參加公司培訓和發展計劃，構建人際關系網、謀求晉升，參加業余時間的課程學習以及跳槽換工作等，都可以看成是目標實現的具體努力。目標實現的主要內容是（1）個人在工作中的表現及業績。（2）前瞻性的准備。僅有工作表現又是不完整的，目標實現還包括超出現時工作之外的一些前瞻性的准備：包括參加業余的付費進修班學習，掌握一些額外的技能或專業知識(如進修第二外語，攻讀MBA學位等等)（3）輔助目標實現，包括為平衡職業目標和其他目標(如生活目標、家庭目標)而做出的種種努力。如果忽略了後兩者的努力，要長久保持出色的工作表現幾乎是不可能的。職業目標的實現，也會遇到許多牽扯精力的障礙。

正確評價自我原則：1．自我評估應該適當。不適當的自我評估是過高或過低的評估。過高的評估使自己脫離現實，意識不到自己的條件限制，甚至自傲狂妄，由自信走向自負；過低的自我評估，往往忽視自我的長處，缺乏自信，過於自卑。過高或過低的自我評估，對自己都是不公正的。

2．自我評估應全面。既要看到自優點和特長，又要看到缺點和不足；既要對自我某方面的特殊素質進行具體評估，又要對其他各個方面的整體素質進行綜合評估；既要考慮到全面的整體因素，又要考慮到其中佔主導地位的重點因素。反之，任何一種片面的、孤立的、不分主次的自我評估，都不可能全面而正確地反映自己的整體素質狀況

3．自我評估應當客觀。盡管是自己對自己進行觀察、分析和評價，但畢竟需要以客觀事實作為基礎和依據。人貴有自知之明。「自知」的可貴之處，是與自知的不易分不開的，「自知」之所以不容易，就在於自知的過程往往會受到個人主觀因素的限制和干擾。只有努力克服和排除這種限制及干擾，才有可能使自我評估趨於客觀和真實。

4．自我評估應有動態發展眼光。世間萬物都不可能是靜止不變的，包括自我評價者自己。人隨社會在發展、變化、進步，自我評價不但應當對自己的現實素質作出適當、全面、客觀的評價，而且應當著眼於未來的發展變化，預見性地估價自己將來的發展潛力和前景。

能力與擇業的關系十分重要。能力是在先天素質的基礎上，在一定生活條件和教育的影響、熏陶下，在個體的生活實踐中形成和發展起來的，對從事任何職業都是十分必要的，是求職者擇業的重要依據和開啟職業大門的鑰匙

1、能力存在差異，如女性在哲學界、經濟學界、自然科學界所佔比例較小，而在文學、新聞、醫學、教育、藝術等領域所佔比例較大，也就是說，需要形象思維和細致情感的工作更適合女性。一個人的能力高低會影響他掌握各種活動的成績，影響其活動效果。

2、不同職業有不同的能力要求，如教師、播音員、記者等職業要求有較強的言語能力；統計、測量、會計等職業要求有較強的數理能力；而畫家、建築師等職業對形態知覺能力要求高；手指靈活能力較強的人適合於從事牙醫、樂師、雕刻家等

3、才幹與興趣有互相推動效應。即興趣產生才才，才幹助長興趣；同時才幹也能產生興趣，興趣又會強化才幹。但是，在你初次擇業時，應以自己所擁有的才幹，即擅長的知識和技能去選擇職業。根據自己的才幹適應職業的狀況擇業，往往更趨向於職得其人、人適其職的最佳狀態。在這種最佳狀態下，工作才能愈做愈有興趣，愈做愈長才幹，最後可能使你成為某一職業領域內的人才。

因此，大學生對自己的能力要有一個自我評價，在擇業時應根據自己的能力，揚長避短，選准與自己職業能力傾向相同的職業，在強手如林的競爭中立於不敗之地。

6. 如何帶動員工的積極性

每當與擔任企業領導職務的朋友閑侃，他們大都感到「活得很累，管好企業太難」，尤其是抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據說有的企業家為了管好一個企業弄得終日心力交瘁，有的甚至於壯志未酬就英年早逝。企業管理感到「累」者，多是因為「事必躬親」或追求「盡善盡美」，唯恐企業出現這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻木不仁。越是這樣，企業往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點麻煩。不親自處理又不放心，結果，領導奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開頭就說：「夫以四海之廣，兆民之眾，受制於一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……」。在很多單位中，領導層也意識員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅員工的積極性沒有調動起來，反而引起了員工之間的攀比心理、人際矛盾。看來工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。關於人的積極性的調動，的確是一個復雜而又古老的問題,而要調動員工的積極性，重在激發員工內在的工作動機，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理者所追求的，同時也是企業能否實現其價值目標的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理學的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，並從領導者氣質、工作氛圍和員工的自我激勵等多方面提出調動員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步調一致，積極主動的朝著同一目標前進。 什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要-→動機-→行為-→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足員工基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現「為工作而激勵，用工作去激勵」的構想，這是最重要的調動積極性的好辦法。所謂激勵，是指通過一定的刺激，激發人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進。如何運用激勵機制調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。 一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存的物質享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度後，其餘的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求，也就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足後，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們願意建立友誼關系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬於某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽或威望，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。站在管理者或領導者的角度，只有掌握人的需求才能積極創造條件去滿足人們的需要，有目的地引導需要，才能有針對性地做好管理工作，從而達到激勵人的積極性的目的。 二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學識、性格作風。大家雖朝夕相處，在同一單位的同一科室工作，但由於各人素質不同、才華各異，即使同一個人，能力也會因事因時而異，有的人辦事果斷、雷厲風行可性情急躁；有的人足智多謀、溫和可親卻優柔寡斷……作為領導，必須針對各人特點，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包括樂作知音。關心愛護部下，滿足下級的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實際困難，是調動工作積極性的重要途徑。「士為知己者用」，理解、關心、信任、寬容和尊重人，著意創造心情舒暢的環境，人與人之間容易產生理智的共鳴與情感的呼應。因此，作為最直接的上司，應經常找下屬談心，工作取得成績應及時表揚祝賀，遭到挫折不幸需關懷慰藉，同事間出現矛盾，應及時解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識地在相處中進行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在講政治、講正氣、講原則的前提下，適當地放鬆管理的「韁繩」，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。 作為領導，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做孫子，也會上下不討好，而且會忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權、善任、超脫的藝術，精於沖破繁雜事務的包圍，把應當委讓之權真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發揮積極性、創造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權和發揮才能的天地，另一方面能極大地激發同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責、得其智、成其事，而且也能使自己集中精力抓大事，種好「責任田」。 三、創造和諧環境 由於工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現矛盾和不協調現象，這就要求領導善於站在全局的高度，充分發揚民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡「和」，搞好團結，增強凝聚力和向心力，發揮好整體功能。但是，與下屬倡「和」，並不是單純的無原則的調和。相反，該民主的時候民主，該集中的時候集中，該批評的時候一定要批評。只「和」不「統」是自由主義，只「統」不「和」是家長作風。為此，在具體工作中，要唱好「將相和」，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到「內圖同心協力，外謀合作支持」。努力彈好內部「協奏曲」，統籌兼顧，及時集中，大膽決策，真正做到能夠提得起，放得下，撒得開，統得攏。 在「和」與「統」的辯證關系中，還應重視一個教育問題，堅持學習制度，用正確的理論引導人，用先進的事跡激勵人，用反面的事例告誡人。同時對下級的缺點和錯誤要敢於批評，這是真心愛護同事、認真履行職責的要求。但批評必須掌握方式方法，注意分寸、環境，要區別不同對象，採取不同形式。開展批評還要考慮被批評者的處境、態度，若對方一時不能接受，應及時緩和氣氛，批評的態度要誠懇，不能採用諷刺、挖苦的口吻，若批評錯了，要敢於主動認錯，消除隔閡，以利團結。 四、做到以幫促管 追求上進、渴望成材是一般人的共同心理。作為領導對屬下的進步和成長應時刻關心，盡力幫其向上發展。那種怕「紅杏出牆」、人才外流的意識，或以本位利益為出發點，不給同事提供施展才能的機會的思想是錯誤的，是目光短淺的做法。「武大郎開店」式的領導是很難使同事把全部精力傾注在工作上的。所以，我們要想方設法，並用行動使其感到領導有支持人才脫穎而出的襟懷與熱誠，只有這樣，部下才能最大限度地發揮工作積極性和創造性，齊心協力地想工作之所想。在幫助同志上進的過程中，人人都能樹立起集體榮譽感，對每項具體的工作大家都能積極地提出想法和建議，形成一種不怕辛苦困難、團結奮斗的單位工作氛圍，使個體的自覺工作精神，像鹽撒在血里一樣，溶化於單位總體工作里，使管理意圖溶於同志們的自覺行動之中。 五、善用激勵手段 激勵方式要因人而異、靈活多樣，適應不同年齡、不同愛好、不同部門、不同職務的人們的需要和追求，這是調動人們積極性的有效途徑。 一是採取不同的獎勵方式。管理者要根據人與人之間優勢需要的相似性和差異性，採取不同獎勵方式，努力使每種獎勵都能適合不同人的優勢需要，提高激勵效果。 二是激勵方式要靈活多樣。激勵方式對職工心理上影響的強弱，並非完全取決於它的經濟價值或精神鼓勵的級別，而依賴於職工個體差異和團體氣氛，依賴於某種激勵方式是否符合絕大多數職工的優勢需要。因此，企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。 三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模範人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續、強化的作用。 總而言之，在市場經濟的大潮中，深入研究和探討如何運用激勵機制調動人的積極性的問題，是擺在領導者和管理者面前需要著力解決好的一個新課題。只有充分運用激勵機制，才能更好地促進企業有效地運轉，提高競爭能力以至生存，才能做到獎勤罰懶挖掘內在潛力。只有充分運用激勵機制，調動勞動者的積極性，使企業成員素質不斷提高，業務不斷熟練，從而保持旺盛的工作干勁，才能使企業能夠健康、快速發展。

