有助於激發創造力的領導風格是

① 如何提高企業領導藝術

企業領導人有兩個工作的內容，一個是「人」，一個是「事」，有兩個原因使得人比事重要。第一，事是人做的。人的問題不解決，事的問題會一再出現。第二，所有的資源都要通過人來發揮作用。但是人又是最復雜、最難領導和管理的。人的復雜表現在他不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。
隨著經濟領域中「智慧經濟」的比重不斷增加，市場競爭變幻莫測，人的位置越來越重要。可以說，領導人成就的大小，最終取決於他整合人力資源能力的大小。但是，外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門。領導難度空前提升了。對此，筆者收集整理了十項快速提升領導藝術的技巧。

一是努力提高學習藝術
領導者在世情、國情、人情、社情日益錯綜復雜的情況下，領導一方，駕馭全局，必須要有豐厚的理論基礎和廣博的學識。
要樹立不斷學習、終身學習的觀念，以如飢似渴的求知慾和不進則退的危機感，克服心浮氣躁、固步自封、閉關自守、淺嘗輒止等思想障礙，發揚鑽勁、韌勁、恆勁，把一切領導工作和社會活動實踐作為學習的過程，全方位、廣渠道地接受新知識。
要自覺把學習當作一種覺悟、修養、境界和責任，努力克服工作忙、事務多的困難，做勤於學習、善於思考、深入調研、學用結合的表率。
要爭做「學習型」領導，向理論學習鞏固根本，向群眾學習增長才幹，向專家學習豐富知識。把學習與創新結合起來，在博的基礎上求精，懂理論、懂法律、懂科技，用不斷的學習提高，適應不斷發展的新形勢，為領導工作注入源源不斷的動力。作為負責全盤工作的主要領導，不僅要抓好自身學習，而且要帶領班子成員一起學習，著力創建「學習型」班子，培養「學習型」幹部隊伍。

二是努力提高決策藝術
決策是領導過程的核心。決策藝術是領導藝術的重中之重。領導者深刻把握決策的原則、程序和方法，切實提高決策水平和工作效率，對於正確貫徹路線方針政策，促進一個地方的經濟發展和社會大局穩定，具有很重要的現實意義。
提高決策藝術首先要掌握決策的一般原則。包括發展中心、科學指導、人民主體、現實可行、整體優化、系統思維、開拓創新、快捷高效和確定一貫等項原則。
其次，提高決策藝術要掌握決策的基本方法。如經驗判斷法、典型試驗法、決策樹方法、程序決策法、隨機決策法和危機決策法等。
第三，要掌握決策程序。深入實際，調查調研，是科學決策的前提；實事求是，一切從實際出發，是科學決策的根本；堅持群眾路線是科學決策的基礎；發揚民主，集思廣益，是科學決策的基本要求；充分發揮主觀能動性，善於把握事物的因果關系，是科學決策的有效保障；周密策劃，精心組織，是保證決策落實的重要措施。
第四，領導者正確的調查研究有助於科學決策。准確的信息是實現科學決策的前提。深入實際，調查研究，掌握實情，對實現科學決策至關重要。作為一名領導幹部，提出任務，制定決策，都必須深入實際，深入群眾，調查研究，獲得實情，這樣才有助於做出符合民意民利、促進發展的正確決策。第五，領導者要重點培養處理突發事件時緊急決策的能力。
事關全局的經濟社會發展思路或階段性中心工作等決策課題，可以反復醞釀，慎重決斷。但意外災害、重大事故、群眾鬧事等常見突發事件，由於具備突如其來、復雜多變、無序性和緊迫性的特點，無不需要領導者應急處理，當機立斷。緊急決策要著重處理好治標與治本、眼前與長遠、思想教育和強制措施的關系。面對突發事件，要堅持採取臨危不懼、處險不驚，雷厲風行、快刀斬亂麻，機動靈活、全面控制的態度和原則。

