跨國並購知識產權

1. 跨國並購的利與弊

中國企業參與跨國並購的利弊分析

並購，是指一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的部分或全部資產或股權，以取得對該企業的控制權的一種經濟行為。進入90年代以來，跨國並購浪潮愈演愈烈。發達國家強強聯手進行兼並重組的案例層出不窮，德國戴姆勒－賓士與美國克萊斯勒、法國雷諾與日本日產、德意志銀行與美孚銀行、bp與阿莫科這些大型集團之間的相互並購，極大地增強了各自的競爭實力，使之成為各自產業中的「巨無霸」。而發達國家企業對發展中國家企業的並購數量和金額也在迅速增加，尤其是亞洲金融危機以後，由於亞洲各國資產普遍嚴重低估，歐美一些大型企業集團紛紛斥巨資大舉兼並收購亞洲的企業。

經濟全球化趨勢使跨國公司在世界范圍內建立生產體系，最大限度地合理利用資源，實現利潤最大化成為必然。跨國並購能使國外企業利用東道國企業原有的生產能力和銷售渠道，一般可以享受東道國給予的優惠政策，同時將核心技術掌握在跨國公司內部，相比直接商品出口又可減少民族抵觸情緒，因而受到跨國公司的青睞。隨著中國國有企業股份制改造的逐步深化和中國入世進程的日益臨近，中國也必將越來越深地捲入這次跨國並購的浪潮之中。中國有著豐富的自然資源、廉價的各種層次的勞動力，更重要的是中國擁有現實的和潛在的巨大消費市場。對中國國內企業進行並購，既可以減少競爭對手，又可以使跨國公司更加快速有效地進入中國市場。可以預見，在不久的將來，跨國公司對國內企業的並購也必將大規模地展開。而中國企業相對於跨國公司實力弱小，無論是資金還是技術上都無法與之抗衡，國有企業改革由於產權、資金等問題步履維艱。為在未來的激烈競爭中免遭淘汰，中國企業也希望藉助外資發展壯大，這就形成了並購的基礎。

利弊

一、有利方面

1.可以為國有企業技術改造提供新的資金來源。

長期的計劃經濟體制，造成國有企業自身積累不足，缺乏技術改造所需的資金，限制了企業擴大再生產的能力。缺乏技術改造所需的資金積累必然導致企業發展缺乏後勁，一遇競爭即面臨困境。國有企業要轉換機制、走出困境，一要靠深化改革，二要靠加大技改投資力度，三要靠減輕負債和社會負擔。這三項措施都需要資金投入。當前企業資金的主要來源：一是銀行貸款，二是企業自籌，三是利用外資。由於企業負債日益加重，償還能力不足，貸款越來越困難；企業經濟效益不斷惡化，已沒有積累的能力。因此，直接利用外資就成為國有企業籌資的重要渠道。直接利用外資嫁接改造老企業對彌補工業技改的資金缺口發揮了重要的作用。在日益激烈的市場競爭中，企業需要持續地進行技術升級換代，如果沒有持續的技改投入，即使企業目前經濟效益比較好，在長期競爭中也將難以維持。天津的一批家電企業，電子通信產業企業和一些機械工業企業就是在這種背景下與外商合資的。這些企業合資後，不僅提高了市場競爭力，而且增強了發展後勁。

2.可以推進技術進步和產業升級。

不可否認，跨國公司近年來引入中國的技術絕大多數並非是其最先進的，有些甚至是已經處於衰退期的成熟技術，盡管如此，絕大多數技術仍高於國內水平。跨國並購可以推動國內企業的技術進步，並通過技術外溢和擴散等途徑帶動國內同行業企業的技術升級。由中方控股的上海貝爾電話設備公司，現在已成為世界上規模最大的程式控制交換機生產企業。在電梯業，我國企業先後與瑞士迅達、美國奧的斯、日本三菱和日立分別在北京、天津和廣州建立四個合資企業。十年間，中國電梯行業在技術上進步了30年，產業規模和產量提高了幾百倍。在四家合資電梯企業迅速發展的同時，有100多家小電梯企業也還在發展，僅有很少一部分的高級電梯需進口。

3.可以促使國有企業轉換機制

傳統的計劃體制下，國企產權關系不明晰，投資主體不明確。近十年來，國企不斷進行改革，但所有者與經營者之間、企業效率與就業之間、骨幹企業與其負擔的社會福利團體之間的關系始終不能有效理清。國有企業引入外國直接投資，實現了國有企業與外商資本的結合，不僅改變了國有企業單一的資產結構，而且通過產權界定、資產評估、建立法人治理結構，使產權關系明晰；國有資產與外資合二為一，資本追逐利潤的屬性便顯現出來，一改國有資產動力不足、約束力軟化的弊端；資本要求增值的本性將毫不留情地排除一切非生產經營因素的干擾，甩掉企業的「包袱」，實現要素的合理組合和技術進步；由於合資企業外商參與管理，並參照合資企業法運作，這就從產權和法律制度上解決了政企不分的問題。與此同時，合資企業採用與現代市場經濟相適應的管理制度和管理方法，在工資制度上引入激勵和約束機制，並依法建立起企業員工的社會保障制度，從而使企業成為能夠與市場經濟完全接軌的市場競爭主體。與此同時，並購重組時國企可以與跨國公司進行協商，採取多種途徑來解決富餘人員的安置和債務償還問題，這對處於停產、半停產和嚴重虧損狀態的國企來說更是一條較好的出路。

4.可以使國內企業更有效地參與國際分工。

根據維農的產品生命周期理論，一種產品的生產依次在創新國、其他發達國家和發展中國家之間轉移。在向發展中國家轉移的時候，跨國公司會考慮已有的分支機構和生產能力。在同等條件下，如跨國公司在中國有其權益，會優先考慮將生產轉移到中國來，從而使中國較其他發展中國家獲得一定的技術優勢。

5.可以培養高級技術和管理人才。

通過並購，跨國公司可以將先進的技術和管理理念帶入中國。企業並購後在其中工作的中方技術和管理人員，將構成未來中國企業的有生力量。

二、不利方面

1.技術方面。

技術競爭是企業競爭的核心。前面已經提到，單純依靠並購由跨國公司引入先進技術存在很大的局限性。跨國公司一貫依靠技術壟斷來實現其對市場的不同程度的壟斷，而且往往對市場壟斷程度越高，就越不願將技術轉移給東道國。跨國公司看重的是東道國的市場，不會心甘情願地在這個市場上培育出一個強勁的對手。以汽車工業為例，據國內學者研究，從50-60年代對拉美汽車工業的控制，到80年代後期對中國汽車產業的控制，跨國公司實行的首先在於非股權控制，而不是以股權控制為主。外國汽車公司直接投資中國的形式是中外合資經營，對建立的「四大中外合資企業」的控制主要不是來自股權控制，而是從市場標准、技術缺口、品牌和知識產權及質量認證等方面，使中國的汽車工業四大合資企業完全置於外方的控制之中。在這樣的形勢下，中國汽車業（主要是指轎車）自主開發能力以及高水平地達到國際要求的國產化能力難能進步是不令人奇怪的。合資10年，上海桑塔納戴著「十年一貫制」的帽子，並沒有什麼開發能力可言。相反，有跡象表明，限制合資企業中方的自主開發能力是某些外商喜歡用ckd（完全散件組裝）方式的原因。在這種ckd的模式下，中國企業永遠只能獲得即將過時的生產技術，甚至連這種技術也無從獲得。中方盡管擁有多數股權，但技術引進決策權掌握在外方手中，只能淪為跨國公司全球生產體系中的低級加工組裝工廠。這反映出跨國公司始終將核心技術和研究開發掌握在母國手中，對東道國的技術進步作用極為有限。