7. 企業為什麼重視員工的創新能力

對於企業的研發人員來說，創新能力是一種個人能力，是其在研發崗位上的一種勝任力，依據勝任特徵的冰山模型原理，結合企業研發人員的創新過程和特點，針對企業研發人員其創新能力構成要素可以大致分為容易觀察的部分(創新知識和創新技能)和潛在的特徵部分（創新精神、創新素質、創新動機）。其中，創新知識是一種原創性知識，是人類社會知識分工的一種深化;創新技能是一種在創新知識的指導和約束下形成的反映創新主體行為技巧的動手操作能力;創新精神是一個人對於創造活動所具有的比較穩定的積極的心理傾向;創新素質是主體在先天的基礎上，把從外在獲得的創新知識、創新技術、創新品質等，通過內化而形成的穩定的品質;創新動機是根據社會和個體需要引起的創新意向和願望。

二、企業培養專業技術人員創新能力面臨的問題

調查表明，現階段我國的研發人員數量越來越多，但是創新能力不見提高，所獲得的專利和所創造的價值遠遠落後於發達國外。盡管近幾年企業的研發經費得到迅速增長，但是在專利、新產品等創新產出方面沒有得到相應的提高，許多企業隨著研發投入增加，創新成果甚至出現了邊際遞減的現象。其原因還是企業未重視專業研發人員的創新能力素質培養，很多研發人員安於現狀，喪失了創新活動首先要具備的理性懷疑態度和冒險精神，沒有責任感、團隊榮譽感。從價值觀角度分析,僅有半數左右的研發人員願意發揮自己的創新能力，將企業發展作為自己奮斗目標。少部分研發人員的個性和心智模式根本不適合創新活動。企業的研發人員一般具有創新意識、創新思維、強烈的成就動機、強烈的事業心和獨立性，具有一定的創新需求，但是這種需求只有在足夠外因的誘導下才能產生行動的力量。

三、提高專業研發人員創新能力的對策

1、培養研發人員個人素質

研發人員的自身素質是成功進行創新的人格保證，一個優秀的研發人員，其應該具備的素質包括：職業道德與品德素質、專業知識技能與文化素質、心理素質、創造性思維、市場觀念。研發人員自身素質的高低影響著創新能力的高低，在開發培養研發人員創新能力的過程中，要注重研發人員自身素質的培養。

2、培養研發人員創新思維

創新思維是指反映事物本質屬性及其內在聯系,以新穎獨特的方式解決問題的思維，它往往會產生新的思維成果。通俗地講，它是人們在進行創新時頭腦中發生的思維活動，是人類思維的高級階段。創新思維是創新能力的支柱，欲提高創新能力，必須認真培養創新思維。創新思維是人類在探索未來鄰域和開展創新活動過程中。充分發揮認識的能動作用，不斷以新穎方式和多位角度的思維轉換來尋求獲得新成果的思維活動。

培養創新思維，就要對多種思維方法有意識進行訓練，克服常見的思維障礙。訓練題目多種多樣，有的題目答案是唯一的，有的答案是多解的，有的答案是不定的。訓練的目的在於按題目要求，是訓練者敞開思想，無拘無束地從多角度、多方位、多層面進行思考、分析和聯想，去尋求可能的答案，從而開發思維能力。其訓練方法，一是參加培訓，一是自修提高。在訓練過程中，強調以練為主，不是以「聽」為主，訓練要聯系工作實際，重在注重實踐，要放鬆思想，大膽進行思考。為了能夠進行集思廣益，對多種思考（包括他人的好想法）應做出扼要的記錄，以備重溫提高。

3、注重創新個性品質的鍛煉

創新個性品質是創新能力的基礎，也是培養創新能力的重點。人們往往很重視開發智力、提高智商，但往往忽視情商的鍛煉和提高。事實表明：事業的成功，只有20%來自智商，其餘80%來自情商。創新能力也是一樣，它的很大部分來自非智力因素，如創新個性品質及情感智力。在創新能力的勝任特徵模型構成要素中，僅有創新知識、創新技能和創新思維，而缺乏膽識、活力、冒險精神與團隊精神，是難以開展創新活動的，只有員工具備了創新的個性品質，才有可能以過人的膽識和勇氣去克服困難，才能創造性地去學習和工作、追求卓越，才能去掌握運用創新知識、創新思維、創新方法，發揚團隊精神、帶領團隊創建新的成功。

4、注意研發技術經驗累積

4.1研發人員要注意總結前人的經驗和教訓。任何一項創新都不是無源之水無本之木。因此，如何利用前人的知識和智慧在創新工作中是非常重要的，也只有如此，創新工作才可以少走彎路，才可以避免很多不必要的麻煩。前人的經驗和教訓是我們創新工作的基礎，通過借鑒前人的工作，我們可以站在巨人的肩膀上看待問題、考慮問題和解決問題。

4.2注意發現和總結前人失敗的創新經驗。失敗是成功之母，這誰都不能否認，但是如果一味的失敗而不去考慮失敗的原因則對我們的工作沒有任何的幫助。通過前人失敗的經驗我們可以發現很多問題，還可以通過改變方法和途徑，成功的解決一些我們目前遇到的問題。

4.3要學會借鑒和組合。借用別人的「經驗」和「成果」而自己卻不努力是不行的。借鑒可以是思路，也可以是方法，更可以是產品。我們不要認為「拿了」別人的東西而覺得對不起別人，我們只是知識借用而已。偉大的文學家魯迅先生不是要我們用「拿來主義」 精神去借鑒別人好的東西來彌補自己的不足嘛，這叫做「取長補短」。借用別人的經驗再加上自己的創新，那才是創新發展的上上之策。所以，要想提高創新能力借用別人的經驗和成果很重要。