三是努力提高識人藝術
人是生產力中最革命、最活躍的要素。領導幹部一項十分重要的職責就是發現和識別人才，當好伯樂，培養和造就優秀的人才隊伍。
識別人才眼睛要向內看，千里馬往往就在身邊。要善於在群眾中發現人才、選拔人才；要善於在大是大非面前選才，多方造才。識人要全，知人要細，既要識長也要識短，要用其所長避其所短。
識人要由表及裡，不以表取人。要通過交談、觀察、調查、考評、激將和試探等各種方法，全方位了解一個人。如在運用考評法時，要看他有否信心和雄心壯志，他的影響力、上進心、責任心、事業心、同情心怎樣。
在運用試探法時，要「遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬，煩使之而觀其能，急與之期而觀其信」。同時，注意潛在人才的挖掘，聽其言識其志向，觀其行別其追求，析其作辨其才華，聞其譽察其品行。

四是努力提高用人藝術
科學使用人才是為了促進事業的發展。領導者的用人藝術需堅持公道、信任、激勵、溝通、壓力、層次領導、鼓勵競爭和考評等項原則。在任用人才的實踐中，要因人而異，量才適用，用人之長，人盡其才；要唯才是舉，不拘一格使用人才，既要提拔年輕幹部，也要珍惜閱歷豐富的中年幹部的使用；要積極創造人才發展的空間、平台和舞台。
科學用人既重用「人才」，也善用「平才」。相對於「人才」而言，大多數幹部都是普普通通的「平才」。如何正確對待和合理使用大部分幹部，絕不亞於使用「人才」的分量。何況在特定的環境下，因個人主觀努力的差異，「人才」和「平才」也能夠互相轉換。
科學使用人才要堅持用人不疑，以使下屬感到領導者對自己的信任，從而激發其工作熱情和創造力。信任是領導者贏取人心，推進上下關系的一大法寶。當然，「不疑」也要有度。要堅持嚴明的法紀和制度規則。掌握好「不疑」和「有疑」的度，也是領導藝術之所在。

五是努力提高溝通藝術
溝通藝術是領導藝術的基礎。運用溝通藝術時要在認同方面多下功夫。認同永遠是相互的，相互認同可以加速溝通，有助於形成良好的人際關系和整體士氣的提高。下屬一旦認同了領導者個人，就很容易認同領導者的決策、思路和工作部署。
溝通應採取由淺入深的方法，比如先尋求共同的經歷、興趣和思想、情感上的共鳴，逐步縮小感情上、心理上的距離，再達到深層次的共同點，比如共同的信仰、理想、利益、目標等。溝通應做到信息溝通、感情溝通和思想認識溝通同時進行。
信息溝通是基礎，感情溝通起催化劑作用，而思想認識上的溝通則是溝通的重點。領導者應把與上級和下級的溝通作為重點。與上級溝通要把握住度。注意把握溝通交流的准則，隨時讓領導了解情況；切忌越級上訪；切忌報喜不報憂；遇有十萬火急之事，需事先約定，事後稟報；提出自己的觀點、建議和意見時，要簡明扼要，不要長篇大論，不著邊際；匯報重大事情，要掌握翔實的資料並附有確鑿的證據；提出問題時，要一並拿出解決辦法；與上級領導意見相左時，先服從上級，再尋機表達自己的不同意見，誠懇請教上級領導，再達到上下級觀念一致；與領導意見相同時，應將功勞歸於上級，切忌爭功或邀功請賞。領導者與下屬溝通時要渾厚老成。要注意把握溝通交流的技巧；坦誠相見，平等待人；換位思考，求同存異；講究技巧，准確表達；言外之意，巧妙傳遞；溝通障礙，及時化解。