跨國並購後，跨國公司子公司可以通過對當地技術研究人員的培訓，提高他們的科技開發素質，這可能改善國內的技術創新環境，因為科技開發人員可以在國內外廠商之間流動。但是，外資進入國內市場，同時還會提高技術人員的僱傭成本，這就從相反的方向影響了研究開發成本。而且，正是由於財務雄厚的跨國公司抬高了技術人員薪水，國內企業的研究與開發隊伍穩定性更差了，這可能對這些企業技術創新過程的連貫性帶來深刻的影響。總的看來，跨國公司對國內廠商創新能力這方面的影響非常復雜，很難估測其凈效應。

技術擴散是國內廠商研究開發創新動力和能力受影響的另一渠道。由於研究人員在公司間的流動性導致的技術泄密、產品拆裝等模仿手段的使用，以及跨國公司本身的示範作用等因素，都避免不了導致跨國公司技術不同程度的無意擴散。它雖可能使國內廠商獲益，卻也會抑制它的技術創新動機。在存在技術擴散的環境，不僅模仿者的產品會使創新廠商失去一部分市場，使後者無法實現其創新的全部價值，而且模仿者還提高了技術創新能力，對對手未來的市場地位形成潛在威脅。所以研究開發溢出效應降低了廠商的創新動機。

2.跨國並購可能會抑制國內企業家要素的積累和成長。

發展中國家的經濟發展除了依靠資本、技術等要素的積累和成長外，更重要的是依靠本地企業家要素的積累和成長。企業家要素是當地技術、生產和組織創新的源泉，也是調動當地各種資源，形成當地經濟長期發展基礎的關鍵要素。跨國公司在兼並與收購後為了貫徹其全球戰略，往往會控制公司的主要領導地位，原有中方領導者或者被迫服從跨國公司的全球戰略安排，或者被排擠到次要位置。同時，跨國公司為在東道國取得壟斷高額利潤，往往採取傾銷等手段打擊國內同類競爭者。跨國公司憑借其雄厚的財力，在廣告、銷售渠道等方面採取咄咄逼人的態度，往往使得國內企業家無法與之抗衡而導致企業破產倒閉或者陷入苦境。國內手機市場洋品牌一統天下，膠片市場上柯達、富士兩巨頭的低價傾銷，以及飲料市場上兩家「可樂」的稱霸，無一不體現了公司對當地企業家要素的壓制與排斥，結果造成相應領域本國經濟長期發展動力的不足。

3.會導致本國企業在國際分工中的依賴性。

在當代國際分工中，企業的研究開發能力、管理技能和銷售技能是一個國家在國際分工中處於優勢地位的基礎。中國的企業一般還不具備這種能力與技能，在很大程度上是被動地被跨國公司捲入國際分工活動，這就造成其在參與國際分工中對發達國家跨國公司在技術、管理和銷售渠道等方面的依賴。

4.可能會導致國民財富的流失。

跨國公司在收購兼並國有企業時，傾向於低估國有企業資產，在國有企業處於經營困境時表現得尤為突出。如果並購前沒有對國企的有形資產和無形資產進行合理評估，往往會在並購中造成國有資產的大量流失。近年來與外商合資的國內企業的名牌、商標一個個消失，應在未來並購中引起相關人士的高度重視。

此外，並購後外方的利潤匯出也值得關注。目前我國市場機遇空間廣闊，外商把大量利潤以再投資的形式追加到三資企業中，但這只是暫時現象。當外商完成規模擴張後，大量利潤匯出在所難免。外商壟斷了我國的某些行業，使他們不僅可以獲得正常利潤，而且也能獲得超額壟斷利潤，這是國民財富的巨大流失。

5.可能會削弱國家宏觀調控力度。

一些公司的子公司已經遍布於我國國民經濟各個行業，並在部分行業形成寡頭壟斷和獨家壟斷的局面。這些行業經營發展戰略，已經脫離了國家的行業監督，如子午線輪胎、液壓挖掘機、程式控制交換機、部分家電產品，在企業數量、生產品種和規模、生產布局等方面，行業主管部門、國家綜合經濟管理部門都無從干預和協調。跨國公司母公司從其全球戰略經營出發，來安排子公司在我國的發展，不僅背離的行業總體規劃，而且使國家的金融政策、財政政策的宏觀調控手段的調節力度下降。例如，跨國公司可以在全球范圍內投資，它們在我國國內的子公司可以對金融政策作出較少的反應；跨國公司的子公司可以採用高進低出、轉移定價，抽逃利潤的方法，使企業長期微利或虧損，以逃避稅收，從而損害國家財政政策。

對策

基於以上利弊分析，我國的企業在接受跨國公司並購時應堅持兩個基本原則，一是跨國公司及其外國直接投資活動的介入應當以不損害當地企業的成長發育為限，二是跨國公司永遠只是促使當地企業發展的一個配角，而不是主角。超越了這些限製造成的只是對當地經濟發展潛力（資源比較優勢）的浪費和對當地「自立」根基（當地企業）的扼殺。反之，如果是外國直接投資適度介入，則跨國公司還會促使當地企業的成長及東道國自立目標的快速實現。

具體說來：

1.要保護和發展支柱產業。凡涉及到國計民生和國家安全的產業，在並購中一定要堅持中方的多數股權以及技術的控制權。

2.針對不同行業制定不同的技術引進標准和增值率。要盡量避免跨國公司通過並購提供低水平技術，導致並購後的企業停留在跨國公司全球價值增值鏈條中的低水平層次這種情況。對於並購後企業產品價值增值超過相應標準的行為還可以給予優惠。