5、完善專業研發人員招聘選拔工作，加強對研發人員創新能力的辨別能力

企業在招聘研發人員的過程中，要特別重視對其創新能力的辨別和測試。在招聘階段要注意：

4.1筆試。設計能夠考查研發人員創新知識儲備情況的題目進行測試。

4.2面試。面試時，由經驗豐富的面試官詢問應聘者過去實實在在的創新活動和創新成果，包括當時的情形，有哪些環節，當時怎麼想、怎麼做的、效果如何;或者向應聘者提出一些假設性的或突發性的場景問題。根據過去的經驗和假設情況下的行為，來判斷其未來的創新能力。

4.3心理測驗。心理特徵採用標准心理測驗進行評估。通過對於研發人員進行能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗等來了解研發人員的創新能力。

4.4評價中心技術。在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會採用評價中心技術，包括無領導小組討論、角色扮演等。考察一個應聘者在項目團隊中解決問題的過程當中顯示出來的創新能力。

6、加強對研發人員創新能力的培訓，提供有針對性的專業研發人員創新能力的培訓

針對專業研發人員創新能力的培訓既要面向剛剛入職的新員工，也要面向有多年工作經驗的老員工。創新能力培訓可採用許多種方法。除了可利用講座或錄像向員工傳授創新 技能外，企業可以從團隊建設入手。一個團隊的成員如果存在心理上的相互戒 備、缺乏安全感，就會壓制自己的真實想法，進而阻礙了創造性的發揮。所以 企業可以組織一系列有針對性的訓練，通過各種方法達到培養員工創新能力的 目的。比如最常見的有兩種：一是游戲活動，既有助於解除各種戒備心理，增 進人際之間的合作友好，又在輕松、融洽的氣氛中激發了員工創意的產生。二 是冒險性學習，又可稱為戶外拓展訓練。其中包括一些富有挑戰性的體育運動， 在鍛煉過程中，為員工提供一種困境，耍求員工找到最佳的解決方案。這種體 驗，可使得員工認識自我，改變墨守成規的行為方式，培養創新意識。除了這 兩種訓練外，還可以通過角色扮演、案例研究、行為示範等方法給員工提供更 多有助於激發創新能力的實踐機會。

7、建立有效的激勵機制

激勵能夠引導人們的行為。要讓研發人員長期持久的保持學習和創新的精神，除了鼓勵和引導，合理的制度激勵也是必不可少的一環。企業應該建立起一套動態激勵機制，從多方而調動研發人員創新的積極性，以不斷提高工作績效。

7.1首先，為保障研發人員創新能力的持續提高，企業必須要提供財力上的支持， 將研發人員創新成效與物質回報掛鉤，對研發人員的合理化創新予以重獎，同時與研發人員的績效考核緊密聯系，優秀者將享受到晉升、加薪的待遇，為研發人員提供一個廣 闊的職業發展空間，使得人盡其才。

7.2其次，要充分發揮激勵機制中管理層的職責。

在知識經濟時代，精神激勵 對於企業管理來說尤為重要。管理者需要在了解研發人員個性差異的基礎上，進行 更多感情投資，多與員工進行情感的交流，安慰鼓勵員工。並且通過適度的授 權，賦予員工更大的信任和責任意識，適時給予工作反饋和幫助，促使員工能 夠學會自我控制，努力克服困難，最大程度上發揮出創新的積極能動性。

7.3注重對研發人員創新能力的考核

企業研發人員的績效考核一般有幾個方面：個人素質、技術能力、團隊精神、業績考核。創新能力是企業研發人員績效考核的重要組成部分，可被歸入進入技術能力一項進行考核。可以參考創新能力的冰山模型確定其二級指標，然後，用層次分析法等方法確定每個二級指標的合理權重;

7.4實施全面薪酬，鼓勵研發人員的創新熱情

對企業的研發人員實施全面薪酬戰略，可以有效激發其創新的動機。由於研發人員的需求個性化、多元化，所以對其進行全面薪酬設計時應根據不同層次員工的不同需求來進行；對於從事基礎性研究的技術人員，可以採用單一的工資模式，對於擔負新產品開發的專業技術人員，可以採用較高額度工資加科技成果轉化提成制，對於部分職位價高資格較老的研發人員，可以採用較高的工資加獎金，同時，要關注他們的非貨幣性收益需求。

7.5重視研發人員個體成長，激發研發人員的創新動機

企業對研發人員，應具體情況具體分析，為研發人員提供雙重職業生涯路徑，即管理生涯路徑和研發生涯路徑。研發人員可以根據自身的價值取向和能力特長選擇發展道路，對管理感興趣的研發人員可以進入管理層，熱愛研發工作的人可以沿著研發生涯路徑由低到高發展。研發路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。

8、加強企業文化建設，支持研發人員的創新意願

首先，要為研發人員提供一種寬松、自由的工作環境。企業的研發人員是腦力勞動為主的人，而腦力勞動需要寬松和自由的環境，允許他們以自己的方式去完成工作任務。對研發人員實行彈性的工作時間和工作地點，可以使其在工作與家庭之間獲得平衡;其次，要培養研發人員的歸屬感。企業要與研發人員建立有效的溝通渠道，讓員工了解企業的經營理念、市場狀況及存在的問題，讓研發人員參與企業的管理和決策，只有這樣才能使其認同企業的經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，產生創新的意願。企業通過形成一個自主與協作並存、健康和諧的文化氛圍，最大程度地支持研發人員的創新意願。

9、爭取財政支持和人員支持

企業管理層要重視與研發人員的溝通和交流，給研發人員提供表達自己觀點和想法的機會並合理地採納研發人員的意見和建議。讓研發人員切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎和為公司帶來效益。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。同時，為支持研發人員開展創新活動，政府和企業應加大研發經費投入，鼓勵研發人員做研發，搞創新，增強自主創新能力，通過設立企業研發經費投入獎勵資金，按研發經費投入金額數和科研難度給予企業不同的等級的獎勵和優惠政策，支持企業開展創新研究。同時企業還可以成立研發人員創新基金，鼓勵研發人員積極參與科研和項目開發工作，對研發人員的專利申請和保護、公司籌建和市場開發活動給予支持，加大青年研發人才培養力度，發掘其潛力、活力和創造力，積極培育領軍人才和團隊。

10、企業應加強和研究所、高校的合作，推動技術成果向市場轉化，促進創新鏈的形成

企業技術創新是出自於自身發展的需求。在市場經濟條件下，企業最貼近市場需求，最了解老百姓的衣食住行，只有順應了市場的變化，才能做強做大，而科研院所和高校積累了大量創新科技成果，企業可以與其加強合作，充分發揮高校和科研院所在基礎研究和前沿探索中的作用，並給予穩定支持，讓科研人員心無旁騖地鑽研科學問題，實施更加靈活的創新機制，推動科研院所技術成果向市場的轉化，如支持院所和高校的技術、人才等創新要素向企業流動，實施國家技術創新工程，促進產學研用緊密結合，形成與產業鏈緊密結合的創新鏈。

11、鼓勵研發人員與外部進行技術交流，開拓技術創新思路

專業技術交流活動對推動企業技術創新具有重要的意義。企業應根據自身實際情況，創造條件，鼓勵研發人員參與相關技術交流活動，通過了解外部的技術信息，可以解決很多在本企業內部無法解決的問題，同時也能很好地提升技術人員的技術素質，起到取長補短的的作用。通過技術交流，也能為技術人員在考慮企業技術革新、產品結構調整和產品品種的優化升級方面打開新的思路，樹立新的觀念。