六是努力提高協調藝術
領導者的協調藝術涉及部門協調、利益協調、工作協調、環境協調和人際關系協調等項內容。其中協調人際關系的藝術是重點，包括處理好與上級、與下級及與同事的關系。對上級要尊重，要服從，要配合，出力而不越位。
對下級要多服務，多支持、多關心、多溝通，寬嚴有度。對同事要多通氣，多協作，相互配合，互相促進。要積極協調與上級的關系。要有下級服從上級的組織觀念；積極維護上級的威信，全力支持和配合上級工作，體諒上級難處；正確理解上級意圖，尊重上級人格，適應上級工作習慣，展其長避其短；及時匯報，反復疏通，但不要事事依賴上級，把責任推給上級。
要積極協調與下級的關系。真誠對待自己的下屬，特別要做好與副手關系的協調。要積極協調與同級的關系。做到以大局為重，相互配合，相互協作；要有系統的觀念、共贏的觀念；大事講原則，小事講風格，互相尊重，互相支持。
在協調各種關系時，要學會處理相互之間的沖突：有限忍耐，合理斗爭；自我保護，息火降溫；存異求同，淡化名利；加強溝通，真誠合作；一視同仁，保持平衡；知己知彼，處事坦然；真誠和善，化敵為友；顧全大局，取長補短；發揚民主，尊重下級；大度對待下屬的失禮；認真對待下屬的失信；正確對待下屬的失誤；謹慎對待下屬的過激行為；嚴肅對待下屬擾亂秩序。

七是努力提高包容藝術
海納百川，有容乃大。現代領導藝術要求領導者具有兼容並蓄的度量和光明磊落的胸懷，與人為善，寬以待人。古人任人以專，不信讒言；善則稱人，過則稱己；臨財思惠，先人後己；上交不諂，下交不瀆；己所不欲，勿施於人的經驗總結，均體現了包容的藝術。
領導者運用包容的藝術要做到容人之長。就是認可別人的才乾和優秀之處，即使超過自己也能泰然處之。領導者要力戒視卓越人才為威脅、對下屬意見淡而處之、吹毛求疵、甚至將下屬的成就據為己有的表現和行為。要做到容人之短。
領導者不能簡單的以己長格物。人的缺點、弱點只要不妨礙其發揮作用，就可不必計較。容人之短的一個重要方面就是容人之私，即領導者對部屬的私交、私利和隱私，不進行干涉，允許其存在和發展。要做到容人之正。對部屬正義之言、正義之行，尤其是對觸及到領導者本人利益的凜然正氣，要給予理解和支持。
開明的領導能夠容許下屬傷及面子，甚至容許下屬傷害自己的尊嚴。唐太宗之所以能以人為鏡，從諫如流，關鍵就在於其有容人之正的度量。要做到容人之過。能容忍曾經反對過自己的人，能容有缺點的人，能容不同意見者。對下屬的一些過失性、非主觀性、執行性錯誤以及大部分失責性錯誤，領導者一定要注意寬容。當然，容人也要有度。對於那些態度惡劣、不思悔改、後果嚴重的失責性、故意性錯誤以及不負責任的庸俗性錯誤，是不能寬容的。特別對下屬觸犯公眾利益的原則問題，你要和他誠懇地講清道理，該怎麼處理就怎麼處理，不能姑息遷就。

八是努力提激勵藝術
從某種意義上講，領導就是激勵。領導者要先自我激勵，後激勵他人。只有首先把自己發動、激勵起來，才可能把下屬也發動、激勵起來。要先「激」，後「勵」。「激」是指激發積極的動機，「勵」是指一種反饋，待下屬工作一段時間後，若行為符合領導者的意圖和決策目標，方對其行為進行鼓勵、獎勵。激勵一是調動下屬的積極性，對下屬進行心理上、感情上、精神上的激勵；
二是激發下屬的創造性。要先對下屬進行個體激勵，然後再進行集體激勵；先進行物質或精神的激勵，然後再進行物質加精神的綜合激勵。在具體運用激勵藝術時，要把個體激勵與綜合激勵結合起來，要在激勵的基礎上進行凝聚，把激勵和凝聚結合起來。

九是努力提高講話藝術
講話是領導者的基本功。徵求意見，部署工作，溝通協調，激勵群眾等都離不開講話的藝術。
領導講話的藝術主要包括動員報告、即席講話、溝通講話、表揚或批評下級等方面的藝術。這些講話因環境、場合、對象、目的不同而各具特色。