3.完善國內競爭法規。應制定反壟斷法，完善《反不正當競爭法》，盡量減少由於外資進入而導致的市場扭曲和對本國企業家才能要素的抑制。

4.完善並購前國有企業資產評估機制。堅持建立高質量的資產評估隊伍和公正的評估機構，評估時要充分考慮國內企業原有市場、商標、商譽等無形資產的價值。

跨國並購浪潮給我國的企業帶來了挑戰，也帶來了機遇。面對虎視眈眈的國外跨國公司，中國企業家要調整好自己的心態，在即將到來的國企兼並收購浪潮中，保持民族產業的相對獨立性，並藉助兼並與收購使自己的企業發展壯大。同時，中國企業也應在條件具備的情況下走出國門，去兼並收購國外的企業，以使跨國並購的種種優勢在我們自己身上得以實現。

這里所說的支柱產業，不僅包括能源、化工、電子、鋼鐵等傳統的在國民經濟中佔有重要地位的產業，更應當包括信息、生物、新材料等高新技術產業，它們代表未來國際生產分工的制高點，決定著未來世界財富的分配。在這些領域中，應有限制地實施市場准入，不能全面開放。即使允許這些領域的兼並與收購，也要確保中方的多數股權和絕對的技術決策權。在這方面，無論是美、日等發達國家還是韓國等新興工業化國家，都不同程度地強調「民族產業」的問題。美國80年代曾就外國人以收購股票形式對美國企業並購、進而接收美國的經濟主權這一問題進行過深入的討論，並根據1988年通過的貿易法案中的5021條款，制定了為國家安全而採取的限制性措施，主要內容是，凡是被認為影響了美國國家安全的企業並購活動要受到專門委員會的審查。總統根據該委員會的建議，可以下令阻止外國投資者的該類活動。日本則一貫有制度不透明、非貿易壁壘多的名聲。韓國則規定外資企業不準與當地企業競爭，更不用說收購當地企業了，而且還有外資逐漸退出的要求。

2. 通過知識產權並購企業可以獲得怎樣的好處

先介紹一下知識產權的問題再說企業跨國並購時又哪些細節看各個國家在這方面的政策最後兩方面結合，具體分析一下

3. 專利是如何進行跨國保護的

跨國並購與專利保護是知識產權出版社的書籍。《跨國並購與專利保護》首先從專利制度、技術因素與跨國並購之間的關系出發，分析論證了跨國並購與專利保護之間的本質關系。同時，《跨國並購與專利保護》對跨國並購中與專利相關的審慎性調查、價值評估、稅務安排以及反壟斷控制等問題進行了分析，提出了許多有理論價值與實踐價值的觀點。《跨國並購與專利保護》對於如何跨國並購技術資產以及規避相關法律風險提出了有價值的建議，對於中國"走出去"在海外並購技術型企業具有重要的參考價值。《跨國並購與專利保護》可供知識產權、企業管理以及經濟領域的學習者、研究者以及實務工作者使用。

4. 跨國並購的材料，案例

中國化工集團跨國並購之道

戰略為本，成在能力

——中國化工集團跨國並購之道

柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任

康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任

2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」

中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。

戰略定位、互補和准備

成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。

明晰的戰略定位

「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。

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中國化工2006年的三起跨國並購

中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。

2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。

符合戰略定位、基於互補的協同

在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。

首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。

其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。

再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。

目標公司：技術與市場都處於領先地位

與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。

精心設計的並購方案與過程

首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。

第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。

第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。

基於遠見與能力的並購戰略

並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。

基於現實的戰略設計

根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。

基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。

這種跨國並購戰略具有以下特徵：

（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。

（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。

（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。

（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。

(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。

多層面、充分的戰略准備

中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：

（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。

（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。

（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。

（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。

尋找、把握、創造並購時機

中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。

從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。

單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。

在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。

以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。

成功在於整體組織能力

中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。

基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

5. 中國企業跨境並購要注意哪些問題

第一，企業要選擇好並購目標。
企業首先要明確自己到底想要什麼，是為了品牌技術，還是為了市場資源。並購行為的成敗在很大程度上取決於並購對象之間的匹配程度，一定要選擇與企業並購目的相符合的目標企業。其次，企業要考慮自身是否有足夠的資本實力、並購目標企業的環境和目標企業的價值所在，要看價值導向，不能盲目收購便宜企業，被機會導向影響。
第二，在實施跨國並購前，企業要確定好自己的並購戰略規劃，並對自己和目標企業做出一個正確的評估。
在決定並購之前，應從宏觀環境與目標企業微觀環境等方面進行可行性評估，並對並購目標受眾進行全方位的分析，確定自己的並購戰略是資源型、品牌型還是市場拓展型並購。在這個過程中，企業可以聘請專業人員進行操作，確保信息的全面和准確。
第三，企業要有優秀的海外人才。
人才是一個企業重要的核心競爭力之一，跨國經營管理人才也是並購企業之必須。專業的有國際化經驗的優秀人才，敬業稱職，熟悉國際談判，熟悉跨國公司企業文化運作和HR體系，有利於被並購企業的營銷和管理，同時能夠幫助解決企業跨國並購帶來的諸多問題，有利於企業合並後的發展。
第四，企業要注意並購中的法律問題。
並購作為特殊的法律交易過程，其中必將涉及到很多復雜的法律問題，例如知識產權和股份收購問題等。這關系著企業未來的發展，必須全面了解法律制度，盡可能避免收購後企業在法律問題方面受到不利影響。
第五，注意研究國內外政治文化以及經濟發展的差異，了解國際規則和國際慣例。
在全面了解跨國並購經驗之後，並購企業才能更好地規避政治環境風險、營運風險以及體制風險。同時，企業在並購之後也要做好內部整合，做好雙方企業的文化融合，建立包容，共同的企業文化。
第六,跨國並購後的企業要明確自身的核心競爭力。
跨國公司一般具有技術、金融、管理、資源等方面的整體優勢，企業要好好發揮自己的優勢，趨利避害。同時，還要注重培養整合後的企業創新能力，強化企業的核心競爭，在世界市場上占據一席之地。