通過技術交流，拓展研發人員思維，或可以創造出新東西，或發明出新方式新方法，或孕育出新思想新見解，或挖掘出新材料新證據。大力培育「創新精神——一種勇於突破已有認識和做法的強烈意識，包括懷疑精神、批判精神、開拓精神、勇擔風險精神、科學求實精神等。有了創新精神，才有創新行為，進而獲得創新能力」。在企業創新文化建設中，鼓勵自主創新和注重創新人才教育，以解決科技難題和生產生活實際困難為導向，做到寬松自由、敢於探索、不怕失敗、堅持攻關、協作創新的科研學術氛圍，激發學術的研究熱情，拓展智能結構，提高創新實踐能力，為科學研究培育高素質創新人才。

12、完善技術創新體系建設和創新性人才培養機制

科技創新成果只有完成工程化並面向市場實現產業化，才能真正轉化為強大的現實生產力，實現創新驅動發展，在全力推進科技成果的工程化產業化的過程中，除了要高度重視工程化產業化工作、真正把工程化產業化擺在創新驅動發展的重要位置外，還要切實推動以企業為主體、市場為導向、產學研協同創新的技術創新體系建設，並營造有利於工程化產業化的良好環境，大力促進科研生產一線工程技術人才和高技能人才人才成長提高，暢通人才成長通道，加快培養造就一支規模宏大、結構優化、素質一流、作風過硬的科技人才隊伍。充分發揮科技社團的自律功能，建立健全科研活動行為准則和規范，加強科研誠信和科學倫理教育，切實加強科學道德和學風建設。大力宣傳優秀科技工作者和團隊，引導廣大科研工作者自覺踐行社會主義核心價值體系，弘揚創新文化，充分激發全社會創造活力，通過改革人才的培養機制、使用機制和激勵機制，為創新型人才提供更寬松的創新環境，提供更大的創新動力。

8. 誰能解答一下，組織行為學 簡答題 ，急需！

1.領導者的權力還可以從另外的角度研究，即領導者的權力從何而來，是什麼賦予領導者以影響他人的能力。弗倫奇和瑞文提出了權力的5個基礎或源泉。1．強制性權力。這是建立在懼怕基礎上的，如果不服從就可能產生消極的結果。2．獎賞性權力。人們服從於一個人的願望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。3．法定性權力。它代表一個人通過組織中正式層級結構中的職位所獲得的權力。這是獲取權力的基礎的最經常的途徑。4．專家性權力。來源於專家的技能和知識，這日益成為權力的主要來源之一。5．參照性權力。它的基礎是對於擁有理想的資源或個人特質的人的認同。如果你敬仰一個人到了要模仿他的地步，那個人對你就擁有了參照性權力。參照性權力也就是模範權。
2.激勵是通過一定的方式方法把人的潛能激發出來，進而提高工作的進程和效率，包括物質激勵和精神激勵（類似於獎勵又不同於獎勵，獎勵側重物質方面，而激勵側重精神）。通過激勵制度可以提高員工積極性和企業效益，通過制度培訓發揮自身價格值，與企業共同成長。
3.馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。 生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在飢餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基於這種假設，即人們為報酬而工作，主要關於收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。 安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，並應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會採取支持與贊許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，並且遵從集體行為規范。 尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。 自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有餘地。 馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決於它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的「重要」的需求控制著人們的行為，這種等級關系並非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。 馬斯洛的需求層次理論闡明人們究竟會重視那些目標，也說明了那些類型的行為將影響各種需求的滿足，但是對為什麼會產生需求涉及得很少。這些理論也指出，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。
4.組織變革的具體內容如下：（1）對人員的變革。人員的變革是指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配。（2）對結構的變革。結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式、如何制定工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策。（3）對技術與任務的變革。技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法等等。可以看出，組織變革的內容不包括組織文化變革

9. 組織行為學大作業

一章 什麼是組織行為學
4、組織行為學：-OB-是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。
5、組織行為學模型：組織行為學中，從低到高的以自變數——個體水平、群體水平和組織系統水平的變數為變數，影響由生產率、缺勤率、流動率以及工作滿意度所成的因變數；

二章 個體行為的基礎
1、傳記特點主要包括：年齡；性別；婚姻狀況；任職時間
傳記特點對行為的影響：傳記特點與生產率不存在關系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。
2、能力：個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性。又進一步可分為：心理能力；體質能力；能力－工作的匹配
3、學習：在經驗的作用下發生的相對持久的行為改變。
學習理論：經典條件反射理論； 行為塑造方法：如強化
操作性條件反射理論；
社會學習理論；

三章 價值觀、態度和工作滿意度
1、
2、態度（Attitude）是個體對外界事物的一種較為持久而一致的內在心理和行為傾向。態度的三個組成成分是：認知成分、情感成分、和行為傾向；
價值觀是穩定持久的，態度則缺乏穩定性；
2.1態度的類型
工作滿意度：個人對他所從事工作的總體態度。
工作參與：個人從心理上對其工作的認同程度，個人績效水平對自我價值的重要程度。
組織承諾：員工對特定組織目標的認同，希望維持組織成員身份的一種狀態。
2.2態度與行為的一致性：人的態度與行為有的時候不一致，但是人們追求態度與行為的一致性，以顯得理性；
3.1 影響工作滿意度的因素：工作的心理挑戰性；報酬的公平水平；工作環境的支持程度；融洽的同事關系；工作和人格的匹配
3.2工作滿意度對員工績效的影響：與生產率-個體水平上生產率高的員工滿意度更高，組織水平上正相關；與缺勤率-負相關；與流動率-非常高的負相關；組織公民行為-正相關；

四章 人格與情緒
1、人格(personality) ，個性,是個體內部身心系統的動力組織，它決定了個體對環境獨特的調節方式。是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。受到遺傳、環境和情境三方面因素的影響。
2、人格測量和人格特質
「大五」模型

外傾性(extroversion)
隨和性(agreeableness)
責任心(conscientiousness)
情緒穩定性(emotional stability)
經驗的開放性(openness to experience)

4.1、情緒
情感：一種通稱，它包括了人們體驗到的所有范圍的感情，包含了情緒和心境兩個部分。
情緒：一種強烈的情感，直接指向人或物。
心境：一種比情緒更弱並且缺乏背景刺激的情感。
4.2情緒感受與情緒表達
情緒感受：個體的實際情緒；情緒表達：那些組織要求的並被視為符合特定工作的情緒。情緒感受與情緒表達的不一致
4.3情緒維度
多樣化：積極情緒和消極情緒；情緒連續體--快樂-驚奇-害怕-悲傷-憤怒-厭惡」
強度
頻率和持久性
4.4情緒的外在限制因素：（1）組織影響（2）文化影響

五章 知覺和個體決策
1.1 知覺：個體為了自己所在的環境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。
1.2知覺的特點：
（1）知覺（注意）的選擇性：即當人們感知外部事物時，能優先把知覺對象從背景中清晰的分離出來。
（2）知覺（編排）的整體性：人們可以根據經驗，來按照事物的局部特徵和個別屬性去感知事物的整體。
（3）知覺的理解性： 當人們知覺某一對象時，可以根據自己的經驗去加深理解，並做出解釋。
（4）知覺的恆常性：當知覺的條件在一定范圍內發生某些變化時，而知覺的映象仍然保持不變。
暈輪效應：人們往往用一些明顯的品質和特點，去掩蓋其他品質和特徵，以致影響對知覺對象本質的了解全面正確評價，產生偏見性。
定型效應（社會刻板印象）：定型作用，往往使人們對他人的認識形成臉譜化，妨礙人們對事物特殊性的理解，而導致偏見。
對比效應：人們的知覺往往受到參照物的影響，使知覺產生失真現象。
投射效應：即人們常常根據自己的經驗和知識，按照自己所設定的知覺標准評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。
歸因理論：指通過人的外部表現或行為來推測人的內在動機，意圖和屬性。
Review Extra——歸因理論
我們對個體的不同判斷取決於我們對特定行為歸因於何種意義的解釋。當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由於內部原因還是外部原因造成的。這很大程度上取決於三個因素：區別性；一致性；一貫性
區別性-指個體在不同情境下是否表現出不同行為；
一致性-個人面對相似情境有相同反應；
一貫性-無論時間怎樣變化，人都表現出相同行為。
3、決策與管理
3.1 決策的模型
①最優化決策模型 步驟