十是努力提高人格魅力藝術
人格，是人的性格、氣質和能力等特徵以及人的思想、道德、情感、學識、素質的內在結構與行為表現的有機融合；魅力則是指能吸引人、影響人的力量。
領導者高尚的品格是其領導魅力的重要源泉。那些具有高尚品格的人會放射出磁石般的力量。良好的人格魅力不是與生俱來的，而是日積月累、潛移默化、持之以恆地學習修養的積淀，是經過長期實踐磨煉出來的。
在新形勢下，領導者增強人格魅力，必須端正態度，強化學習，與時俱進，逐步培養。
概括地說，就是要多學習以養才氣，講政治以養大氣，淡名利以養正氣，敢負責以養浩氣，不媚俗以養骨氣。具體地說，就是要以學習提高效能，以知識贏得信服，以經驗引起重視，以實力取得信任，以工作體現價值，以智慧解決難題，以成就樹立威信，以獻身投入事業，以鐵肩承擔道義，以理論統帥經驗，以理想喚起自覺，以激情激勵他人，以熱情鼓舞士氣，以思想影響大眾，以堅韌取得成功，以毅力戰勝失敗，以愛心廣結善緣，以大度聚集群朋，以目標引導團隊，以參與求成功，以親和贏得信賴，以包容團結眾人，以幽默活躍氣氛。

提升領導藝術的唯一途徑就是「少點管理，多點領導」——「少點管理，多點領導」的要義可以概括為12個字：「明確目標，員工自主，正確做事，獎懲到位。」領導者的任務就是及時運用「稱贊」和「指責」，以對事不對人的態度，幫助員工挖掘自身潛力，在自主管理過程中持續地做正確的事情。

② 如何培育企業創新文化，形成尊重創新，鼓勵創新，勇於創新的內部氛圍

10個培育創新文化的戰略：
1.思想的多元化。保持工作場所的多元化對於產生大量獨創想法來說至關重要。要想產生有創意的想法，很重要的一點就是從數量開始，而不是質量。所以跨國公司在多元化方面具有優勢，因為它們能夠從來自世界各地的員工那裡獲得各種各樣的想法。
2.公開的交流。好的想法往往來自那些在一線工作、每天都和顧客打交道的員工。給所有層次的員工創造機會，傾聽他們為新產品或服務提出自己的想法。據說維珍集團的每一個員工都能和老闆理查德·布蘭森直接溝通，討論新的想法。
3.創造技能和知識。創造力是一種可以學會的能力。公司必須要有正式的員工學習和發展項目，發展個人和組織的創造力。雖然一些員工天生就比其他人有創造力，但是每個員工都應接受開發創造力的培訓。
4.激勵人的工作環境。辦公室的設計應該在激發創造力和增進交流方面起到一定的作用。有創意的想法更有可能在一個更加隨意的環境里、在與員工的交往過程中產生出來，而不是在董事會的會議上產生出來。有一個趨勢是設立咖啡廳、游戲室或共同工作區來促進日常的合作。
5.信息的分享和管理。俗話說：「知識就是力量。」在公司內部共享信息和知識，員工們就能夠以一種更為全面的方法來解決問題而不是就事論事。共享信息的另一個大好處是讓員工們自己來承擔責任。
6.支持冒風險。你必須創造一種氛圍，讓你的員工能夠挑戰傳統的辦事方法。這對於一些新加坡公司來說可能是一種挑戰，因為它們的管理風格相對來說是一種家長制和集權制的風格。在一種逃避風險的氛圍中工作的員工不大可能創造出突破性的產品或服務。
7.容忍失敗。期待員工每次嘗試都能成功的想法是幼稚的。多多練習，創造力才能越來越強。必須營造一種氛圍，即不用擔心創意想法失敗後會受懲罰甚至被解僱。
8.合作和團隊工作。一些大公司採取跨職能部門小組來完善創意的想法。組建一個由來自各個職能部門的員工組成的小組能夠確保創意是均衡的。每一名員工都應該接受培訓，明白如何成為一個有效的小組成員。
9.獎勵創新。成功提出創意的員工必須得到承認和獎賞。物質獎勵可以以獎金、升職或股票的形式出現。
10.更注重行動。企業的領導風格必須是銳意進取而不是打官腔。這有助於迅速決策。