6. 求國際上跨國並購成功經驗

去中國論文資料庫吧，就是CNKI。下載不不了那裡的論文的話，我推薦你去淘寶的（翰林書店）店鋪，我去那裡下過

7. 求經濟論文「為什麼說跨國並購是金融危機中的機遇」

坦白說，我粘貼的2008年，對於中國，是不平凡的一年，也是恰逢改革開放30年。近來，金融海嘯波及全球，改變了世界經濟格局與走勢，給我國帶來的負面影響也初見端倪。但是，全球經濟的寒風並沒有吹滅中國並購市場的熱火，反而使其越燒越旺。來自大洋彼岸的金融危機，大多數國家和地區都未能倖免。金融危機又稱金融風暴，是指一個國家或幾個國家與地區的全部或大部分金融指標（商業破產數和金融機構倒閉數）的急劇、短暫和超周期的惡化。其特徵是人們基於經濟未來將更加悲觀的預期，整個區域內貨幣幣值出現幅度較大的貶值，經濟總量與經濟規模出現較大的損失，經濟增長受到打擊。但是所謂危機，當然是既有「危」，又有「機」的。所以，國際金融危機，既是跨國並購的機遇，也是跨國並購的挑戰。我們應該抓住機遇，迎接挑戰，爭取使我們的並購活動能夠在危機中不斷的發展和壯大。跨國並購是指外國企業擁有被收購企業10%以上股份的收購和合並活動（UNCTAD,2000）。從20世紀90年代以來，跨國並購逐漸成為外國直接投資（FDI）最主要的投資方式。跨國並購對國際資本流動產生了深遠的影響，同時也極大地影響著國際產業重組的進程、結構和趨勢。1有關數據顯示，近年來隨著全球產業結構的轉移，外商對外直接投資出現一些變化，外資以並購國內企業的形式進入國內，發生在中國境內的外資並購份額日益擴大。2007年全國共批准外商並購國內企業1264件，佔全國新批准外商投資項目數的3.34%，外商實際投資20.8億美元，佔全國實際利用外資總量的12.78%，同比增長46.8%。能源生產、機械製造、食品消費品的生產、商業金融服務業成為外資並購的重要領域。同時外資在華並購出現了單向並購規模不斷擴大的趨勢，2000年以來跨國公司在華並購有一半以上的單數並購案值超過1億美元，更有些超過10億美元。2為什麼說跨國並購是金融危機中的機遇呢？1、跨國並購具有先天優勢：（1）迅速擴大企業的規模，優化企業的資源配置，擴大產品供給；（2）跨國並購有利於技術創新和制度創新，進一步促進我國體制改革和體制創新，促進經濟結構調整和升級；（3）有利於國內企業更有效的參與國際分工。跨國公司優先將生產轉移到中國後，使中國較其他發展中國家獲得一定技術的優勢。2、目前中國企業跨國並購行業主要分布在製造業、商務服務業及采礦業等產業，實施跨國並購的企業也主要為國有資源型企業、國有大中型企業以及大型民營企業。前兩類關繫到國計民生以及國家戰略，因此政府的支持力度較大，有能力進行大規模的跨國並購。大型民營企業也大都成功上市甚至海外上市，有利於從國內國際金融市場獲得並購資金。製造業在較長時期內仍將是中國立國之本，而快速提升我國主要製造行業實力的最有效方法，就是與歐美國家的行業領先企業進行股權層面的深度合作。歐美公司參股中國企業比比皆是，而中國企業參股歐美大公司卻屈指可數，如今這種局面可能出現轉機。3 3、次貸危機正逐步侵害到實體經濟：一方面為尋求國際化、進行產業升級的中國企業提供了前所未有的良機，以較低的價格並購國外企業；另一方面，力求拓展新的利潤增長點進而分散風險的全球跨國企業也對具有龐大潛力的中國市場表現出愈加強烈的興趣。這些因素均為中國並購市場中的跨國並購提供了較為強勁的動力。4、金融危機下，跨國並購更有利於提高我國企業在國際市場上的競爭力並購的核心要素在於市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業的成長而言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須藉助於並購重組這一外生擴展形式。近代以來，全球相繼發生了5次大的企業並購浪潮，每次並購浪潮都產生一批巨型公司，我國企業有必要而且完全有可能通過並購重組，迅速帶動規模和效率的提升。（1）利於獲取戰略性資源獲取戰略性資源是中國大型國有能源開發企業跨國並購的主要動機。中海油的跨國並購通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權和收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目，獲得了數千萬噸原油地質儲量；中石油的跨國並購則通過跨國收購戴文能源集團在印尼的油田和天然氣資產，擴充了自己的海外油氣探采資產規模。所以中國企業應根據金融危機的演化，相應地調整發展思路。（2）利於擴張與整合市場企業通過並購可以迅速獲得新的市場機會，在不載入行業生產能力下達到臨界規模，是增強中國企業的國際競爭力、獲取更多利潤的主要途徑。此外，在壟斷市場追求市場力量和市場支配地位也是進行並購的推動力量。通過橫向並購活動跨國公司可以提高市場佔有率，憑借競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向並購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，並藉助對方的品牌，提高企業所在領域的進入壁壘，從而迅速進入東道國市場擴大原有企業市場總份額。（3）利於獲得實效性較強的研發技術「自主知識創新」是未來國家和企業實現可持續增長的必由之路。目前普遍存在的將自主技術局限於獨立自主研發，獨立研發不確定性大、周期長，可能會使企業喪失一些戰略性的時間機會，從而錯過最佳市場時機。實際上除此之外，技術引進、並購其他公司來獲取關鍵技術並快速提高技術和商業競爭力也屬於自主創新的范疇。與自我發展構建企業核心競爭力相比，跨國並購時效強、低成本，特別是當某種知識和資源專屬於另一企業時，並購就成為獲取該優勢的唯一途徑。（4）可以繞過貿易壁壘跨國並購避開了國外知識產權保護壁壘，快速進入戰略性行業。5、現階段中國的有關政策支持企業向外發展。實施「走出去」戰略是對外開放新階段的重大舉措，鼓勵和支持有比較優勢的各種企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成了一批有實力的跨國企業和著名品牌。政府出台的配套措施是中國企業在此次「金融危機」中出海購買股權能否成功的關鍵。4跨國並購可能給產業安全帶來一些問題：一是並購之後的國內企業可能自主創新動力不足，民族品牌可能逐漸流失；二是專業技術轉移難，關鍵技術很難通過市場換技術來獲得；三是軍工、國防等行業的產業安全問題值得關注，並且對於剛剛起步、競爭不充分、容易形成區域性壟斷的行業，尤其要權衡並購的利弊。既然金融風暴的來臨給跨國並購帶來了挑戰和機遇，那麼當前應如何做好跨國並購這一國際交易呢？（1）要以反壟斷法為主要的規制外資並購和監管跨國界並購的主要法律依據。反壟斷法是各國控制並購交易對市場競爭影響的最重要的法律根據，我國要盡快完善反壟斷法，建立規制國際並購的法律框架。（2）在高技術行業領域，政府應通過適度限制外資新建進入，鼓勵並購進入的規制方式，這樣可以得到外資向國內企業轉讓較高程度技術的更大好處。因此在高技術領域現實的方法是取消外資控股的比例限制，允許外資控股甚至完全控股。5（3）減少跨國並購控制的有關程序，為正常並購企業的交易活動節約成本。我國政府對國內企業跨國並購的相關審批程序十分復雜，費時費力，這在當前國際市場劇烈動盪，機遇轉瞬即逝的情況下會延誤許多並購時機。在目前這種國際特殊時期，政府相關部門可適當放寬有關審批條件，對於有時間要求的跨國並購申請，尤其是民營企業的並購，只要是合法的就可以放行，支持民營企業抓住機會走出去。 （4）跨國並購的目的不僅是生產、市場和資本的擴張，還是利潤的擴張，這方面客觀存在著復雜的價值風險。由於存在信息不對稱，並購者不能在短時間內充分了解並分析並購對象的財務及運作情況。所以要及時與國外政府就跨國並購的控製取得協調，為共同監管跨國並購交易制度有效協調監管的措施。（5）在成立自己的專門團隊的同時，還必須藉助國際上專業的中介力量參與並購，包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓以及公關公司等機構，利用他們的優勢，全面了解並購方所在國的有關政治、經濟形勢，以及並購目標企業的相關信息及其企業文化，以便於預測、分析並購中可能發生的問題，盡量消除阻力以促使並購成功。（6）拓寬企業在跨國並購中的融資渠道，提高企業跨國並購的融資能力；減少信息不對稱，合理估計財務風險。信息是交易成功的關鍵因素，很多並購交易當中或之後經常出現財務系統不匹配、稅收黑洞等財務風險，主要是由於中國企業缺乏並購經驗，以及雙方信息不對稱造成的。業務調查是合理估計財務風險的基礎，特別是對於一些表外融資項目和過於樂觀的盈利預測，直接關繫到並購完成後企業的財務負擔及經營控制權。 由次貸危機所引發的全球經濟放緩使得未來中國的經濟發展將面臨更多的挑戰。在金融危機的背景下，經濟增長方式轉變、經濟結構調整的步伐也將會提速。對於中國的企業來說，在金融危機蔓延的今朝，增加跨國並購這種「走出去」戰略的優勢大於其他國家的競爭者。所以，我們應該抓住機遇，迎接挑戰，爭取使我們的跨國並購活動能夠在危機中不斷的發展和壯大！ 參考文獻： 1、5《跨國並購與國際資本流動》經濟管理出版社2005年11月第一版，姚戰琪·著 P211 P2402 國際商報3 中國經濟周刊4 金融之星網站