1 弄清決策需要
2 確定決策標准
3 給標准分配權重
4 開發備選方案
5 評估備選方案
6 選擇備選方案

提高個體創造性的三個要素：專業知識；創造性的思維技能；內在任務動機。
②有限理性決策 步驟

1. 弄清決策需要
2. 熟悉的決策標准、過去的成功經驗
3. 列舉有限的選方案
4. 選擇「第一個」、 「足夠好」的方案

③知覺模型 「不確定性」很高時使用
3.2 決策中的心理偏向：風險損失厭惡偏向；可得性偏向；基本比率偏向；升級投入偏向
3.3決策中的影響因素

決策的個人風格；
決策與組織限制；
決策中的道德因素；三種標准：功利主義/注重人權/注重公正
決策中的文化差異

六章 激勵理論與實踐
1、激勵（motivation）：指通過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。
三個要素：需要和努力、組織目標
2、早期的激勵理論
2.1 需要層次理論
亞伯拉罕•馬斯洛假設每個人內心都存在五種需要層次，由低到高分別是：
①生理需要②安全需要③社會需要④尊重需要⑤自我實現的需要【1.由低到高級需要順次上升；2.需要並存與優勢需要；3.未滿足的需要才能成為激勵因素；4.存在因人而異的可能。】
Extra-質量圈：P:計劃D:行動落實C:檢查A:效果—— [戴明環]
※2.2雙因素理論
雙因素理論：又激勵—保健理論，由心理學家費雷德里克•赫茨伯格提出。人們對工作滿意時所作出的回答和他們對工作不滿意時所作出的回答大相徑庭。其中一些特點始終與工作滿意有關，而另一些因素則總是與工作不滿意有關。根據赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且是截然不同。管理者若努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必具有動機作用，這些因素只能安撫員工，卻不能激勵他們。赫茨伯格把管理質量、薪金水平、公司政策、工作環境、與他人的關系和工作穩定性這些因素概括為保健因素。他還提出，要想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或是可以直接帶來結果的因素，如晉升機會、個體成長機會、認可、責任、成就。

2.3 X理論－Y理論
道格拉斯•麥格雷戈提出了兩種完全不同的人性假設：一種基本上是消極的，成為X理論；另一種基本上是積極的成為Y理論。

3.2 成就激勵理論（麥克利蘭）
該理論主要關注三種需要：成就、權利和歸屬。他們的界定如下：
•成就需要：追求卓越、達到標准、爭取成功的內驅力。
•權利需要：控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。
•歸屬需要：建立友好的和親密的人際關系的願望。
3.3目標設置理論（洛克（E.A.Locke））

3.4公平理論（亞當斯(J.S.Adams)）
員工把自己的投入（如努力、經歷、教育、能力）和產出（如薪水水平、提升、認可）與其他人的投入——產出進行比較。我們考察自己的投入——產出比與其他相關人的投入——產出比進行比較。如果我們感到自己的比率與比較對象額比率相同，則公平狀態。
消除不公平感的辦法：1、改變自己的投入；2、改變自己的產出；3、歪曲對自己的認知；4、歪曲對他人的認知；5、選擇其他參照對象；6、離開該領域
3.5 期望理論（弗魯姆（V.H.Vroom））
效價：人們對某一行動所產生的結果的主觀評價
期望：人們對某一行動導致某一結果的可能性大小的估計
期望理論認為，個體以某種特定方式採取活動的強度，取決於個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。從更實用的角度來說，期望理論指出，員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力；當員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價又會帶來組織獎勵，如獎金、加薪和晉升等，並且，這些獎勵可以滿足員工的個人目標時。因此，該理論主要關注三種關系：
努力——績效關系：個人感到通過一定程度的努力可以達到水平績效水平的可能性。
績效——獎勵關系：個人相信達到一定績效水平後即可獲得理想結果的程度。
獎勵一個人目標關系：組織獎勵可以滿足個人目標或個人需要的程度，以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。
M = V × E 激勵力＝效價×期望

3.6 強化理論（斯金納（B.F.Skinner））
①對行為的改造通過四種方法實現：正強化、負強化、懲罰、衰減
②強化方式的選擇要視員工行為情況而定

4.3員工參與管理
指在不同程度上讓員工、下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處於平等的地位研究和討論組織中的重大問題。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
（1） 員工參與管理過程中的關鍵因素 ：員工參與管理能有效地提高生產力，在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。
①權力。即員工擁有足夠的用以做決策的權力。這樣的權力是多種多樣的，如工作方法、任務分派等。授予員工的權力可大可，從簡單地讓他們為管理者要做出的決策輸入一定的信息，到員工自己做決策。
②信息。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處，如運作過程和結果的數據、業務計劃、競爭狀況等。
③知識和技能。員工參與管理必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應提供訓練和發展計劃培養和提高員工的知識和技能。
④報酬。報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工內在的報酬，另一方面提供給員工外在的報酬，如工資、晉升等。
（2）員工參與管理的主要形式 ：
①分享決策權。指下級在很大程度上分享其直接監管者的決策權。管理者與下級分享決策權的原因是，當工作變得越來越復雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那麼在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。
②代表參與。指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。西方大多數國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委員會把員工和管理層聯系起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會並代表員工利益的員工代表。
③質量圈。（1） 由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC 小組，一般6人左右）；（2）由全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法（QC777手法），來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。（3） 質量圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工三結合。
④員工持股計劃
員工持股計劃屬於一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制.員工持股計劃本質上是一種福利計劃,適用於公司所有雇員,由公司根據工資級別或工作年限等因素分配本公司股票。

九章 溝通
1、溝通：溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，並且達成共同協議的過程。
2、溝通的功能：控制、激勵、情緒表達、信息；
3、溝通的過程
溝通的模型包括7個部分：信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。

十章 領導
1、領導：領導是指引和影響個人或組織，在一定的條件下，實現某種目標的行動過程。
※3、領導行為理論
3.1 勒溫的領導作風理論（20世紀30年代）
三種作風：專製作風（權力定位於領導）；民主作風（權力定位於群體）；放任自流作風（權力定位於個人）

3.2 領導行為四分圖模型
①密執安大學領導行為的研究：最終確定兩種領導行為的獨立維度，來描述領導行為的絕大部分內容
結構維度（即對自己和下屬的角色進行界定和建構）
關懷維度（尊重和關懷下屬的看法與情感，建立信任關系）

3.3 管理方格理論[布萊克（Blake）莫頓（mouton）1964年《管理方格》]

4.1費德勒動態領導理論
運用LPC問卷對領導者分類：任務取向型 關系取向型
三種情景因素是：①領導者和成員的關系；②任務結構——明確與程序化程度；③職位權力

4.2路徑—目標理論（豪斯（R•House））
領導者工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體組織的目標相一致。
下圖表明，兩類情境或權變變數對領導行為與結果之間的關系起著調節作用。是環境因素決定了需要補充的領導行為類型，而下屬的個人特點則決定了個體對環境和領導者的行為特點的解釋。（環境領導行為不一致或多餘時，不佳）

四種類型領導：
①指令型領導：職工素質低，任務模糊不清，群體內部存在沖突，由領導完全決策。
②參與型領導：職工有較強的參與意識，決策時可以採納下級意見。
③支持型領導：任務明確，程序化管理，職工自覺性強，領導者側重創造良好的組織氣氛（如員工物質條件和精神文化條件的改善）。
④成就型領導：職工存在著強烈的自我實現的需要。領導者側重為下屬設置挑戰性目標，鼓舞員工。
4.3領導生命周期理論（布蘭查德）
有效的領導行動，取決於職工的成熟度。
隨著職工由不成熟→成熟，領導行為應做出如下改變。