③ 關於魅力型領導者和創新型領導者的特徵

創新型領導者又稱戰略性領導者，戰略性領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略本質上是一種動態的決策和計劃過程，戰略追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。 [編輯]創新型領導者的分類1、魅力型領導者 這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。 2、變革型領導者 這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響。 3、戰略領導者 戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。 戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官(CEO)。 [編輯]創新型領導者特徵[1]那些具有較強的創造意識與開拓能力的領導者。其特點主要表現為: (1)能夠敏銳地、獨到地發現問題，並且能夠准確地抓住關系著全局發展的重大問題。 (2)解決問題具有獨創性。在面對各種具體問題時，能打破常規，決不照抄照搬，而且風格新穎，構思奇特，使問題得到最佳解決。 (3)處理問題靈活、多變。面對復雜多變的客觀事物，創新型領導者不是從僵死不變的模式出發，而是從實際出發，靈活多變以達到出奇制勝的效果。對待上級的指示，不搞「本本主義」，而能善於從本地區、本單位實際情況出發，主動靈活，富有創造性地加以貫徹和執行。 (4)善於對豐富的實踐經驗進行綜合概括，提出對領導實踐具有普遍意義的理論創見。這是領導者創造力的最高層次。 [編輯]創新型領導者必備的技能(1)預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。 (2)想像技能。運用說服和榜樣誘導下屬接領導者或整個組織的意圖行事。 (3)價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。 (4)授權技能，樂意並且有效地與下屬分享權力。 (5)自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。 魅力型領導者的特質對魅力型領導者的特質，有許多不同的研究結果，也有許多種不同的概括方式。如豪斯將魅力型的領導者的性格概括為4個方面，即支配欲、自信、對他人施加影響的需要以及確信他們的信仰在道義上的正當性；休斯等人將其概括為願景、言辭技巧、形象和信任構建以及個人化的領導方式4個方面；納哈更蒂將其概括為高度自信、對理想有強烈信念、高度熱情和精力充沛、良好的表達與溝通能力，以及積極的形象和模範作用這5個方面；達布林則將魅力型領導者概括為11個方面。綜合他們的觀點，可以將魅力型領導者的最主要特質概括為以下6個方面。 (一)有對未來的美好設想 魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，並能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。他所設想的願景不只是一種預測，而且表達了整個組織的未來理想。這種願景為追隨者解釋各種事件和行為提供了共同的概念框架，因而它對追隨者既具有激勵的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人認為，魅力型的領導者的願景與變革型的領導者的願景是有差別的，前者是基於追隨者的價值，後者是基於領導者自己的價值。 (二)高度自信 魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。他們在情感、動機、情緒和價值觀念上的內心沖突比其他人要少得多，在斥責團體成員時很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的領導者在失敗與批評面前總是懷疑自己。越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，激勵下屬全身心地投入，以實現領導者的願望。許多魅力型的領導人，如馬丁·路德·金、卡斯特羅、昂山素姬和納塞爾，都能在極大的壓力下仍然堅持自己的信念。 (三)精力充沛、充滿熱情、自我激勵 魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。 (四)善於言辭 魅力型的領導者善於表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁徵博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。憑借這種表達能力，他能夠使追隨者理解他的願景，激發追隨者的熱情，挑起人們對現狀的不滿；推動他們對新的未來設想的支持。 康格(J．A．Conger)和沙米爾(Boas Shamir)的等人曾經對魅力型領導者的言辭方式進行了具體的研究。他們發現魅力型的領導者廣泛地使用隱喻、類比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性說教來闡述他們的觀點。當這些隱喻和故事被表達得引人入勝並引發強烈的情感時，會特別有效。他們還能夠有效地使用各種演講技巧，如重復、節奏、平衡和押韻，以加強其所傳達的信息的效果。他們對不問種類的群體採用不同的語言方式，從而能夠更好地符合人們的精神和情感。 (五)願意冒個人風險 魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢於冒險會增加他們的魅力。康格和卡農戈(Min6eN．Kmun印)認為，當領導者用一種無私的方式倡導他們的觀點，並且表現出關心其追隨者的需要而不是關心他們自己的利益時，就會被別人依賴。魅力型領導者將這些品質表現得淋漓盡致，他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身於受到追隨者共同支持的事業之中，他的示範行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。這些個人風險可能包括：經濟損失或事業上失敗的可能性；組織資源被撤銷的可能性；被開除或降職的可能性。領導者為了共同的事業所付出的代價或犧牲越大，他們就越贏得別人依賴。領導者為實現共同理想准備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。 (六)對環境的敏感性 康格和卡農戈認為，魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，並基於對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎准備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。魅力經常會因缺乏對環境的敏感性而褪色。一旦一個領導者喪失了對現實的洞察力，或者一旦他的非常規行為不能實現目標，他就可能被人們從魅力型領導者降級為無效的領導者。