8. 中國企業在跨國並購中的機遇和挑戰

未來企業與企業的競爭，不是你並購他，就是他並購你，看似並購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。

在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益於政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球范圍內實行「大魚吃大魚、活魚吃活魚」的跨國公司並購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，並面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。

例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標致－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的並購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯佔有全球市場的絕對優勢。

又如：2002年，法國於齊諾爾公司並購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，並購交易金額達31億美元。此次並購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。

再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車製造大國的板材市場。

面對跨國公司並購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業盡快成為跨國公司並購主體或並購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。

我國企業既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司並購意識，又要調整自身經營發展戰略，推進管理變革，積極尋求與跨國公司實行並購重組及合資合作模式，以求獲取更多的資本、技術和管理方法，實現跨越式發展。

我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施「走出去」的發展戰略，在並購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。

跨國並購四點忠告

企業進行兼並僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外並購案時，應注意以下四點：

(1)必須做好兼並後整合計劃和准備：收購後整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好准備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。

(2)整體有效的管理和協調至關重要：由於整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。

(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。

(4)必須從兼並第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。

中國企業海外並購風起雲涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。

中國企業進行跨國並購僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業才是擴張成功的關鍵。

因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國並購整合的難度和挑戰空前巨大。

9. 國際風險投資有什麼特點7.商標權確立的原則 8.跨國並購有哪些類型

風險投資是由資金、技術、管理、專業人才和市場機會等要素所共同組成的投資活動，它具有以下六個特點：
一、以投資換股權方式，積極參與對新興企業的投資；
二、協助企業進行經營管理，參與企業的重大決策活動；
三、投資風險大、回報高；並由專業人員周而復始地進行各項風險投資；
四、追求投資的早日回收，而不以控制被投資公司所有權為目的；
五、風險投資公司與創業者的關系是建立在相互信任與合作的基礎之上的；
六、投資對象一般是高科技、高成長潛力的企業。
各國對商標所有權的確立，主要有以下兩種原則：
一.注冊在先原則
即商標所有權屬於首先注冊人，商標注冊是取得商標所有權的必要法律程序。採用這種原則的國家有：阿富汗，阿爾及利亞、阿根廷，奧地利、比利時、荷蘭、盧森堡、捷克、斯洛伐克、丹麥、多米尼加，埃及、玻利維亞、巴西、保加利亞、智利、中國、哥倫比亞、哥斯大黎加，古巴、義大利、日本、科威特，黎巴嫩、賴比瑞亞、利比亞，墨西哥、蒙古，摩洛哥、尼泊爾、芬蘭、法國、德意志聯邦共和國，希臘、瓜地馬拉、宏都拉斯、匈牙利、冰島，伊朗、瑞典、敘利亞，多哥、土耳其、俄羅斯、烏拉圭、委內瑞拉，南斯拉夫、尼加拉瓜，挪威、巴拉圭、秘魯、波蘭、葡萄牙、羅馬尼亞、薩爾瓦多、沙烏地阿拉伯、索馬里、西班牙、蘇丹等。採用以上注冊原則的國家又分為兩種情況，一種是(大部分國家)商標首先注冊人獲得該商標專用權，而首先使用商標的人並不能產生任何權利。如果商標的首先使用人沒有及時辦理商標注冊手續，而被別人將其商標搶先注冊，則無法再取得該商標的所有權。另一種是(少數國家)商標首先注冊人經過核准注冊的商標，在一定期限內(有的國家規定二年或三年，有的國家規定五年或七年)，商標的首先使用人可以提出指控，請求予以撤銷。如果在法定期限內，無人提出指控或指控不能成立，商標首先注冊人即可取得絕對有效的所有權。
二.使用在先原則
即只有商標首先使用人才有權注冊該商標而取得專用權。在這種原則下，商標注冊在法律上只起到聲明或宣示的作用，而不能起到確定商標所有權的作用。商標首先使用人隨時可以對別人注冊自己的商標提出異議，要求予以撤銷。這樣，商標首先注冊人的權利始終處於不確定的狀態，注冊商標隨時有遇到異議和被撤銷的可能。採用使用在先原則的國家(組織、有：非洲知識產權聯盟①、阿爾巴尼亞、安提瓜，澳大利亞、巴哈馬群島，塞普勒斯、多米尼加、厄瓜多、斐濟、甘比亞、巴林、孟加拉、巴貝多、百慕大，英屬維爾京群島、汶萊、蒲隆地，加拿大、約旦、肯亞，列支敦土登，馬拉維、馬來西亞，馬爾他、模里西斯、摩納哥、迦納，英國、蓋亞那、海地，印度，印度尼西亞、伊拉克、愛爾蘭，牙買加，沙撈越、塞席爾群島、塞拉里昂、新加坡、蘇利南、瑞士、坦尚尼亞、泰國，特立尼達——多巴哥、突尼西亞、紐西蘭、奈及利亞、巴基斯坦，巴拿馬，菲律賓，波多黎各，盧安達，沙巴，烏干達、美國、扎伊爾，尚比亞等國。
主要類型：
橫向跨國並購：
縱向跨國並購和混合跨國並購：
按跨國並購雙方的行業關系，跨國並購可以分為橫向跨國並購、縱向跨國並購和混合跨國並購。橫向跨國並購是指兩個以上國家生產或銷售相同或相似產品的企業之間的並購。其目的是擴大世界市場的份額，增加企業的國際競爭力，直至獲得世界壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤。在橫向跨國並購中，由於並購雙方有相同的行業背景和經歷，所以比較容易實現並購整合。橫向跨國並購是跨國並購中經常採用的形式。
縱向跨國並購是指兩個以上國家處於生產同一或相似產品但又處於不同生產階段的企業之間的並購。其目的通常是為了穩定和擴大原材料的供應來源或產品的銷售渠道，從而減少競爭對手的原材料供應或產品的銷售。並購雙方一般是原材料供應者或產品購買者，所以對彼此的生產狀況比較熟悉，並購後容易整合。混合跨國並購是指兩個以上國家處於不同行業的企業之間的並購。其目的是為了實現全球發展戰略和多元化經營戰略，減少單一行業經營的風險，增強企業在世界市場上的整體競爭實力。
直購和間購：
從並購企業和目標企業是否接觸來看，跨國並購可分為直接並購和間接並購。直接並購指並購企業根據自己的戰略規劃直接向目標企業提出所有權要求，或者目標企業因經營不善以及遇到難以克服的困難而向並購企業主動提出轉讓所有權，並經雙方磋商達成協議，完成所有權的轉移。間接並購是指並購企業在沒有向目標企業發出並購請求的情況下，通過在證券市場收購目標企業的股票取得對目標企業的控制權。與直接並購相比，間接並購受法律規定的制約較大，成功的概率也相對小一些。