10. 組織行為學 領導

以下是我搜集到的一些資料，我這還有幾分資料，你可以給你郵箱我發給你。
雖然不是你想要的希望能給你幫助。

組織行為管理學
第五部分：組織管理中 的領導行為
第十二章：領導行為的一般概念
第一節：概論

一、什麼是領導

領導是一種職位象徵
領導是個體行為和人格特徵的體現
領導是一系列的行為過程
「領導是一種直接的人際影響力、是溝通過程所表現出來的一種達成組織目標的能力。」
「領導是在期望和交互作用中所表現出來的對組織的創造力和維持才能。」

「領導是一種對組織運行的持久影響力。」
「領導是一種人際交互作用，即領導的行為可以決定著他人的生產效率。」
「領導是一種促使下屬按照所要求的方式進行活動的過程。」
「領導是一項程序，使人在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向和影響。」
「領導是指引和引導個人或組織，在一定條件下實現其目標的行動過程。」
領導 = f（領導的屬性、領導行為、被領導者的行為、情境因素）

二、現代領導制度的發展

1、家長制行政領導
資本主義發展初期，老闆－－企業所有者，也是
經營者
2、1841.10.5，美國馬薩諸塞州發生了一起客車相
撞事件
社會反映大多認為老闆沒有能力領導企業，在議會的推動下，建立責任制，選擇管理人才
經理階層的興起
所有權與經營權分開
出現技術專家（硬專家）進行管理

3、管理階層的興起－－靠專家 ? 管理成為科
學
4、管理專家集團－－智囊團、思想庫、董事
會等倡導集體領導

三、領導的功能
組織設計 工作導向
內部動力 組織管理

第二節：領導效能的影響因素

一、領導所要解決的問題
6W理論：
What 何事
Why 何故
When 何時
Where 何地
Who 何人
How 如何

二、領導效能的個人因素分析

我具備什麼條件？ 什麼得到了利用？

我需要什麼？

第三節：研究領導行為的理論

一、特質論：

認為領導者具有一般人沒有的特質
很多研究者都否定了這一點，主要是因為不同工作的管理者具有不同的素質要求
高層與中層管理者的比較研究

十一項顯著差別
數學應用能力
視覺的快速和准確性
空間形象化
數學推理能力；語言推理能力
說話的深刻程度；領導的推理能力
一般活動精力
個人關系
朝氣活力
對宗教的重視
（最後三項中層高於高層）
人際特徵上，高層有活力和精力，而中層注意搞好人際關系

二、行為理論（類型學說）
領導分為不同的類型
不同類型的領導都具備不同的行為特徵

三、情境改變理論
領導行為受環境因素的影響，因此要根據不同的情境採取不同的領導方法。

四、綜合模式
第十三章：領導理論及其應用
第一節：領導的特質理論

一、早期理論

40－50年代，素質論試圖去預測人可能成為領導及他們的素質決定於他們的工作是否成功。
案例中，蘇的特質是什麼？聰明的、極好的適應協調能力；獨特性、熱情的、固執的、是否能夠良好地處理人際關系。她是否展示出她的老練、同情心、忍耐力
按照素質論，蘇也許是個好的領導者，但她不是

1、限制因素：不能設想一個人不具備某些特質就
能成為好的領導者
在一種情景下可能是好的領導者，而另一種情
景下未必是
如智力、社會成熟度、內在驅力和獲得感、對
人際關系的態度等可能有助於領導者，但沒有
明顯的證明

2、現在的研究
Warren Benius 的准則

（1）領導者必須擴展他們素質的范圍的強度以彌
補他們的不足。
（2）領導者必須是一個理性主義者。領導者不應
該是一個像修補匠那樣（手足之措或壞哪補哪）
（3）他必須有對重要事件和連續事件的感知能力，
能夠從過去預測現在，從現在預測將來。
（4）領導應該是帶頭上和站在冒險實驗的前沿，就
像公雞一樣。
（5）領導者必須得到信息，學會怎樣去迅速處理信
息，並使之進入已有的模式。
（6）領導者是一個社會建築師，研究和形成「工作
文化」。
（7）領導別人首先必須知道自己。

二、變化中的管理者

現存的素質論都側重於有效管理者的領導魅力的重要性
Robert Hows（赫斯）建議，領導魅力的四個要素：
支配性（權力）
自信心
對他們產生影響的需求
使人信服的道德行為規范（表現）
利用魅力去影響

領導要激勵下屬去爭取比他們原有的期望做得更好，有三種方法：
1、增強員工創造高產業和績效的願望和要求
2、顯示員工在團隊精神中的價值高於他們自己的
興趣
3、增強推動員工的需要水平
案例：蘇有自信心、道德行為、支配慾望、對下屬影響的需要，但為什麼沒有做好？
結論：
這些素質是重要的，但不一定能保證領導的有效性。
同時她還必須具備與員工同樣的導向
通過評價他們的潛能，建立目標，個人的不同分工工作，
增加下屬的責任，授權與挑戰性工作，（自身成為障礙）
提供創造性環境等

三、素質論的一些研究

個人品質：
才智 首創精神 督察能力
自信心 與員工的親切程度
決斷能力 男性—女性
激勵品質：
工作穩定的需求 對獎金的要求
維持別人權力的要求 自我實踐但要求
事業成就的要求

四、評價

1、忽視了領導的行為方式和對管理的影響。
2、忽視了環境的影響
3、把管理的有效性只歸結為領導者自身並沒有考慮
到其他因素。
4、素質只是一種可能，而不是管理本身

第二節：行為理論

一、產生：

50年代，素質論在解釋領導有效性上出現了困難
側重領導的行為傾向性分析：
領導是怎樣做的（行為）
領導是怎樣領導群體的（被領導者的行為）

二、領導的行為傾向
所有的研究都是以兩個維度進行：
工作導向：
工作結構（使行為進入工作的基本傾向性）
告訴員工，你要做任何你能做的事情，員工不參與決策
員工導向（關心人，側重於激勵員工以他們自己的方式去工作，關心人的滿意度）

三、俄亥俄州大學的研究
四分圖理論
工作結構導向 —— 領導者使其自己和員工的角色服從於組織的目標（工作程序、分配員工工作和保持清晰的標准）
關心人的導向 —— 雙向溝通、關心個體的需要和感情，互相信任

密執安的研究
主要研究在於不同工作績效的工作群體採用不同的管理方法
高工作績效的群體，管理要更多地側重於管理員工？對工作進行指導。
有的員工可以產生高效－－不要側重於組織，要側重於人。

管理方格論
1964年，布萊克 / 莫頓

有效的管理必須遵循下列原則：
（1）在交互影響的過程中應用相互依靠的技能
（2）開放的溝通形式
（3）接受他人，這是一種趨向完美的能力
（4）與員工共同擔負起問題的解決和做出決定的
任務
（5）共同解決不同的困難
（6）人力資源的利用建立在團隊工作的基礎上
（7）相互支持來自於團體的互相依靠
（8）確立共同的目標
（9）公開的批評和單雙向的反映

他們認為兩個維度之間的交相作用的效果要好於二者的相加。

Moton（莫頓）和布萊克提出了一個「六階段方案」加管理發展計劃

第一：實驗研討訓練，分析管理方格，對自己的
領導方式進行分析和評價。
參加者是各不同部門的領導
第二：配合默契，對照方格確定自己達成9.9的情況。
參加者是同一部門的領導，促進與會人員的團結
第三：小組間的相互作用
使不同部門間的緊張和沖突通過小組成員的台階
來解決
第四：組織目標設置， 利潤、成本、安全、人的滿足感
第五：實現目標
第六：穩定（ 改革和進步，評價和加強）