④ 領導風格有哪幾類

工作行為和關系行為的組合，產生了四種領導風格：告知型領導風格、推銷型領導風格、參與型領導風格、授權型領導風格。

四種特點：告知型領導風格：指導性行為多，支持性行為少。推銷型領導風格：指導性行為多，支持性行為多。參與型領導風格：支持性行為多，指導性行為少。授權型領導風格：指導性行為少，支持性行為少。

范圍

每個領導者在日常管理中使用四種領導風格都有其傾向性。不論管理者是否學習過情境領導理論，事實上，他們在日常工作和生活中，都曾經用過四個領導風格中的某些風格去影響他人。

所以，領導風格範圍是指領導者個體在日常管理中使用某些領導風格的傾向性。換句話說，領導風格範圍是指領導者在領導力測評中表現出來的對於四種領導風格的使用習慣。中國企業界的多次領導力測試結果表明，在中國的管理者中，只有少部分人曾經用過四種領導風格去影響他人；大多數人平生僅使用過三個領導風格，還有少部分人管理者只用過兩個領導風格。

通過觀察一個領導者的領導風格範圍，可以看出該領導者在試圖影響他人時，自己在改變行為方式時有多少彈性。

⑤ 如何提升該企業高層管理者的創造力和創新力

一、從實際抄出發，一切創新不能脫離實際;
二、從實用出發，再高級的管理也需要實用;
三、從人員素質出發，管理管的是人，如果一個人不懂英語，你卻給他講許多英文名詞，照樣無用;
四、管理創新應多從管理意識方面入手。

⑥ 領導如何激發員工的創造力

有效發揮每個人的專長和才幹；
給他們「空間」，不要試圖控制他們；
對他們給予支持，幫助他們發展。
分析所需要的創造力類型；
給不同的領導者配以適合於他們的任務；
針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。
各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。 目錄1. 激發創造潛力
4. 選擇合適的領導
5. 設計障礙——領導運用壓力
7. 能量和阻力——領導構築緊張情緒
8. 創造刺激——創意的製造者和激勵者
10. 學習支持——領導是「學習心理學」家
11. 聚集好手——選擇適當的團隊成員
12. 取人之長——發展創造性團隊的協作精神
13. 混合、糅合——塑造文化和環境
14. 消除障礙——不健康的團隊文化
對創造性管理者的培訓不夠
研究政務會在管理培訓方面投入很少，而且他們的投入與世界上所有主要國家中的大組織用在管理培訓上的花費相比只是一小部分。例如，醫學研究會雖然承認需要更多的管理培訓，尤其在一線管理上，但發現很難解決這個問題，因為所涉及的眾多單元中有著廣泛的不同的文化。韋爾卡姆信託公司同樣表示了對管理的興趣，因為他們的第一批獲得獎金的科學家對自己的一線管理上司的做法有看法。
科學家談到管理時，好像它是知識的一個領域，是通過閱讀和理解就能掌握的。在這里他們忽視了有關的技能和藝術，並且誤認為技能都是從經驗中學來的。
在個別創造性領域確實有過一些研究工作，包括表演藝術中的一些粗淺嘗試、體育中的一些實踐。在科研開發方面也有一些研究：除了實驗室、小組或組織研究外，還有對大的科研院所管理者的研究。通過這些研究，我們了解了科研開發實驗室成功的影響因素和其他因素。此外還有一些相關研究．如領導藝術和「創造性領導藝術」、「解決問題的小組」、「創新」、組織創造力和力和高效率團體。當然還有一些研究是針對領導者如何學習技能、發揮才乾的。…… 書摘與插畫