10. 跨國並購

一、全球第五次跨國並購的新特點 1.並購規模巨大，強強聯合顯著增多，產生了許多「巨無霸」的跨國企業集團。20世紀90年代中期以來，全球涌現出了許多巨型跨國公司相互之間並購的案例，對世界經濟產生了重要影響，成為舉世矚目的焦點.如1995年美國迪尼斯公司宣布以290億美元收購美國廣播公司的母公司，成為全球最大的娛樂公司。1999年英國的沃達豐以650億美元並購美國空中通訊公司案。這些跨國公司並購的資產規模巨大，對同行業的其他公司形成了巨大的壓力。 此次全球企業並購活動不僅表現為大小企業之間的相互吞並，而且發生在兩個勢均力敵的大企業之間的並購日益增多，成為這次並購的顯著特徵。1998年艾克森—美孚兼並案以近790億美元的價格創下了行業並購史上的最高記錄；而2000年新興的互聯網公司美國在線宣布以1810億美元的價格收購著名的傳統媒體企業時代華納，成為迄今為止美國乃至世界上最大的一宗並購案。 2.並購數量增多，產業進一步向國際化發展。以美國為例，從數量上講，前四次並購浪潮中企業並購數量平均每年分別是530、916、1650和3000起。而在第五次並購浪潮中，1995年在5000起以上，1996年則達到1萬多起的記錄。1995—1997年，美國共有2.76萬家企業參與並購活動，比整個20世紀80年代的數目還多。跨國並購活動的增加，表明市場進一步全球化，產業進一步向國際化的方向發展。因為跨國並購活動目前主要發生在能源、電信、銀行業，這說明兼並國都在調整自己的產業結構，把傳統產業、夕陽產業轉移到其他國家。這種轉移需要統一的世界市場才能夠順暢。 3.在技術、資本密集的傳統領域出現了超級並購。本來在技術、資本密集的傳統領域，市場集中度已很高，並有壟斷之嫌，但在這次的跨國並購浪潮中，仍出現了多起超級並購案例。如1998年德國戴母勒—賓士汽車公司以400億美元的價格並購美國的克萊斯勒公司，組成世界第二大汽車集團；2000年英國沃達豐以約1320億美元的價格兼並德國的曼內斯曼電訊，成為全球最大的超級並購案例。這些兼並案追求的是能在未來激烈的國際市場競爭中謀求資源的最優配置，增強企業集團的競爭力。 4.橫向並購顯著增加，換股成為主要交易方式。從並購雙方的行業相互關系劃分，跨國並購主要有三種方式：競爭對手之間的橫向並購、供應商和客戶之間合並的縱向並購和既非競爭對手、又在縱向上不具有現實或潛在橫向關系的企業之間的混合並購。據有關資料顯示，1997-1999年，橫向並購在全部國際並購中的比重由1993年的50%左右上升到70%；垂直並購在全部跨國並購中的比重除1987年一度接近20%外，在1998—1999年間基本保持在10%以下；而混合並購在全球並購中的比重由1993年的40%左右下降到目前的30%以下。自20世紀90年代中期以來，橫向跨國並購在全球並購中所佔的份額不管是從數量還是價值看都占絕對優勢。從近兩年來世界跨國並購的趨勢看，在企業並購支付中現金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國企業並購中，現金支付比重從1976年的52%降到1996年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1976年的26%和20%增長到1996年的29%和28%。可見美國企業並購支付方式尤以股票交易為主。 5.跨國企業兼並與剝離並存。一方面各公司爭相並購其他公司；而另一方面也紛紛把與自己主要業務無關的分支機構出售出去。如通用汽車把所屬的電子數據系統公司出售出去，這與第三次兼並浪潮中的多元化經營形成了鮮明的對比。 中國企業參與跨國並購的利弊分析 並購，是指一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的部分或全部資產或股權，以取得對該企業的控制權的一種經濟行為。進入90年代以來，跨國並購浪潮愈演愈烈。發達國家強強聯手進行兼並重組的案例層出不窮，德國戴姆勒－賓士與美國克萊斯勒、法國雷諾與日本日產、德意志銀行與美孚銀行、bp與阿莫科這些大型集團之間的相互並購，極大地增強了各自的競爭實力，使之成為各自產業中的「巨無霸」。而發達國家企業對發展中國家企業的並購數量和金額也在迅速增加，尤其是亞洲金融危機以後，由於亞洲各國資產普遍嚴重低估，歐美一些大型企業集團紛紛斥巨資大舉兼並收購亞洲的企業。 經濟全球化趨勢使跨國公司在世界范圍內建立生產體系，最大限度地合理利用資源，實現利潤最大化成為必然。跨國並購能使國外企業利用東道國企業原有的生產能力和銷售渠道，一般可以享受東道國給予的優惠政策，同時將核心技術掌握在跨國公司內部，相比直接商品出口又可減少民族抵觸情緒，因而受到跨國公司的青睞。隨著中國國有企業股份制改造的逐步深化和中國入世進程的日益臨近，中國也必將越來越深地捲入這次跨國並購的浪潮之中。中國有著豐富的自然資源、廉價的各種層次的勞動力，更重要的是中國擁有現實的和潛在的巨大消費市場。對中國國內企業進行並購，既可以減少競爭對手，又可以使跨國公司更加快速有效地進入中國市場。可以預見，在不久的將來，跨國公司對國內企業的並購也必將大規模地展開。而中國企業相對於跨國公司實力弱小，無論是資金還是技術上都無法與之抗衡，國有企業改革由於產權、資金等問題步履維艱。為在未來的激烈競爭中免遭淘汰，中國企業也希望藉助外資發展壯大，這就形成了並購的基礎。 利弊 一、有利方面 1.可以為國有企業技術改造提供新的資金來源。 長期的計劃經濟體制，造成國有企業自身積累不足，缺乏技術改造所需的資金，限制了企業擴大再生產的能力。缺乏技術改造所需的資金積累必然導致企業發展缺乏後勁，一遇競爭即面臨困境。