四、領導體制理論

四十年代勒溫研究了不同的領導方式對群體行為的影響
利克特：比較----兩維因素哪一種更有效
7個高生產率－－6個以人為中心，1個以工作為中心
10個低生產率－－3個以人為中心，7個以工作為中心
調查結論：
1、高與低之間，職工的士氣無差別
2、關心職工，生產率上升，反之，施加壓力，生
產率下降
3、領導與職工接觸多，生產率上升
4、授權，生產率上升

《管理新模式》
四種管理體制：
專制獨裁命令式
溫和仁慈命令式
協商式
參與式
評價每一種管理形態有八項特徵：
領導過程 激勵手段
溝通 相互作用
目標設置 控製程度
績效目標 決策

五、評價

盡管很多研究支持行為理論，但是也有許多研究並未找出有關領導行為與生產率、出勤、流動等之間的關系
有很多其他因素也影響領導的效率
批評行為理論限制了預測和解釋領導行為的能力
交換理論試圖擺脫這些限制

Graen（哥瑞恩）對單一類型的領導方式進行了挑戰，他研究了領導和他的群體之間的交互作用
領導者調整了各種資源，如增加工作的范圍、決策的影響、開放的溝通，使員工更多地進入組織的角色。
分兩個部分進行研究：
1、允許組內有更多的自由度，自己當領導
2、不允許更多范圍的自由度，僱用助手。
表明同樣的領導行為可能導致不同的管理結果。假如 1、自己當領導
2、僱用助手（缺乏能力，缺少關心，缺乏
對管理的感覺，阻礙增多，缺乏有價值
的獎勵

情景的影響：
Steven Kerr（科瑞）：假定了影響因素

員工的因素
職業能力 經驗
能力 態度
工作職位的層次 期望關心領導的行為
對組織感性的認識 心理素質

管理者的因素
態度和行為與其品質管理特徵之間的相似程度
對上層影響的程度

工作因素
時間的迫切性 危險程度
言行出現誤差 壓力水平
自動化 工作范圍
工作的重要性和必要性 模糊程度

管理的方式和三個因素的狀況如何

第三節：情景理論

沒有任何一種行為理論適合於所有的情景，情景理論是行為理論的延續

一、麥格雷格的X、Y理論
最早的情景理論
視員工的組成、情景不同而採取不同的方式進行管理，開始了員工的行為的研究
X、Y即是情景
超Y理論－－X、Y式的混合管理

X、Y理論與管理類型和行為的關系

二、費德勒的理論

發展了「LPC」量表
「最難相處的同事」量表——測人對他人的態度，從而判斷自己的狀況。
用LPC來評測兩種傾向的人：
1、工作導向：控制的、活動的、結構領導
2、人際關系導向：容許的、被動的、考慮領導
的

低LPC的領導更具有完成工作，高績效的能力。通
過工作的競爭，工作績效的價值，來發展人際關系
和獲得自我尊嚴
高LPC：好的人際關系，更多地考慮他人，從與他
人的關系獲得滿足，但與完成工作和成功沒有關系
低LPC－－工作
高LPC－－關系
認為影響領導績效的情景變數有三個：
1、管理者與下層的關系：對上級的信任、喜愛、
忠誠、吸引力等
2、工作任務的結構：對工作責權范圍的清晰程度
3、管理的者權力地位：正式職權、組織對管理者
權力的支持程度、實有權力決定的

三、豪斯的途徑－－目標理論

領導試圖去影響下屬對目標的認識，並達成目標，
績效為目標理論
伊文斯（加）、提出 1968年
理論基礎：
期望理論
四分圖

六條管理者所必須遵從的原則
1、明確工作任務
2、承認並刺激下級對獎勵的需求
3、獎勵達成目標的員工和成就
4、支持員工的目標作出的努力
5、為員工掃除障礙
6、提高員工獲得滿足感的機會

期望有兩類報酬：

四種領導方式：
1、指令式
2、支持型
3、參與型
4、成就型
四種方式在同一管理者身上同時存在，視情景不同進行選擇使用
影響因素：
員工的特點－－教育程度、素質等
環境因素－－工作性質、權力組織

工作性質與領導方式的關系圖

工作情景與有效工作方式的選擇

四、弗魯姆和耶頓的規范理論

沒有任何固定的管理模式 —— 決策的研究
通過改變下屬參與決策的程度來決定領導者的行為
兩大類因素：
決策的質量和決策為下屬接受的程度
領導的作風
選擇領導作風的准則
決策質量原則
決策可接受性原則

五、領導的生命周期論

赫西（Panl Hersey）和布蘭卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同時考慮
工作行為
關系行為
人的成熟度
不同成熟度參與的有效性

第四節：比較分析

一、各種理論都有其側重

二、權變理論的管理思想是現代領導理論的指導

三、避免教條式的管理
第十四章：權力與策略

第一節：權力和影響力

一、什麼是權力

權力是一種能代表（個人）資格的影響力，應用權力可以採取一定的形式影響他人的活動。

權力無好壞之分，只是應用權力的結果有好壞之分
人?無助，不能支配自己的行為、被動?缺少權力
相反?擁有權力
權力可能在一種情景下有效，在另一種情景中無效
例：管理者有權干預工作，但無權干預人的生活

1、權力帶有情景性
2、權力的影響有時是直接的，有時是間接的（潛在
的）。
工作中應用權力進行指導是直接的。
工人談話－－領導無意之中走過來－－談話改變
間接影響
3、權力的大小依賴於別人對權力擁有者的依靠程度。
工人好好工作是因為依賴於領導給予獎勵。
4、權力的大小依賴於個人素質

二、權力和影響力
權力行使就是對他人施加影響力的過程

三、權力的需求
1、每個人都有權力的慾望：
影響控制他人
在群體中尋找領導地位
說服他人
被別人接受

麥克雷蘭的成就需要論
兩種權力類型：
1、統治的動機－－粗俗的，好鬥的等。拒絕進入
組織和群體、以個人因素影響員工；
2、創造良好的氣氛，下屬對責任和組織的概念都
有良好的認識

權力存在於各層次：個人、組織、群體、部門等
對個人來講，擁有多少權力最適合

2、在多數情況下，人總覺得權力太少，有了權力可
以解決許多問題

3、權力的擁有可以減少開支：如人群無權力結構就
會出現許多人際關系、工作問題

第二節：權力的來源和類型

一、個人權力傾向和社會權力傾向
1、個人權力傾向－－支配他人，並使之服從，位
於依靠權力擁有者的地位
2、社會權力傾向－－成熟的表現，行使權力會給他
人帶來好處，對組織有利

二、權力的來源：
1、職位權力－－正規和合法
在組織中或工作中的職位
管理者控制：獎勵、懲罰；集中、中心
2、個人權力：
專家
領導的魅力
同事的中心
3、基於資源或信息基礎上的權力：
不可替代的能力
信息的掌握
不確定的能力（學計算機，先學者可以教其他人）

三、權力的類型：
職位權力：
法定的權力－－職位帶來的
強制性權力－－恐懼造成的或帶有強制性服從
獎勵權力－－報酬行為
個人權力：
專家式權力－－知識、經驗、學歷等
人際權力－－有吸引力、理性的等人格特徵帶來的
領袖權力－－魅力
信息資源權力：
信息資源權力－－擁有某種信息資源，如官倒等
不確定權力－－能力的先掌握
聯合性權力－－A與B關系好，B是權力人物，A也有了權力的影子
代表性權力－－民主選舉

第三節：權力的運用

一、權力運用與個性、工作、組織的關系

什麼樣的權力是有效的
怎樣適當地運用

二、運用權力的方法

直接權力和間接權力的使用原則：

直接：
1、權力的存在關系和權力使用者明白權力的
性質和強化，則使用迅速的特點，特別是
在時間壓力下；
2、每一種直接的權力都各有利弊：
領袖魅力－－未來的態度較表現的行為要好
專家型－－態度大於工作績效
相互依靠權力和強制：
都產生同樣的作用 —— 產生威脅