⑦ 領導風格都有哪些類型

轉載以下資料供參考

根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。

遠見型
遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。
情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。適用情形：幾乎所有的商業情形。不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。
關系型
這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。
情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。
教練型
教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。
情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。
民主型
這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。
情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。
示範型
示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。
情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。
命令型
命令型的領導需要別人的立即服從。
情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

⑧ 領導風格主要有哪幾種,各有什麼特點

1、指揮者

指揮者的領導作用永遠是強大而務實的，它決定了要關注哪些目標，並指導其他人如何實現這些目標。即使是在自動化程度較高的行業，這個角色仍然是關鍵。領導特斯拉公司的埃隆馬斯克就是這類領導風格的一個很好的例子。

對於希望參與產品研發生產過程的員工或客戶來說，指揮角色的效率較低，因為他們的選擇將集成到產品或服務中。然而，這種領導方式具有邊際成本高、道德聲望層面評價不高的特點。如果你所在的行業是製造領域，這種領導風格更適合讓你成為指揮官。

指揮原則應該與領導和管理風格相結合，這有助於組織和控制資源，包括支持團隊合作和個人。總體而言，在需要強調責任、權威時，這種領導風格會發揮最大優勢。

2、溝通者

最近的報告顯示，69%的領導者害怕與員工交談。所有的領導者都需要很強的溝通能力，這是毋庸置疑的。那些虔誠地實踐透明公開的領導者可以告知他們的員工他們的戰略、原則和計劃，以及他們如何使公司更有效地運作。

溝通者為成功制定了使命和目標計劃，向員工傳播他們的願景，以激發和創造對公司目標的強烈參與感和奉獻精神。這種類型的領導風格有效地讓客戶和員工了解公司的狀況，並授權他們根據你的願景來調整計劃。

這種風格最適合那種所有員工都明白他們必須完成的使命的服務型公司。由領導者制定的以外部為中心的溝通原則可以幫助領導者專注於開發團隊和個體員工，讓每個人都成為有價值的貢獻者。

3、合作者

這類風格的領導者將與客戶和員工一起工作來實現既定目標。這種領導風格沒有層級觀念，和職員一起創造價值。它使每一方都能高效地工作，合作類型的領導力更容易分享想法。

4、共同創造者

共同創造的領導者承認工作中所有的反饋和觀點。與合作型領導類似，共同創建型領導允許利益相關者與組織的目標一起追求他們的個人目標。

因此，由於高水平的參與和創新，快速擴展使其成為一個穩定的組織和工作環境。有了足夠多的指導，共同創作者就給予員工完成工作所需要的自主權。研究表明，在領導力中應該更多地實施共同創造。在與你的利益相關者合作時，它降低了營銷、銷售和分銷的邊際成本。

⑨ 如何培養自己的領導風格

遠見型。這種風格最適用於團隊需要新方向的時刻。其目的是讓人們朝著新的共同夢想前進。戈爾曼與合著者們在書中寫道，遠見型領導人會說明團隊前進的目標，但不會限定達到目標的方式，從而讓人們自由地去創新、實踐、承擔計劃中的風險。

指導型。這種一對一的風格重點在於單獨培養人才，教他們如何改進自身表現，並幫助將他們的個人目標與團隊的目標聯系起來。戈爾曼寫道，指導型風格對於表現主動積極、想實現更多職業發展的員工最為有效。但如果這種風格被認為對員工管得太死，損害了員工的自信，則會適得其反。

親和型。這種風格強調團隊合作的重要性，並通過讓人們彼此聯系來營造團隊中的和諧氣氛。戈爾曼認為，在試圖增加一個組織中的團隊和諧、提振士氣、加強溝通或修復受損的信任時，這種方法尤其有價值。但他警告說這種方法不能單獨使用，因為它注重對群體的褒揚，可能會致使表現不好的情況得不到糾正。他寫道，員工可能會認為平庸是可以容忍的。

民主型。這種風格吸收人們的知識和技能，並就最終目標達成集 承諾。在團隊的發展方向未明、領導人需要大家群策群力的情況下，民主型領導風格最為有效。戈爾曼警告說，在出現危機的情況下，緊急的事態要求迅速作出決策，這種建立一致性的方法可能帶來災難性的後果。