國有企業要轉換機制、走出困境，一要靠深化改革，二要靠加大技改投資力度，三要靠減輕負債和社會負擔。這三項措施都需要資金投入。當前企業資金的主要來源：一是銀行貸款，二是企業自籌，三是利用外資。由於企業負債日益加重，償還能力不足，貸款越來越困難；企業經濟效益不斷惡化，已沒有積累的能力。因此，直接利用外資就成為國有企業籌資的重要渠道。直接利用外資嫁接改造老企業對彌補工業技改的資金缺口發揮了重要的作用。在日益激烈的市場競爭中，企業需要持續地進行技術升級換代，如果沒有持續的技改投入，即使企業目前經濟效益比較好，在長期競爭中也將難以維持。天津的一批家電企業，電子通信產業企業和一些機械工業企業就是在這種背景下與外商合資的。這些企業合資後，不僅提高了市場競爭力，而且增強了發展後勁。 2.可以推進技術進步和產業升級。 不可否認，跨國公司近年來引入中國的技術絕大多數並非是其最先進的，有些甚至是已經處於衰退期的成熟技術，盡管如此，絕大多數技術仍高於國內水平。跨國並購可以推動國內企業的技術進步，並通過技術外溢和擴散等途徑帶動國內同行業企業的技術升級。由中方控股的上海貝爾電話設備公司，現在已成為世界上規模最大的程式控制交換機生產企業。在電梯業，我國企業先後與瑞士迅達、美國奧的斯、日本三菱和日立分別在北京、天津和廣州建立四個合資企業。十年間，中國電梯行業在技術上進步了30年，產業規模和產量提高了幾百倍。在四家合資電梯企業迅速發展的同時，有100多家小電梯企業也還在發展，僅有很少一部分的高級電梯需進口。 3.可以促使國有企業轉換機制 傳統的計劃體制下，國企產權關系不明晰，投資主體不明確。近十年來，國企不斷進行改革，但所有者與經營者之間、企業效率與就業之間、骨幹企業與其負擔的社會福利團體之間的關系始終不能有效理清。國有企業引入外國直接投資，實現了國有企業與外商資本的結合，不僅改變了國有企業單一的資產結構，而且通過產權界定、資產評估、建立法人治理結構，使產權關系明晰；國有資產與外資合二為一，資本追逐利潤的屬性便顯現出來，一改國有資產動力不足、約束力軟化的弊端；資本要求增值的本性將毫不留情地排除一切非生產經營因素的干擾，甩掉企業的「包袱」，實現要素的合理組合和技術進步；由於合資企業外商參與管理，並參照合資企業法運作，這就從產權和法律制度上解決了政企不分的問題。與此同時，合資企業採用與現代市場經濟相適應的管理制度和管理方法，在工資制度上引入激勵和約束機制，並依法建立起企業員工的社會保障制度，從而使企業成為能夠與市場經濟完全接軌的市場競爭主體。與此同時，並購重組時國企可以與跨國公司進行協商，採取多種途徑來解決富餘人員的安置和債務償還問題，這對處於停產、半停產和嚴重虧損狀態的國企來說更是一條較好的出路。 4.可以使國內企業更有效地參與國際分工。 根據維農的產品生命周期理論，一種產品的生產依次在創新國、其他發達國家和發展中國家之間轉移。在向發展中國家轉移的時候，跨國公司會考慮已有的分支機構和生產能力。在同等條件下，如跨國公司在中國有其權益，會優先考慮將生產轉移到中國來，從而使中國較其他發展中國家獲得一定的技術優勢。 5.可以培養高級技術和管理人才。 通過並購，跨國公司可以將先進的技術和管理理念帶入中國。企業並購後在其中工作的中方技術和管理人員，將構成未來中國企業的有生力量。 二、不利方面 1.技術方面。 技術競爭是企業競爭的核心。前面已經提到，單純依靠並購由跨國公司引入先進技術存在很大的局限性。跨國公司一貫依靠技術壟斷來實現其對市場的不同程度的壟斷，而且往往對市場壟斷程度越高，就越不願將技術轉移給東道國。跨國公司看重的是東道國的市場，不會心甘情願地在這個市場上培育出一個強勁的對手。以汽車工業為例，據國內學者研究，從50-60年代對拉美汽車工業的控制，到80年代後期對中國汽車產業的控制，跨國公司實行的首先在於非股權控制，而不是以股權控制為主。外國汽車公司直接投資中國的形式是中外合資經營，對建立的「四大中外合資企業」的控制主要不是來自股權控制，而是從市場標准、技術缺口、品牌和知識產權及質量認證等方面，使中國的汽車工業四大合資企業完全置於外方的控制之中。在這樣的形勢下，中國汽車業（主要是指轎車）自主開發能力以及高水平地達到國際要求的國產化能力難能進步是不令人奇怪的。合資10年，上海桑塔納戴著「十年一貫制」的帽子，並沒有什麼開發能力可言。相反，有跡象表明，限制合資企業中方的自主開發能力是某些外商喜歡用ckd（完全散件組裝）方式的原因。在這種ckd的模式下，中國企業永遠只能獲得即將過時的生產技術，甚至連這種技術也無從獲得。中方盡管擁有多數股權，但技術引進決策權掌握在外方手中，只能淪為跨國公司全球生產體系中的低級加工組裝工廠。這反映出跨國公司始終將核心技術和研究開發掌握在母國手中，對東道國的技術進步作用極為有限。 跨國並購後，跨國公司子公司可以通過對當地技術研究人員的培訓，提高他們的科技開發素質，這可能改善國內的技術創新環境，因為科技開發人員可以在國內外廠商之間流動。但是，外資進入國內市場，同時還會提高技術人員的僱傭成本，這就從相反的方向影響了研究開發成本。而且，正是由於財務雄厚的跨國公司抬高了技術人員薪水，國內企業的研究與開發隊伍穩定性更差了，這可能對這些企業技術創新過程的連貫性帶來深刻的影響。總的看來，跨國公司對國內廠商創新能力這方面的影響非常復雜，很難估測其凈效應。 技術擴散是國內廠商研究開發創新動力和能力受影響的另一渠道。由於研究人員在公司間的流動性導致的技術泄密、產品拆裝等模仿手段的使用，以及跨國公司本身的示範作用等因素，都避免不了導致跨國公司技術不同程度的無意擴散。它雖可能使國內廠商獲益，卻也會抑制它的技術創新動機。