間接：
1、環境的復雜性決定了不能簡單地應
用直接方式調解的功能
2、通過長期的改變，對環境進行調整，
如工作描述、績效評價、時間安排等

總原則：
不是說因為若人有了權力就得保證他去使用它或者有效地使用
人需要權力
人對情景、權力需要的認識

管理者如何成功地運用不同方式產生影響：

1、應該認識到在運用權力時其它影響因素對產生
權力行為的影響，如果他們不能有這些期望，
就不能很好地運用權力；
2、他們有一種較好的直覺，對權力的運用做出明
顯的選擇判斷。他們知道什麼樣的權力最易對
不同類型的人產生作用以及每種權力的影響是
什麼，代價是什麼，有什麼樣的危險？？；
3、他們在應用所有的權力時，不要因為道德或偏
見的因由來選擇權力的使用。應該以能達成目
標來選擇合適的權力；

4、建立職業目標和確定每個人的職位是成功地運用
權力的保證。管理的工作就是對組織的某個環節
和部分進行有效的控制；
5、他們運用所有的資源來產生和完善權力；
他們要對「時間－行為」進行「投資」，使他們取得
高的職位從而增加權力；
6、在社會化進程中，權力影響行為的成熟表現，很
少以沖動的形式或為他們自己的利益來使用權力；
7、他們認識和接受1權力做為合理的影響，權力的
運用是作用在人的生活上，權力所產生的是人與
人的關系。

第四節：組織的策略
一、什麼是組織策略

1、所謂組織策略是指在組織內部促使群體或個人
通過活動去獲得、發展和運用權力和其它資源，通
過有效的選擇在不確定的或有爭議的情景中利用權
力和資源達到他們想達成的結果或目標。

2、組織策略通常包括各種影響行為，從而增強和保護個人或群體的利益。

3、策略活動在某種規范的程序和決策不能利用的選擇情景中，被認為是克服某些阻礙或消極因素的行為。
人總是要保護自己的利益和目標
別人對「每個人都為達成的利益和目標而活動的認識和彼此間的行為叫做「playing politics」－－對付策略
保護自己的合法權力或說服共同利益。

二、組織策略的作用
在處理某些不明確或不一致的意見時，組織策略有三個方面的作用：
1、策略可以提供一種機制用於克服人事工作中的不
協調和在人與人工作不協調中求得有效的工作；
2、組織策略可以幫助人們成功地運用有資格的人或
資源妥善處理那些阻礙正式的工作程序所產生的
問題；
3、策略提供了必須的非正式溝通渠道
人的權力傾向是怎樣的：雖然人有否認傾向獲取和應用權力，但事實上，人們總是如何感覺在組織策略中的權力，並運用它來決定他們的績效。

三、策略行為的必然條件

1、沖突：各種資源的沖突，有限資源的競爭
組織目標對個人目標
組織策略對個人策略
2、決策的重要性：
決定組織的地位、生存、權力等級
不同程度等級的決策權的競爭
3、權力的分配

四、獲得權力的策略或方法

1、從微不足道的爭吵中撤出來
在日常生活中，只有很少的情況與權力的獲得是相關的，而人們總是在「爭」。
2、與有權的人保持關系：從老闆到秘書
3、擁抱或毀壞
要不然就很好地待人，要不然就「打死他」
打得半死的人還可以報復
管理人員干不好就解僱，降級會帶來報復。

4、製造分歧
使自己成為分歧勢力的平衡因素（很危險）
5、准確地應用信息
信息時間的把握和持有
6、進行快速的顯示
給人以有效的行為顯示
大改革?小改變的嘗試有效?反饋
7、收集能夠控制他人的一切資源
8、避免決策性活動
不做「絕對」行為，免得他人的攻擊

9、得寸進尺
10、警惕性參與
11、避免被疏遠
如與權力人聯盟，但被群體視為敵方而疏遠
12、盡可能地開發可能導致壞結果的東西
有些事在產生好結果之前必須有一定的壞結果；壞消息可以糾正決策

五、權力應用的指導原則

1、認識權力的范圍、類型和程度
2、認清自己和他人的權力需要
3、認識和開發盡可能多的權力資源
4、通過權力操作和依靠分析決定權力策略的選擇
5、在不同的情景下，選擇合適的權力
6、協調權力應用的方法
7、知覺到權力合法性運用的其它影響因素
8、對權力策略行為的條件認知
9、認知到如何運用策略加強自己的地位

六、權力的治衡機制

1、形成開誠布公的組織氣氛
2、客觀的績效評價
3、採取提倡非策略性行為、正直行為
4、結合個人與組織的目標
5、工作輪換

第十五章：決策的行為分析
第一節：決策的一般概念

一、問題解決與決策程序

問題解決的過程就是決策過程

六個階段：

階段一：問題情景分析
情景的關鍵因素是什麼？
什麼情況決定著決策？
哪些資源的利用對決策是有效的？
階段二：確定目標，發現問題
問題的提出是否清楚？
決策人員是否知道他們將做什麼？

階段三：比較研究
與問題有關的人是否都參與決策？
所有的信息是否全部利用？
信息的主要掌握者對決策的參與程度如何？
是否鼓勵人員提出想法？
階段四：分析評估（小范圍操作）
評價標準是否確定？
評價中不同的觀點是否受到重視？
各種方案是否經過小的操作經驗？

階段五：確定方案（做出決策）
成員是否清楚做出的是什麼選擇？
成員是否樂意接受決策？行動計劃是否與決策相適合？
成員是否服從決策？
階段六：檢驗實施（大范圍操作）
進行操作的數據收集、分析、報告
可能的評價計劃是否存在？
評估的時間安排。

二、決策的分類

1、程序的固定程度
戰略決策－－許多因素制約
戰術決策－－程序化
只能根據個人因素做出判斷
2、性質：
確定性－－具體的工作，生產
非確定性－－承擔風險，市場投資

三、決策的效用曲線

決策人對利益和損失的心理反應「效用」
概率：0.1成功－－1000；0.5成功－－500
A追求成功：0.5成功－－1000；
B追求效率、機會， 0.5失敗－－500，怕失去500元

四、決策的認可程度

ED = Q * A
Q：質量
A：執行決策者對決策的認可程度

Q/A?專家決策，不顧一般人的看法
A/Q ?民主協商，如開年會
D/AQ ?無關緊要的決策
AQ/D ?非常重要的決策

第二節：個人決策與集體決策

一、領導決策

決策能力：分析問題、邏輯判斷、創新、直覺判斷
弗魯姆和耶頓的領導決策理論和領導決策樹分析：領導決策類型決定著群體參與決策的程度，群體對決策的接受程度，從而決定決策的效果

二、群體決策：
參與決策：通過組織系統來影響和決定決策的內容
參與決策提高決策執行的認同和接受性
參與決策的目的是關心群體的工作行為和態度
在某些情況下，參與決策可以提高決策的質量

類型：
領導群體決策
群體參與決策

群體決策的問題
1、個人對群體決策的支配作用－－表現上是群體，
實際上是個人
2、小群體意識
1）群體的內聚力
2）群體與外部的關系
3）領導在群體中致力於促進他的方案
3、極化（極端性轉移）－－多向於多數人的意見
冒險性－－不負責任
保守性

三、比較分析

1、群體決策：
有利
可以帶來多樣化的知識、技能、參與決策、信息大，全面
易於被群體接受、貫徹
高質量的決策會帶來好的效果

不利
時間性慢
忽視個人作用
決策受到壓抑，趨於低水平
有時鼓勵冒險性決策
表面群體，實則個人
2、比較：
正確性： 個人－－差；群體－－高
速度： 個人－－快；群體－－慢
創新意識： 個人－－好；群體－－差
冒險性： 不一定

3、結論

第三節：如何進行有效決策

一、掌握決策的事實和信息
二、知識和決策咨詢
三、正確地進行實驗研究
四、分析與直覺判斷
五、決策的水平因素（質量）