身先士卒型。這種風格的領導人會給工作表現設定很高的標准，很想更快、更好地完成任務，並且對每個人都同樣要求。但戈爾曼警告說，這種風格應當謹慎運用，因為它可能會打擊士氣，令員工覺得自己很失敗。戈爾曼寫道，我們的數據表明，領導一馬當先時常破壞氣氛。

發號施令型。這就是「軍事化」領導風格的典型模式，可能也是最常用的，但也是最不容易收到成效的。因為這種風格很少表揚，然而經常批評，故而會打擊員工士氣和對工作的滿意度。戈爾曼說，這種風格只在出現危機、需要緊急扭轉事態時有效。就連現代的軍隊也已經認識到這種方法的效用有限。

⑩ 找到適合自己的領導風格，為什麼這么重要

領導風格的定義 企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。 領導風格、工作滿意度與工作動機 企業工作動機是指對工作意義的認識以及體現在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務導向和關系導向作為領導風格研究領導行為中工作動機和工作滿意之間的關系。他們發現，關系導向總是與工作滿意度相關，但任務導向未必如此。他們引入下級對監督的需要作為干涉變數，找出了任務導向與工作動機和工作滿意之間的關系：當下級對監督高需要時，任務導向的領導風格將對下級的工作動機和工作滿意產生積極的影響，但是當下級對監督低需要時，任務導向的領導風格將對工作滿意和工作動機產生消極影響。"Cries的研究認為影響下級對監督的需要因素主要有：下級的經驗、任務的結構化程度、滿足個體需要的條件、明確的目標等。後來的研究也表明領導者行為與下級工作動機高度相關，如領導者對下級的期望、關注與支持。因此，企業領導者要根據下屬對監督的不同需要選擇適宜的領導風格，才能提升員工滿意度，充分調動工作積極性，最終實現預期目標。 領導風格的三要素 1.影響力 在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色： 外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。 傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。 調解人:統一不同意見，化解組織沖突。 觀察家:了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。 教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。 這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。 如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。 公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標准。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在准確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。 2.包容心 「明君兼聽，暗君偏信」，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個「昏君」，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位「昏君」也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。 領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆「寬闊的心」，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。 3.學習能力 500多年前，英國學者培根就做出了「知識就是力量」的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建「學習型組織」這樣來得突出。但創建「學習型組織」不是一件容易的事，而是否具備一位「學習型領導」是決定其成敗的關鍵因素。 美國的GE取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個「全球第一CEO」韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為「全球第一CEO」和「企業界一代宗師」又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個，寫好每一個E-il，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。 韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與的戰略重點，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論創意，從而消除部門間官僚主義的行為。 領導風格的類型 根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。 1.遠見型 遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。 情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。 適用情形：幾乎所有的商業情形。 不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。 2.關系型 這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。 情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。 適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。 不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容的。它應該與遠見型風格結合使用。 3.型 這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。 情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。 適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。 不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。 4.教練型 教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供學習的機會，往往不惜受短期的失敗。 情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。 適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。 不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。 5.示範型 示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。 情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。 適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。 不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。 6.命令型 命令型的領導需要別人的立即服從。 情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。 適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。 不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的影響將是毀滅性的。 領導風格的種類[1] 四種領導風格具體如下： ①支持型領導（Supportive leadship）：他們員工福利和個人需求極為關心。其領導行為是開放的、友善的和平易近人的，領導者能夠創造一種團隊氛圍，對下屬平等相待。 ②指導型領導（Directive leadship）：他們非常精確詳細地告訴下屬他希望下屬做什麼。其領導行為包括制定計劃、指定工作進度表、建立績效目標和作業標准以及嚴肅規章制度。 ③參與型領導（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進行決策。其領導行為包括向下屬征詢意見和建議，鼓勵下屬參與決策，鼓勵集體決策和書面建議。 ④成就導向型領導（Achievement-oriented leadship）：他們能夠為下屬確立清晰明確的具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調超越目前水平的、高質量的績效和成就。這種類型的領導者同樣也對下屬充滿信任，並幫助他們了解如何去實現目標。 在路徑-目標理論中，以上類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性性質。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體的情境來選擇合適的領導風格。 好處與壞處是相對而言，只要是適合企業發展的都是好的領導方式。