在存在技術擴散的環境，不僅模仿者的產品會使創新廠商失去一部分市場，使後者無法實現其創新的全部價值，而且模仿者還提高了技術創新能力，對對手未來的市場地位形成潛在威脅。所以研究開發溢出效應降低了廠商的創新動機。 2.跨國並購可能會抑制國內企業家要素的積累和成長。 發展中國家的經濟發展除了依靠資本、技術等要素的積累和成長外，更重要的是依靠本地企業家要素的積累和成長。企業家要素是當地技術、生產和組織創新的源泉，也是調動當地各種資源，形成當地經濟長期發展基礎的關鍵要素。跨國公司在兼並與收購後為了貫徹其全球戰略，往往會控制公司的主要領導地位，原有中方領導者或者被迫服從跨國公司的全球戰略安排，或者被排擠到次要位置。同時，跨國公司為在東道國取得壟斷高額利潤，往往採取傾銷等手段打擊國內同類競爭者。跨國公司憑借其雄厚的財力，在廣告、銷售渠道等方面採取咄咄逼人的態度，往往使得國內企業家無法與之抗衡而導致企業破產倒閉或者陷入苦境。國內手機市場洋品牌一統天下，膠片市場上柯達、富士兩巨頭的低價傾銷，以及飲料市場上兩家「可樂」的稱霸，無一不體現了公司對當地企業家要素的壓制與排斥，結果造成相應領域本國經濟長期發展動力的不足。 3.會導致本國企業在國際分工中的依賴性。 在當代國際分工中，企業的研究開發能力、管理技能和銷售技能是一個國家在國際分工中處於優勢地位的基礎。中國的企業一般還不具備這種能力與技能，在很大程度上是被動地被跨國公司捲入國際分工活動，這就造成其在參與國際分工中對發達國家跨國公司在技術、管理和銷售渠道等方面的依賴。 4.可能會導致國民財富的流失。 跨國公司在收購兼並國有企業時，傾向於低估國有企業資產，在國有企業處於經營困境時表現得尤為突出。如果並購前沒有對國企的有形資產和無形資產進行合理評估，往往會在並購中造成國有資產的大量流失。近年來與外商合資的國內企業的名牌、商標一個個消失，應在未來並購中引起相關人士的高度重視。 此外，並購後外方的利潤匯出也值得關注。目前我國市場機遇空間廣闊，外商把大量利潤以再投資的形式追加到三資企業中，但這只是暫時現象。當外商完成規模擴張後，大量利潤匯出在所難免。外商壟斷了我國的某些行業，使他們不僅可以獲得正常利潤，而且也能獲得超額壟斷利潤，這是國民財富的巨大流失。 5.可能會削弱國家宏觀調控力度。 一些公司的子公司已經遍布於我國國民經濟各個行業，並在部分行業形成寡頭壟斷和獨家壟斷的局面。這些行業經營發展戰略，已經脫離了國家的行業監督，如子午線輪胎、液壓挖掘機、程式控制交換機、部分家電產品，在企業數量、生產品種和規模、生產布局等方面，行業主管部門、國家綜合經濟管理部門都無從干預和協調。跨國公司母公司從其全球戰略經營出發，來安排子公司在我國的發展，不僅背離的行業總體規劃，而且使國家的金融政策、財政政策的宏觀調控手段的調節力度下降。例如，跨國公司可以在全球范圍內投資，它們在我國國內的子公司可以對金融政策作出較少的反應；跨國公司的子公司可以採用高進低出、轉移定價，抽逃利潤的方法，使企業長期微利或虧損，以逃避稅收，從而損害國家財政政策。 對策 基於以上利弊分析，我國的企業在接受跨國公司並購時應堅持兩個基本原則，一是跨國公司及其外國直接投資活動的介入應當以不損害當地企業的成長發育為限，二是跨國公司永遠只是促使當地企業發展的一個配角，而不是主角。超越了這些限製造成的只是對當地經濟發展潛力（資源比較優勢）的浪費和對當地「自立」根基（當地企業）的扼殺。反之，如果是外國直接投資適度介入，則跨國公司還會促使當地企業的成長及東道國自立目標的快速實現。 具體說來： 1.要保護和發展支柱產業。凡涉及到國計民生和國家安全的產業，在並購中一定要堅持中方的多數股權以及技術的控制權。 2.針對不同行業制定不同的技術引進標准和增值率。要盡量避免跨國公司通過並購提供低水平技術，導致並購後的企業停留在跨國公司全球價值增值鏈條中的低水平層次這種情況。對於並購後企業產品價值增值超過相應標準的行為還可以給予優惠。 3.完善國內競爭法規。應制定反壟斷法，完善《反不正當競爭法》，盡量減少由於外資進入而導致的市場扭曲和對本國企業家才能要素的抑制。 4.完善並購前國有企業資產評估機制。堅持建立高質量的資產評估隊伍和公正的評估機構，評估時要充分考慮國內企業原有市場、商標、商譽等無形資產的價值。 跨國並購浪潮給我國的企業帶來了挑戰，也帶來了機遇。面對虎視眈眈的國外跨國公司，中國企業家要調整好自己的心態，在即將到來的國企兼並收購浪潮中，保持民族產業的相對獨立性，並藉助兼並與收購使自己的企業發展壯大。同時，中國企業也應在條件具備的情況下走出國門，去兼並收購國外的企業，以使跨國並購的種種優勢在我們自己身上得以實現。 這里所說的支柱產業，不僅包括能源、化工、電子、鋼鐵等傳統的在國民經濟中佔有重要地位的產業，更應當包括信息、生物、新材料等高新技術產業，它們代表未來國際生產分工的制高點，決定著未來世界財富的分配。在這些領域中，應有限制地實施市場准入，不能全面開放。即使允許這些領域的兼並與收購，也要確保中方的多數股權和絕對的技術決策權。在這方面，無論是美、日等發達國家還是韓國等新興工業化國家，都不同程度地強調「民族產業」的問題。美國80年代曾就外國人以收購股票形式對美國企業並購、進而接收美國的經濟主權這一問題進行過深入的討論，並根據1988年通過的貿易法案中的5021條款，制定了為國家安全而採取的限制性措施，主要內容是，凡是被認為影響了美國國家安全的企業並購活動要受到專門委員會的審查。總統根據該委員會的建議，可以下令阻止外國投資者的該類活動。日本則一貫有制度不透明、非貿易壁壘多的名聲。韓國則規定外資企業不準與當地企業競爭，更不用說收購當地企業了，而且還有外資逐漸退出的要求。